Skuteczność zarządzania Przejdź do:
OGRANICZENIA SKUTECZNOŚCI ZWIĄZANE Z ORGANIZACJĄ
Gry wewnętrzne
Organizacja niechętnie godzi się na zmiany sposobu swojego funkcjonowania z powodu zmian otoczenia. Niezmienność wewnątrz organizacji jest bowiem gwarancją bezpieczeństwa personalnego osób pracujących w jej poszczególnych strukturach. Paradoksalnie, tylko reagowanie na zmiany gwarantuje bezpieczeństwo organizacji i jej pracownikom.
Przykład. Barings Bank był do 1995 roku najstarszym brytyjskim bankiem inwestycyjnym, działającym od roku 1762. W chwili upadku został kupiony przez ING za symbolicznego funta. Bank upadł, kiedy okazało się, że stracił 827 milionów funtów wskutek nieudanych spekulacji maklera z singapurskiego oddziału banku. Nick Leeson grał na rynku instrumentów pochodnych od 1992 roku, przekraczając bez wiedzy przełożonych zakres swoich uprawnień zarówno jeśli chodzi o kwoty zakupów, jak i rodzaj prowadzonych transakcji. Zaczął od 2 milionów funtów strat i przez kolejne lata starał się odzyskać utracone pieniądze. Trwało to do roku 1995, kiedy nie był już w stanie ukryć 827 milionów funtów długu. Został skazany za oszustwo.
Ów proceder Leesona okazał się możliwy, ponieważ Barings Bank, przytłoczony swą wielką brytyjską tradycją, nie nadążał za rozwojem rynku – zajmował się wszystkimi produktami rynku inwestycji, ale nie zmieniał swych zasad funkcjonowania. W wyniku badań nad organizacją prowadzonych po jej upadku ustalono, że: po pierwsze, brakowało w niej szczegółowych zasad określających odpowiedzialność za działalność prowadzoną przez pracowników z wydelegowanymi uprawnieniami; po drugie, nie było kontroli wewnętrznych; po trzecie, nie istniały procedury badania i eliminowania słabości systemu zarządzania ryzykiem.
Nick Leeson mieszka obecnie w Irlandii. Wyszedł z więzienia w 1999 roku z powodu choroby. Wyzdrowiał, a swoje przeżycia opisał w książkach: Rogue Trader (1997) i Back from the Brink: Coping with Stress (2005). O wydarzeniach przedstawionych w pierwszej książce opowiada również film pod takim samym tytułem.
Grupy interesów
Organizacja ustala swoje cele. Ich realizacja jest wypadkową działań podjętych przez poszczególne struktury (co jest równoznaczne z działaniami odpowiedzialnych za nie ludzi).
Przykład. Wytwórnia filmowa United Artist została założona w 1919 roku przez grupę młodych aktorów rozkochujących w sobie coraz szersze rzesze miłośników kina. Gwiazdy, takie jak Mary Pickford, Charlie Chaplin, Douglas Fairbanks, oraz reżyser David Wark Griffith zainwestowali pieniądze i zaczęli produkować filmy. Wytwórnia funkcjonowała do roku 1982, kiedy to ogłosiła bankructwo i została przejęta przez konkurenta, wytwórnię Metro Goldwyn Mayer.
Wytwórnie filmowe są dość nietypowymi organizacjami. Dla każdego filmu tworzy się osobny budżet i zarazem osobną strukturę, kierowaną przez reżysera lub producenta. Michael Cimino trafił do świata filmu dzięki poparciu Clinta Eastwooda, wielkiej marki Hollywood, wycenianej na miliard dolarów. Napisał scenariusz do Siły magnum – filmu z 1973 roku, kolejnej kreacji Eastwooda w roli Brudnego Harry’ego, policjanta kochającego własną skuteczność. Eastwood umożliwił Cimino reżyserski debiut filmem pod tytułem Lekka Stopa (1974). Drugi film tego reżysera, Łowca jeleni, wdarł się na szczyt – zdobył uznanie Amerykańskiej Akademii Filmowej, która w 1978 roku przyznała Oscara i reżyserowi, i filmowi.
Obraz ten stał się wielkim wydarzeniem finansowym, ale też artystycznym i politycznym (pokazał wojnę w Wietnamie „od podszewki”, włącznie z ukrywanymi wpływami Sowietów na Wietkong i z azjatyckim okrucieństwem wobec słabszych). Następnie Cimino został zatrudniony przez UA. Wydał 44 miliony dolarów na epicki western Wrota niebios. Okazało się jednak, że wpływy ze sprzedaży biletów wyniosły zaledwie 3 miliony dolarów. Kasowa klęska Wrót niebios i upadek United Artist zamknęły rozpoczętą w latach siedemdziesiątych modę na wielkie epickie opowieści, takie jak Ojciec chrzestny, Gwiezdne wojny czy Łowca jeleni.
Wytwórnie filmowe ustaliły nowe cele. Jednak powód, jaki im przyświecał, był ten sam, co zawsze – pieniądze płynące z sukcesu kasowego.
Konflikty wewnętrzne
Organizacja żyje emocjami, nie racjonalnym myśleniem.
