Klub Menedżera

Menedżerskie decyzje i działania wynikają z wyboru jednego z możliwych rozwiązań, sformułowanych na podstawie wiedzy i doświadczenia menedżera. Rutyna, nawyki, przyzwyczajenia i ograniczenia stanowią zagrożenie dla właściwego wyboru i skutecznej decyzji. Dlatego należy je eliminować. Podjęcie prawidłowej decyzji uwarunkowane jest od wielu czynników, między innymi od: włączenia w proces decyzyjny samoświadomości menedżera, kontrolowania wpływu na wybór rozwiązania, sformułowania własnych ograniczeń i możliwości oraz wykorzystania w praktyce informacji płynących z wykonanego wcześniej portretu osobowości i uzyskanej wiedzy o cechach osobowości.

Menedżer nie jest w stanie zupełnie zmienić swych możliwości i ograniczeń, ale może – i powinien – znać swe cechy osobowości i kontrolować je, jednocześnie maksymalizując możliwości i minimalizując rolę ograniczeń. Podobnie jak w oparciu o wiedzę menedżerowie powinni umieć wykorzystać swą rutynę, nawyki i doświadczenie do szybkiego podejmowania decyzji powtarzalnych, tak samoświadomość powinna zabezpieczać menedżera przed powtarzaniem wypróbowanych schematów decyzyjnych w przypadku decyzji nietypowych.

Menedżerowie, którym przez lata udaje się funkcjonować na raz osiągniętym poziomie, to ci, którzy w nawale obowiązków nie zapomnieli, że muszą kontrolować także siebie samych. Tylko tacy są naprawdę skuteczni.

W praktyce zarządzania menedżerskie porażki i klęski wynikają z prostych błędów, których przyczyny tkwią w ograniczeniach samych menedżerów. O ograniczeniach tych menedżerowie jednak chętnie zapominają. Badanie przyczyn porażek produktów, firm i menedżerów wskazuje na nierozerwalny związek między osobowością zarządzającego a jego organizacją i jej otoczeniem. Zdolność łączenia możliwości i kontrolowania ograniczeń przynosi sukces.

Czy można sobie wyobrazić decyzję bardziej niedorzeczną niż ta, jaką podjęli menedżerowie Coca-Cola Company, korporacji sprzedającej swój produkt prawie miliardowi ludzi na świecie, decydując się na wycofanie najpopularniejszego napoju świata i zastąpienie go nowym? Postąpili tak w 1985 roku. Nowo wprowadzony napój New Coke znikł jednak równie szybko, jak się pojawił. Rozpowszechniana później opinia, że działanie takie miało na celu wycenę marki, było próbą ratowania utraconej twarzy. Szef Coca-Coli zapewniał wówczas: „Mówicie o marketingowym błędzie lub ukartowanym manewrowaniu rynkiem. W rzeczywistości nie jesteśmy ani tacy tępi, ani tacy cwani”.

A cóż można powiedzieć o odwiecznym rywalu Coca-Coli, Pepsi? Jej szef najpierw podsumował konkurencję słowami: „Nie mogą zmienić smaku swego flagowego produktu. Nie potrafią zmienić jego wizerunku. Wszystko, na co ich stać, to obrona dziedzictwa, którego o mało nie utracili w 1985 roku”. A później, w 1992 roku, menedżerowie Pepsi wprowadzili na rynek Crystal Pepsi – napój bezkofeinowy i niemal zupełnie pozbawiony smaku Pepsi. Po roku zniknął z rynku.

Jaki jest powód tak, zdawałoby się, oczywistych porażek? Tak oczywistego zmniejszenia menedżerskiej skuteczności? Przecież przytoczone przykłady dotyczą największych światowych korporacji, a zatem i menedżerów o największych możliwościach...

Najczęstszą przyczyną wielkich i małych porażek jest skupienie uwagi menedżera na organizacji lub otoczeniu oraz pomijanie występujących między menedżerem a organizacją i rynkiem zależności, a także wynikających z nich konsekwencji.

Menedżerowie Coca-Coli czy Pepsi nie byli, mówiąc słowami tych pierwszych, ani tak tępi, ani tak cwani. Po prostu skoncentrowali uwagę na tylko jednym elemencie – w tym wypadku na otoczeniu – zapominając, że ich obowiązkiem jest też kontrolowanie własnej próżności i poczucia nieomylności zrodzonego z dotychczasowych sukcesów (jednym z nich był np. wprowadzony na rynek w 1982 roku produkt o nazwie Diet Coke. Smak bliski oryginalnemu w połączeniu z modą na dietetyczność sprawił, że napój ten stał się popularny).

Menedżerowie Coca-Coli czuli rosnącą siłę Pepsi, która przejmowała rynek dzięki skutecznej kampanii reklamowej – stawiającej na młodzież i odwołującej się do wizerunku trwającej od lat sześćdziesiątych młodzieżowej kontrkultury. W odpowiedzi postanowili więc ulepszyć swój sztandarowy produkt i… szukając nowości, zabili colę. Kilka lat później podobnie postąpili menedżerowie Pepsi. Dostrzegli ogromny potencjał gwałtownie rosnącego rynku napojów niegazowanych i chcieli go wykorzystać. Upodobniwszy pepsi do wody, zabili pepsi.

W jaki sposób można zatem ograniczyć podobne błędy w procesie decyzyjnym? Otóż prawdopodobieństwo popełnienia błędu jest o wiele mniejsze, gdy menedżer kontroluje nie tylko informacje dotyczące rynku i organizacji, ale także własne możliwości i ograniczenia. W ten sposób kontroluje on bowiem również związki między tymi trzema obszarami informacji.

Coraz powszechniejszy i łatwiejszy dostęp do informacji niesie ze sobą rozmaite konsekwencje, między innymi przyrost i rozwój związków łączących otoczenie, organizację i menedżera, co wywołuje sprzężenie zwrotne między tymi obszarami.

Analiza związków ograniczeń i możliwości pozwala na prawidłowe określenie konsekwencji mocnych i słabych stron osobowości – na przykład predyspozycji do decydowania lub doradzania. Samoświadomość (i wynikające z niej uzupełniające treningi) umożliwia rozwój kariery i skuteczność, zarówno w trakcie pełnienia najwyższych funkcji w hierarchii organizacji (decydowanie), jak i funkcji niższych (doradzanie). Sprawia, że świetni wiceprezesi (doradcy) sprawdzają się też jako prezesi (decydujący).

Również w wypadku relacji menedżerów z małymi lub dużymi organizacjami skuteczność zależna jest od wiedzy o sobie (samoświadomość) i o organizacji (związki zdarzeń). W małej firmie menedżer osiąga skuteczność dzięki lepszej od innych znajomości reguł rządzących otoczeniem. W firmie dużej nadrzędne znaczenie dla skuteczności ma znajomość reguł rządzących organizacją. Niezależnie zaś od wielkości firmy, znajomość własnych możliwości i ograniczeń pozwala skuteczniej, bardziej optymalni wykorzystać wiedzę o organizacji, rynku czy otaczającej rzeczywistości – takiej, jaka ona naprawdę jest, a nie takiej, jaka chcielibyśmy, by była.

W zarządzaniu, ze względu na ograniczenia czasowe i nigdy niepełny zbiór informacji, menedżer nie ma możliwości podejmowania decyzji optymalnych. Toteż w praktyce skuteczność oznacza zdolność do podejmowania decyzji realnych, których wykonanie da maksymalne, możliwe do osiągnięcia efekty.