Przykład. 19 listopada 1959 roku Ford Motor Company ogłosiła zakończenie produkcji samochodów marki Edsel. Straty nie złamały Forda, ale pochłonęły większość pieniędzy uzyskanych z debiutu giełdowego w roku 1956. Koncern prowadzony w latach pięćdziesiątych przez HF2, wnuka Henry’ego Forda, realizując projekt związany z marką Edsel, stracił 350 milionów dolarów. Markę tę popierał i nadzorował HF2 – w latach 1945–1960 prezes, a do 1980 roku przewodniczący rady. Kiedy odchodził na emeryturę, Ford był czwartym co do wielkości przemysłowym koncernem Ameryki. Dzięki wysiłkom HF2 czy pomimo nich?
FMC zachwyciła klientów w 1964 roku nową marką sportowego samochodu w wielu wersjach wyposażenia. Mustang, bo o nim mowa, miał charakterystyczne logo pędzącego dzikiego konia na tle czerwonych, niebieskich i białych pasów symbolizujących Stany Zjednoczone Ameryki. Powstanie marki nadzorował Lee Iacocca, dyrektor generalny Forda. Od 1964 roku do 2009 Mustanga zakupiło ponad 8 milionów kierowców. Ford wprowadzał systematyczne zmiany, produkując dotąd dziewięć generacji tej marki (ostatnią w latach 2004–2009).
HF2 nie znosił dyrektora generalnego Forda (tak przynajmniej utrzymuje w swej autobiografii ten ostatni) i doprowadził do jego zwolnienia. Historia marek Edsel i Mustang podpowiada, że wiarygodniejszy jest Iacocca. Dyrektor generalny okazał się wizjonerem, czego dowiódł, przechodząc z Forda do Chryslera i ratując tę firmę przed bankructwem, głównie dzięki swym nowatorskim projektom, takim jak minivany. Otóż Iacocca twierdzi, że przewidywał wielkie fuzje światowych producentów aut i chciał, by to właśnie Ford był inicjatorem takich fuzji z innymi producentami samochodów. HF2 jednak stanowczo się temu sprzeciwiał. W efekcie doprowadziło to do kłótni i odejście dyrektora generalnego do zagrożonego upadkiem Chryslera. Wkrótce później Ford Motor Company, zamiast zająć rynek po upadku konkurenta, musiał zwiększyć wysiłki, by odpowiedzieć na rosnące znaczenie Chryslera.
GM do momentu bankructwa był poza konkurencją.
Struktury
Organizacja narzuca ocenę problemu zależnie od odpowiedzialności i obowiązków związanych z zajmowaną funkcją.
Przykład. Ford Motor Company i spektakularna porażka jego marki Edsel oraz wielkie zwycięstwo marki Mustang stanowią przykłady na to, jak mocno klęski i zwycięstwa uzależnione są od ludzi z konkretnych struktur w organizacji. W wielkich korporacjach nie sposób traktować złożonych projektów jako zależnych od jednego tyko elementu organizacji – należy rozróżnić struktury decydujące od towarzyszących. Projekt modelu Edsel został podporządkowany producentowi. Projekt Mustanga – klientom.
Edsela wycofano z produkcji z powodu brzydkiego nadwozia, drażniącej nazwy, wysokiej ceny i ogólnej słabej jakości. Decyzje dotyczące marki i zasad jej wprowadzenia na rynek zapadały w gronie dyrektorów, zarządu i rady. Tu rządził HF2. Po sukcesie Thunderbirda z 1954 roku zaplanowany na 1958 rok Edsel przygotowywany był w sposób podobny jak jego poprzednik. Mustang natomiast stał się legendą motoryzacji dzięki klientom, których uwagi i opinie były brane pod uwagę na każdym etapie projektowania i testowania prototypów. Decyzje zapadały w gronie projektantów i sprzedawców. Tu rządził Lee Iacocca. Zatroszczono się o każdy element, którego w swoich opiniach domagali się od sportowego samochodu jego przyszli kierowcy, młodzi Amerykanie początku lat sześćdziesiątych. To ich zdaniu podporządkowane były struktury organizacji.
Dzisiaj pierwsze serie obu tych modeli są w równym stopniu atrakcyjne dla kolekcjonerów i inwestorów kupujących przedmioty rzadkie.
Powiązania
Organizacja nie toleruje obcej struktury. Zawsze będzie dążyć do tego, by sobie ją podporządkować. Outsourcing możliwy jest wyłącznie w wypadku wyrażenia przez organizację sprzedającą usługę zgody na podporządkowanie się.
Przykład. W 1978 roku Ford Motor Company przegrał spór sądowy z Robertem Kearnsem. Cztery lata później podobny wyrok zapadł w sprawie Chrysler Corporation. Ford uzyskał porozumienie z wynalazcą za 10,1 miliona dolarów, a Chrysler za 18,7 milionów dolarów (zamienione w 1995 roku na 30 milionów dolarów odszkodowania dla Roberta Kearnsa). Różnica wynikła z faktu, że Ford zapłacił za porozumienie o zaprzestaniu wzajemnych roszczeń, ale nie za naruszenie praw patentowych Roberta Kearnsa. W przypadku sprawy z Chryslerem Kearns miał już pieniądze na opłacenie postępowania, które zakończyło się uznaniem naruszenia praw patentu przez Chryslera i większą opłatą.
Opatentowany w 1964 roku wynalazek Kearnsa – wycieraczki z elektroniczną regulacją dla samochodów – którego prototyp autor przekazał do testowania Fordowi, był i jest stosowany od 1969 roku w dziesiątkach milionów aut. Właściciel patentu nie otrzymywał jednak z tego tytułu żadnych opłat – przypadła mu w udziale zaledwie namiastka pieniędzy, które miał zarobić jako właściciel fabryki produkującej takie wycieraczki dla Ford Motor Company, a później również dla pozostałych producentów samochodów. Uzyskanie opłaty w zamian za zaprzestanie kolejnych procesów z producentami samochodów zajęło mu dwanaście lat. Dochodząc swych praw, Robert Kearns stracił rodzinę (rozwód), zdrowie (szpital psychiatryczny) i pracę (wykładowca uniwersytecki).
Nie wygrał z systemem. System go zneutralizował.
Procedury
Organizacja buduje swą hierarchię za pomocą przydzielanych uprawnień, odpowiedzialności i zróżnicowanego dostępu do informacji.
Przykład. Założona w 1928 roku firma Columbia Broadcasting System miała być największą siecią radiową Ameryki – i taką się stała. Jej właściciel, William S. Paley, osiągnąwszy to, co zamierzał, zajął się tworzeniem sieci telewizyjnej. Tak rozpoczęła się historia jednej z największych amerykańskich sieci medialnych.
W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych jeden z magazynów sieci CBS News, zatytułowany 60 Minutes, stał się synonimem dziennikarskiej wiarygodności i poszukiwania prawdy o złożonym świecie, otaczającym dziennikarzy i producentów. Prowadzony przez Mike’a Wallace’a program produkowany był przez byłego dziennikarza „New York Timesa”, Lowella Bergmana, który zaczął pracę w CBS News w 1983 roku, a w 1996 uważał się za współautora sukcesu i prestiżu programu oraz za gwaranta jego wiarygodności. 4 lutego 1996 w 60 Minutes wyemitowano wywiad Mike’a Wallace’a z Jeffreyem Wigandem. Odcinek ten stał się medialną sensacją, ale równocześnie zagrożeniem dla CBS.
Sensacyjna okazała się relacja Wiganda o jego zwolnieniu z koncernu Brown & Williamson po tym, jak zaprotestował przeciwko chemicznemu zwiększaniu ilości nikotyny w dymie papierosowym, co prowadziło do zwiększenia uzależnienia i częstszych chorób. Za zagrożenie uznano zaś ocenzurowanie przez Erica Klustera, szefa CBS News, cytowanych w 60 Minutes wypowiedzi – po tym, jak Brown & Williamson zagroził wykupieniem całej sieci.
Lowell i Wigand rozpoczęli w Ameryce Północnej krucjatę przeciwko producentom papierosów. Dokonali tego, przekraczając swe uprawnienia, zakres odpowiedzialności i zdradzając informacje przydzielone im przez organizacje, w których funkcjonowali.
Przywództwo nieformalne
Organizacja określa formalny zakres władzy przyporządkowanej funkcji, ale nie zapewnia rzeczywistej władzy. Władza realna wynika głównie z osobowości, a nie z miejsca w hierarchii.
Przykład. W 1994 roku bankructwo ogłosiła Commodore International, firma, która w latach osiemdziesiątych swymi produktami spopularyzowała komputer domowy. Jej Amiga nie sprostała konkurencyjnym PC. Zarząd Commodore nie przygotował odpowiedzi na ekspansję PC IBM, Apple i innych producentów komputerów osobistych. W firmie zabrakło przede wszystkim jej założyciela i pierwszego właściciela, Jacka Tramiela, który zaczynał w 1954 roku od produkcji maszyn do pisania. Tańsze maszyny japońskich firm zmusiły go w 1962 do zmiany produkcji na sumatory. Kiedy i te w 1970 roku zaczęły przegrywać konkurencję cenową z produktami japońskimi, przekonał prezesa i ówczesnego głównego właściciela CI, Irvinga Goulda, do zainwestowania w produkcję kalkulatorów elektronicznych. Gould uległ i zgodził się na zainwestowanie w zmianę produkcji. Uczynił to raz jeszcze w połowie lat siedemdziesiątych i od tego czasu Commodore stała się spółką produkującą i sprzedającą komputery domowe.
Commodore sprzedała 22 miliony sztuk modelu C64. Wojna cenowa, do jakiej doprowadził Jack Tramiel, spowodowała wprawdzie wypromowanie komputera C64, jednak przy minimalnych marżach, jakie firma narzucała, niszcząc konkurentów, nie oznaczało to zysków. Tramiel, przez pozostałych współwłaścicieli zmuszony z tego powodu do odejścia w 1984 roku, zorganizował produkcję komputera Atari ST, którym wygrał wyścig cenowy z Amigą Commodore. Dopiero Amiga 500 po 1987 roku stała się popularniejsza od modelu Atari ST.
Rozpoczęła się epoka komputerów osobistych. Nieprzygotowana do tego Commodore zaczęła tracić rynek, czego efektem było ogłoszenie upadłości. Pracownicy biura projektowego Commodore opracowywali w drugiej połowie lat osiemdziesiątych kolejne wersje komputera klasy PC – bez wiedzy menedżerów kierujących firmą. Nie znalazł się jednak nikt, kto, jak poprzednio Tramiel, zmieniłby produkt, rynek i los spółki.
W firmie tej władza formalna oznaczała tylko administrowanie.
Kultura organizacji
Organizacja jest zbiorem zasad postępowania i ocen rzeczywistości właściwym dla grupy ludzi określających i realizujących cele organizacji.
Przykład. Do 2000 roku Concorde uznawany był za najbezpieczniejszy samolot według kryterium ilości przebytych mil bez awarii. 25 lipca 2000 roku, dwie minuty po starcie z lotniska de Gaulle’a, Concorde Air France runął na ziemię. Zginęło sto trzynaście osób.
Samolot ten był symbolem zgody w powojennej Europie (w językach angielskim i francuskim słowo concorde oznacza „zgodę”). Projektowany od 1956 roku, jako samolot pasażerski linii lotniczych zaczął latać od 1976 roku.
Dwadzieścia jeden maszyn używanych było przez British Airways i Air France, które subsydiowane były w tym celu ze strony rządów Wielkiej Brytanii i Francji. Tuż po katastrofie Air France zleciła kompleksowe badanie swoich maszyn Concorde. Brytyjczycy zrobili to dopiero pod naciskiem mediów. Od tego czasu British Airways przetrzymuje swoje maszyny, ale w stanie niepozwalającym na wznowienie lotów. Koszt prac umożliwiających ponowne ich dopuszczenie został oszacowany na około 100 milionów funtów. Air France zachowała dwie maszyny, które są konserwowane i trzymane w stanie gotowości operacyjnej. Pozostałe zostały oddane do muzeum lotnictwa.
Przyczyną katastrofy Concorde w 2000 roku nie była awaria tego samolotu, ale części innego pozostawione na pasie startowym.
Concorde – symbol techniki dwudziestego wieku, rozwijał prędkość 2170 km/godz., blisko dwukrotnie większą od prędkości, z jaką rozchodzi się dźwięk. Z Europy do Nowego Jorku leciał od trzech do trzech i pół godziny. Potrzebował długich pasów startowych, miał zasięg 7250 km, zużywał ogromne ilości paliwa i zabierał tylko stu pasażerów. Startujący lub lądujący Concorde, z jego majestatem ruchu i harmonią kształtu, pozostaje w pamięci obserwatora na zawsze; pod jednym wszak warunkiem: że się na niego patrzy, ale go nie słyszy.
Etyka
Organizacja tylko z pozoru funkcjonuje w oparciu o decyzje instytucjonalne. W rzeczywistości są to bowiem decyzje jednostek. Z faktu tego wynika skłonność do wykonywania działań zadowalających, a nie optymalnych. Stąd już krok, by decydujący zaczął uznawać za etyczne wyłącznie to, co jest dla organizacji korzystne.
Przykład. W 2001 roku bankructwo ogłosiła Bethlehem Steel Corporation, drugi po U.S. Steel producent stali w Ameryce Północnej.
Bethlehem Steel Corporation powstała w 1857 roku. Najsilniejszą pozycję w rankingu firm świata zajmowała w połowie dwudziestego wieku, zarządzając kopalniami, hutami, stoczniami itp., z roczną zdolnością produkcyjną 23 milionów ton stali i wyrobów stalowych. Zatrudniała ponad trzysta tysięcy ludzi. Swoim pracownikom oprócz wysokiego wynagrodzenia zapewniała też opiekę zdrowotną i emerytury. Koszty wszystkich świadczeń pokrywała Bethlehem Steel, bez udziału państwa. Menedżerowie i pracownicy uznawali taki system za słuszny i sprawiedliwy.
George Marshall, występując jako sekretarz stanu, przedstawił plan pomocy dla powojennej Europy w 1947 roku podczas wykładu na Uniwersytecie Harvarda. Rok później amerykański Kongres uchwalił European Recovery Program, a prezydent Harry Truman podpisał go w dniu uchwalenia. Amerykanie przeznaczyli 13 miliardów dolarów (dzisiaj to ok. dziesięciu razy więcej) na odbudowę i rozwój krajów Europy. Oprócz bezpośredniej pomocy kapitałowej wartością pośrednią planu była stabilizacja regionu, wzbudzająca zaufanie inwestorów angażujących kapitał.
Odbudowa niemieckiej czy japońskiej gospodarki stwarzała hutnictwu ogromną szansę na wprowadzenie nowych technologii i nowoczesnej techniki. Szansa ta została w pełni wykorzystana. Zamknięta za zasłoną chroniących ją ceł, bez inwestycji, ale w wielkiej harmonii między menedżerami a pracownikami, BSC zderzyła się z rynkiem dopiero w latach osiemdziesiątych dwudziestego wieku, kiedy to Stany Zjednoczone Ameryki zmuszone zostały do zniesienia barier celnych i na amerykańskim rynku pojawiła się tańsza od rodzimej, produkowana mniejszym kosztem stal. Znaczenie stali dla rozwoju współczesnego świata nie jest w popularnych opiniach tak oczywiste, jak rozwój elektroniki. W rzeczywistości stal to stały element cywilizacyjnego rozwoju. W 1953 roku świat produkował 200 milionów ton stali rocznie. W 2009 już ponad 1100 milionów ton.
Gwałtowna restrukturyzacja nie zapobiegła bankructwu Bethlehem Steel. Nie pomogła też sprzedaż aktywów. Ciężar opłat socjalnych dla pracowników cały czas przewyższał oszczędności i wpływy z wyprzedaży. W 2003 roku pozostałość po upadłej korporacji przejęła International Steel Group, którą w 2005 roku kupił Mittal Steel. Ten, po fuzji z Arcelor, jest dziś największym producentem stali na świecie, ze zdolnością około 120 milionów ton stali w roku. Stanowi to 10% światowej produkcji. Prezesem i większościowym udziałowcem ArcelorMittal jest Lakshmi Mittal. ArcelorMittal jest także właścicielem polskich hut i działających w nich organizacji związkowych.
OGRANICZENIA SKUTECZNOŚCI ZWIĄZANE Z ORGANIZACJĄ
Gry wewnętrzne
Organizacja niechętnie godzi się na zmiany sposobu swojego funkcjonowania z powodu zmian otoczenia. Niezmienność wewnątrz organizacji jest bowiem gwarancją bezpieczeństwa personalnego osób pracujących w jej poszczególnych strukturach. Paradoksalnie, tylko reagowanie na zmiany gwarantuje bezpieczeństwo organizacji i jej pracownikom.
Przykład. Barings Bank był do 1995 roku najstarszym brytyjskim bankiem inwestycyjnym, działającym od roku 1762. W chwili upadku został kupiony przez ING za symbolicznego funta. Bank upadł, kiedy okazało się, że stracił 827 milionów funtów wskutek nieudanych spekulacji maklera z singapurskiego oddziału banku. Nick Leeson grał na rynku instrumentów pochodnych od 1992 roku, przekraczając bez wiedzy przełożonych zakres swoich uprawnień zarówno jeśli chodzi o kwoty zakupów, jak i rodzaj prowadzonych transakcji. Zaczął od 2 milionów funtów strat i przez kolejne lata starał się odzyskać utracone pieniądze. Trwało to do roku 1995, kiedy nie był już w stanie ukryć 827 milionów funtów długu. Został skazany za oszustwo.
Ów proceder Leesona okazał się możliwy, ponieważ Barings Bank, przytłoczony swą wielką brytyjską tradycją, nie nadążał za rozwojem rynku – zajmował się wszystkimi produktami rynku inwestycji, ale nie zmieniał swych zasad funkcjonowania. W wyniku badań nad organizacją prowadzonych po jej upadku ustalono, że: po pierwsze, brakowało w niej szczegółowych zasad określających odpowiedzialność za działalność prowadzoną przez pracowników z wydelegowanymi uprawnieniami; po drugie, nie było kontroli wewnętrznych; po trzecie, nie istniały procedury badania i eliminowania słabości systemu zarządzania ryzykiem.
Nick Leeson mieszka obecnie w Irlandii. Wyszedł z więzienia w 1999 roku z powodu choroby. Wyzdrowiał, a swoje przeżycia opisał w książkach: Rogue Trader (1997) i Back from the Brink: Coping with Stress (2005). O wydarzeniach przedstawionych w pierwszej książce opowiada również film pod takim samym tytułem.
Grupy interesów
Organizacja ustala swoje cele. Ich realizacja jest wypadkową działań podjętych przez poszczególne struktury (co jest równoznaczne z działaniami odpowiedzialnych za nie ludzi).
Przykład. Wytwórnia filmowa United Artist została założona w 1919 roku przez grupę młodych aktorów rozkochujących w sobie coraz szersze rzesze miłośników kina. Gwiazdy, takie jak Mary Pickford, Charlie Chaplin, Douglas Fairbanks, oraz reżyser David Wark Griffith zainwestowali pieniądze i zaczęli produkować filmy. Wytwórnia funkcjonowała do roku 1982, kiedy to ogłosiła bankructwo i została przejęta przez konkurenta, wytwórnię Metro Goldwyn Mayer.
Wytwórnie filmowe są dość nietypowymi organizacjami. Dla każdego filmu tworzy się osobny budżet i zarazem osobną strukturę, kierowaną przez reżysera lub producenta. Michael Cimino trafił do świata filmu dzięki poparciu Clinta Eastwooda, wielkiej marki Hollywood, wycenianej na miliard dolarów. Napisał scenariusz do Siły magnum – filmu z 1973 roku, kolejnej kreacji Eastwooda w roli Brudnego Harry’ego, policjanta kochającego własną skuteczność. Eastwood umożliwił Cimino reżyserski debiut filmem pod tytułem Lekka Stopa (1974). Drugi film tego reżysera, Łowca jeleni, wdarł się na szczyt – zdobył uznanie Amerykańskiej Akademii Filmowej, która w 1978 roku przyznała Oscara i reżyserowi, i filmowi.
Obraz ten stał się wielkim wydarzeniem finansowym, ale też artystycznym i politycznym (pokazał wojnę w Wietnamie „od podszewki”, włącznie z ukrywanymi wpływami Sowietów na Wietkong i z azjatyckim okrucieństwem wobec słabszych). Następnie Cimino został zatrudniony przez UA. Wydał 44 miliony dolarów na epicki western Wrota niebios. Okazało się jednak, że wpływy ze sprzedaży biletów wyniosły zaledwie 3 miliony dolarów. Kasowa klęska Wrót niebios i upadek United Artist zamknęły rozpoczętą w latach siedemdziesiątych modę na wielkie epickie opowieści, takie jak Ojciec chrzestny, Gwiezdne wojny czy Łowca jeleni.
Wytwórnie filmowe ustaliły nowe cele. Jednak powód, jaki im przyświecał, był ten sam, co zawsze – pieniądze płynące z sukcesu kasowego.
Konflikty wewnętrzne
Organizacja żyje emocjami, nie racjonalnym myśleniem.
Przykład. 19 listopada 1959 roku Ford Motor Company ogłosiła zakończenie produkcji samochodów marki Edsel. Straty nie złamały Forda, ale pochłonęły większość pieniędzy uzyskanych z debiutu giełdowego w roku 1956. Koncern prowadzony w latach pięćdziesiątych przez HF2, wnuka Henry’ego Forda, realizując projekt związany z marką Edsel, stracił 350 milionów dolarów. Markę tę popierał i nadzorował HF2 – w latach 1945–1960 prezes, a do 1980 roku przewodniczący rady. Kiedy odchodził na emeryturę, Ford był czwartym co do wielkości przemysłowym koncernem Ameryki. Dzięki wysiłkom HF2 czy pomimo nich?
FMC zachwyciła klientów w 1964 roku nową marką sportowego samochodu w wielu wersjach wyposażenia. Mustang, bo o nim mowa, miał charakterystyczne logo pędzącego dzikiego konia na tle czerwonych, niebieskich i białych pasów symbolizujących Stany Zjednoczone Ameryki. Powstanie marki nadzorował Lee Iacocca, dyrektor generalny Forda. Od 1964 roku do 2009 Mustanga zakupiło ponad 8 milionów kierowców. Ford wprowadzał systematyczne zmiany, produkując dotąd dziewięć generacji tej marki (ostatnią w latach 2004–2009).
HF2 nie znosił dyrektora generalnego Forda (tak przynajmniej utrzymuje w swej autobiografii ten ostatni) i doprowadził do jego zwolnienia. Historia marek Edsel i Mustang podpowiada, że wiarygodniejszy jest Iacocca. Dyrektor generalny okazał się wizjonerem, czego dowiódł, przechodząc z Forda do Chryslera i ratując tę firmę przed bankructwem, głównie dzięki swym nowatorskim projektom, takim jak minivany. Otóż Iacocca twierdzi, że przewidywał wielkie fuzje światowych producentów aut i chciał, by to właśnie Ford był inicjatorem takich fuzji z innymi producentami samochodów. HF2 jednak stanowczo się temu sprzeciwiał. W efekcie doprowadziło to do kłótni i odejście dyrektora generalnego do zagrożonego upadkiem Chryslera. Wkrótce później Ford Motor Company, zamiast zająć rynek po upadku konkurenta, musiał zwiększyć wysiłki, by odpowiedzieć na rosnące znaczenie Chryslera.
GM do momentu bankructwa był poza konkurencją.
Struktury
Organizacja narzuca ocenę problemu zależnie od odpowiedzialności i obowiązków związanych z zajmowaną funkcją.
Przykład. Ford Motor Company i spektakularna porażka jego marki Edsel oraz wielkie zwycięstwo marki Mustang stanowią przykłady na to, jak mocno klęski i zwycięstwa uzależnione są od ludzi z konkretnych struktur w organizacji. W wielkich korporacjach nie sposób traktować złożonych projektów jako zależnych od jednego tyko elementu organizacji – należy rozróżnić struktury decydujące od towarzyszących. Projekt modelu Edsel został podporządkowany producentowi. Projekt Mustanga – klientom.
Edsela wycofano z produkcji z powodu brzydkiego nadwozia, drażniącej nazwy, wysokiej ceny i ogólnej słabej jakości. Decyzje dotyczące marki i zasad jej wprowadzenia na rynek zapadały w gronie dyrektorów, zarządu i rady. Tu rządził HF2. Po sukcesie Thunderbirda z 1954 roku zaplanowany na 1958 rok Edsel przygotowywany był w sposób podobny jak jego poprzednik. Mustang natomiast stał się legendą motoryzacji dzięki klientom, których uwagi i opinie były brane pod uwagę na każdym etapie projektowania i testowania prototypów. Decyzje zapadały w gronie projektantów i sprzedawców. Tu rządził Lee Iacocca. Zatroszczono się o każdy element, którego w swoich opiniach domagali się od sportowego samochodu jego przyszli kierowcy, młodzi Amerykanie początku lat sześćdziesiątych. To ich zdaniu podporządkowane były struktury organizacji.
Dzisiaj pierwsze serie obu tych modeli są w równym stopniu atrakcyjne dla kolekcjonerów i inwestorów kupujących przedmioty rzadkie.
Powiązania
Organizacja nie toleruje obcej struktury. Zawsze będzie dążyć do tego, by sobie ją podporządkować. Outsourcing możliwy jest wyłącznie w wypadku wyrażenia przez organizację sprzedającą usługę zgody na podporządkowanie się.
Przykład. W 1978 roku Ford Motor Company przegrał spór sądowy z Robertem Kearnsem. Cztery lata później podobny wyrok zapadł w sprawie Chrysler Corporation. Ford uzyskał porozumienie z wynalazcą za 10,1 miliona dolarów, a Chrysler za 18,7 milionów dolarów (zamienione w 1995 roku na 30 milionów dolarów odszkodowania dla Roberta Kearnsa). Różnica wynikła z faktu, że Ford zapłacił za porozumienie o zaprzestaniu wzajemnych roszczeń, ale nie za naruszenie praw patentowych Roberta Kearnsa. W przypadku sprawy z Chryslerem Kearns miał już pieniądze na opłacenie postępowania, które zakończyło się uznaniem naruszenia praw patentu przez Chryslera i większą opłatą.
Opatentowany w 1964 roku wynalazek Kearnsa – wycieraczki z elektroniczną regulacją dla samochodów – którego prototyp autor przekazał do testowania Fordowi, był i jest stosowany od 1969 roku w dziesiątkach milionów aut. Właściciel patentu nie otrzymywał jednak z tego tytułu żadnych opłat – przypadła mu w udziale zaledwie namiastka pieniędzy, które miał zarobić jako właściciel fabryki produkującej takie wycieraczki dla Ford Motor Company, a później również dla pozostałych producentów samochodów. Uzyskanie opłaty w zamian za zaprzestanie kolejnych procesów z producentami samochodów zajęło mu dwanaście lat. Dochodząc swych praw, Robert Kearns stracił rodzinę (rozwód), zdrowie (szpital psychiatryczny) i pracę (wykładowca uniwersytecki).
Nie wygrał z systemem. System go zneutralizował.
Procedury
Organizacja buduje swą hierarchię za pomocą przydzielanych uprawnień, odpowiedzialności i zróżnicowanego dostępu do informacji.
Przykład. Założona w 1928 roku firma Columbia Broadcasting System miała być największą siecią radiową Ameryki – i taką się stała. Jej właściciel, William S. Paley, osiągnąwszy to, co zamierzał, zajął się tworzeniem sieci telewizyjnej. Tak rozpoczęła się historia jednej z największych amerykańskich sieci medialnych.
W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych jeden z magazynów sieci CBS News, zatytułowany 60 Minutes, stał się synonimem dziennikarskiej wiarygodności i poszukiwania prawdy o złożonym świecie, otaczającym dziennikarzy i producentów. Prowadzony przez Mike’a Wallace’a program produkowany był przez byłego dziennikarza „New York Timesa”, Lowella Bergmana, który zaczął pracę w CBS News w 1983 roku, a w 1996 uważał się za współautora sukcesu i prestiżu programu oraz za gwaranta jego wiarygodności. 4 lutego 1996 w 60 Minutes wyemitowano wywiad Mike’a Wallace’a z Jeffreyem Wigandem. Odcinek ten stał się medialną sensacją, ale równocześnie zagrożeniem dla CBS.
Sensacyjna okazała się relacja Wiganda o jego zwolnieniu z koncernu Brown & Williamson po tym, jak zaprotestował przeciwko chemicznemu zwiększaniu ilości nikotyny w dymie papierosowym, co prowadziło do zwiększenia uzależnienia i częstszych chorób. Za zagrożenie uznano zaś ocenzurowanie przez Erica Klustera, szefa CBS News, cytowanych w 60 Minutes wypowiedzi – po tym, jak Brown & Williamson zagroził wykupieniem całej sieci.
Lowell i Wigand rozpoczęli w Ameryce Północnej krucjatę przeciwko producentom papierosów. Dokonali tego, przekraczając swe uprawnienia, zakres odpowiedzialności i zdradzając informacje przydzielone im przez organizacje, w których funkcjonowali.
Przywództwo nieformalne
Organizacja określa formalny zakres władzy przyporządkowanej funkcji, ale nie zapewnia rzeczywistej władzy. Władza realna wynika głównie z osobowości, a nie z miejsca w hierarchii.
Przykład. W 1994 roku bankructwo ogłosiła Commodore International, firma, która w latach osiemdziesiątych swymi produktami spopularyzowała komputer domowy. Jej Amiga nie sprostała konkurencyjnym PC. Zarząd Commodore nie przygotował odpowiedzi na ekspansję PC IBM, Apple i innych producentów komputerów osobistych. W firmie zabrakło przede wszystkim jej założyciela i pierwszego właściciela, Jacka Tramiela, który zaczynał w 1954 roku od produkcji maszyn do pisania. Tańsze maszyny japońskich firm zmusiły go w 1962 do zmiany produkcji na sumatory. Kiedy i te w 1970 roku zaczęły przegrywać konkurencję cenową z produktami japońskimi, przekonał prezesa i ówczesnego głównego właściciela CI, Irvinga Goulda, do zainwestowania w produkcję kalkulatorów elektronicznych. Gould uległ i zgodził się na zainwestowanie w zmianę produkcji. Uczynił to raz jeszcze w połowie lat siedemdziesiątych i od tego czasu Commodore stała się spółką produkującą i sprzedającą komputery domowe.
Commodore sprzedała 22 miliony sztuk modelu C64. Wojna cenowa, do jakiej doprowadził Jack Tramiel, spowodowała wprawdzie wypromowanie komputera C64, jednak przy minimalnych marżach, jakie firma narzucała, niszcząc konkurentów, nie oznaczało to zysków. Tramiel, przez pozostałych współwłaścicieli zmuszony z tego powodu do odejścia w 1984 roku, zorganizował produkcję komputera Atari ST, którym wygrał wyścig cenowy z Amigą Commodore. Dopiero Amiga 500 po 1987 roku stała się popularniejsza od modelu Atari ST.
Rozpoczęła się epoka komputerów osobistych. Nieprzygotowana do tego Commodore zaczęła tracić rynek, czego efektem było ogłoszenie upadłości. Pracownicy biura projektowego Commodore opracowywali w drugiej połowie lat osiemdziesiątych kolejne wersje komputera klasy PC – bez wiedzy menedżerów kierujących firmą. Nie znalazł się jednak nikt, kto, jak poprzednio Tramiel, zmieniłby produkt, rynek i los spółki.
W firmie tej władza formalna oznaczała tylko administrowanie.
Kultura organizacji
Organizacja jest zbiorem zasad postępowania i ocen rzeczywistości właściwym dla grupy ludzi określających i realizujących cele organizacji.
Przykład. Do 2000 roku Concorde uznawany był za najbezpieczniejszy samolot według kryterium ilości przebytych mil bez awarii. 25 lipca 2000 roku, dwie minuty po starcie z lotniska de Gaulle’a, Concorde Air France runął na ziemię. Zginęło sto trzynaście osób.
Samolot ten był symbolem zgody w powojennej Europie (w językach angielskim i francuskim słowo concorde oznacza „zgodę”). Projektowany od 1956 roku, jako samolot pasażerski linii lotniczych zaczął latać od 1976 roku.
Dwadzieścia jeden maszyn używanych było przez British Airways i Air France, które subsydiowane były w tym celu ze strony rządów Wielkiej Brytanii i Francji. Tuż po katastrofie Air France zleciła kompleksowe badanie swoich maszyn Concorde. Brytyjczycy zrobili to dopiero pod naciskiem mediów. Od tego czasu British Airways przetrzymuje swoje maszyny, ale w stanie niepozwalającym na wznowienie lotów. Koszt prac umożliwiających ponowne ich dopuszczenie został oszacowany na około 100 milionów funtów. Air France zachowała dwie maszyny, które są konserwowane i trzymane w stanie gotowości operacyjnej. Pozostałe zostały oddane do muzeum lotnictwa.
Przyczyną katastrofy Concorde w 2000 roku nie była awaria tego samolotu, ale części innego pozostawione na pasie startowym.
Concorde – symbol techniki dwudziestego wieku, rozwijał prędkość 2170 km/godz., blisko dwukrotnie większą od prędkości, z jaką rozchodzi się dźwięk. Z Europy do Nowego Jorku leciał od trzech do trzech i pół godziny. Potrzebował długich pasów startowych, miał zasięg 7250 km, zużywał ogromne ilości paliwa i zabierał tylko stu pasażerów. Startujący lub lądujący Concorde, z jego majestatem ruchu i harmonią kształtu, pozostaje w pamięci obserwatora na zawsze; pod jednym wszak warunkiem: że się na niego patrzy, ale go nie słyszy.
Etyka
Organizacja tylko z pozoru funkcjonuje w oparciu o decyzje instytucjonalne. W rzeczywistości są to bowiem decyzje jednostek. Z faktu tego wynika skłonność do wykonywania działań zadowalających, a nie optymalnych. Stąd już krok, by decydujący zaczął uznawać za etyczne wyłącznie to, co jest dla organizacji korzystne.
Przykład. W 2001 roku bankructwo ogłosiła Bethlehem Steel Corporation, drugi po U.S. Steel producent stali w Ameryce Północnej.
Bethlehem Steel Corporation powstała w 1857 roku. Najsilniejszą pozycję w rankingu firm świata zajmowała w połowie dwudziestego wieku, zarządzając kopalniami, hutami, stoczniami itp., z roczną zdolnością produkcyjną 23 milionów ton stali i wyrobów stalowych. Zatrudniała ponad trzysta tysięcy ludzi. Swoim pracownikom oprócz wysokiego wynagrodzenia zapewniała też opiekę zdrowotną i emerytury. Koszty wszystkich świadczeń pokrywała Bethlehem Steel, bez udziału państwa. Menedżerowie i pracownicy uznawali taki system za słuszny i sprawiedliwy.
George Marshall, występując jako sekretarz stanu, przedstawił plan pomocy dla powojennej Europy w 1947 roku podczas wykładu na Uniwersytecie Harvarda. Rok później amerykański Kongres uchwalił European Recovery Program, a prezydent Harry Truman podpisał go w dniu uchwalenia. Amerykanie przeznaczyli 13 miliardów dolarów (dzisiaj to ok. dziesięciu razy więcej) na odbudowę i rozwój krajów Europy. Oprócz bezpośredniej pomocy kapitałowej wartością pośrednią planu była stabilizacja regionu, wzbudzająca zaufanie inwestorów angażujących kapitał.
Odbudowa niemieckiej czy japońskiej gospodarki stwarzała hutnictwu ogromną szansę na wprowadzenie nowych technologii i nowoczesnej techniki. Szansa ta została w pełni wykorzystana. Zamknięta za zasłoną chroniących ją ceł, bez inwestycji, ale w wielkiej harmonii między menedżerami a pracownikami, BSC zderzyła się z rynkiem dopiero w latach osiemdziesiątych dwudziestego wieku, kiedy to Stany Zjednoczone Ameryki zmuszone zostały do zniesienia barier celnych i na amerykańskim rynku pojawiła się tańsza od rodzimej, produkowana mniejszym kosztem stal. Znaczenie stali dla rozwoju współczesnego świata nie jest w popularnych opiniach tak oczywiste, jak rozwój elektroniki. W rzeczywistości stal to stały element cywilizacyjnego rozwoju. W 1953 roku świat produkował 200 milionów ton stali rocznie. W 2009 już ponad 1100 milionów ton.
Gwałtowna restrukturyzacja nie zapobiegła bankructwu Bethlehem Steel. Nie pomogła też sprzedaż aktywów. Ciężar opłat socjalnych dla pracowników cały czas przewyższał oszczędności i wpływy z wyprzedaży. W 2003 roku pozostałość po upadłej korporacji przejęła International Steel Group, którą w 2005 roku kupił Mittal Steel. Ten, po fuzji z Arcelor, jest dziś największym producentem stali na świecie, ze zdolnością około 120 milionów ton stali w roku. Stanowi to 10% światowej produkcji. Prezesem i większościowym udziałowcem ArcelorMittal jest Lakshmi Mittal. ArcelorMittal jest także właścicielem polskich hut i działających w nich organizacji związkowych.
