Skuteczność zarządzania Przejdź do:


PODEJMOWANIE DECYZJI

Osobowość menedżera decyduje o skuteczności jego decyzji, o ile kontroluje on reguły rządzące procesem ich podejmowania i zna teoretyczne zasady określające prawidłowości tego procesu. Aby wykształcić umiejętność podejmowania decyzji, menedżer musi ćwiczyć łączenie wiedzy z doświadczeniem i nauczyć się, w jaki sposób łączyć wiedzę formalną z intuicją i inspiracją płynącą z notatek oraz zapisów (także tych zachowanych tylko w pamięci).

Na następnych stronach w oparciu o własne doświadczenia zaprezentuję kilka przykładów wydarzeń, w których podejmowanie decyzji odbywało się w warunkach kryzysowych. O praktycznej wartości tych przykładów niechaj świadczą ich korzystne z punktu widzenia menedżerskiej skuteczności rezultaty. Zanim jednak wydarzenia te staną się podstawą rozważań na temat skutecznego zarządzania i źródłem informacji o możliwych rodzajach wiedzy nieformalnej, omówię jeszcze pokrótce kilka podstawowych elementów procesu podejmowania decyzji.

Menedżer oddziela decyzje strategiczne, czyli jednostkowe, od operacyjnych – wielokrotnych, typowych i powtarzalnych. Kontroluje jakość informacji i ocenia możliwe rozwiązania, szacując ryzyko oraz pewność realizacji wybranego rozwiązania. Jego wiedzę o jakości posiadanych informacji i wybranym rozwiązaniu weryfikuje konfrontacja różnych argumentów, trwająca nieprzerwanie podczas analizy danych, a także w trakcie ich interpretacji i definiowania możliwych rozwiązań, aż do realizacji decyzji i jej konsekwencji. Menedżer oczywiście wie i pamięta o tym, że decyzja nie polega tylko na wyborze rozwiązania, ale też na jego realizacji. Wie i pamięta również, że fałszywa informacja jest groźniejsza od braku informacji, a czas podjęcia decyzji rozstrzyga o efektach jej realizacji.

Wie i pamięta wreszcie, że ludzie chętnie utożsamiają swe przewidywania i przypuszczenia z prawdą o przyszłości. Ponadto menedżer krytycznie myśli o przywiązywaniu się do pierwszego sensownego rozwiązania danego problemu i o szukaniu argumentów przemawiających za tym rozwiązaniem, pamięta zaś stale o rozpatrywaniu kontrargumentów bądź też nowych rozwiązań problemu. Inaczej mówiąc, menedżer to ktoś, kto odebrał odpowiednie kierunkowe wykształcenie formalne; czytał Druckera, Portera, Friedmana; zna poglądy tuzów ekonomii i zarządzania; studiuje matematykę niepewności, pamiętając, że logika zdarzeń oraz przypadek i losowość to dwie strony tego samego medalu; wie, jak wykorzystać wiedzę, doświadczenie, intuicję, a także racjonalność, heurystykę, retorykę i erystykę oraz potrafi rozróżnić wszystkie te pojęcia; to ktoś, kto znając własną osobowość, określił na własny użytek przydatność metod decyzyjnych i modeli stworzonych przez naukowców, niekiedy zazdroszczących menedżerom władzy i realnego, a nie złudnego wpływu na rzeczywistość.

Skomplikowane zjawisko dochodzenia do celu poprzez decyzje i ich realizację przedstawione zostało przeze mnie w sposób uproszczony i syntetyczny, za pomocą subiektywnej graficznej definicji, uwzględniającej pięć elementów: PROBLEM, INFORMACJĘ, PLAN, DECYZJĘ i REALIZACJĘ.


PROBLEM                                        INFORMACJA                                           PLAN

                                                             DECYZJA

                                                           REALIZACJA


SUBIEKTYWNE DEFINICJE UŻYTYCH POJĘĆ

PROBLEM zrozumienie przyczyn obserwowanych skutków zjawiska uznanego za problem 

INFORMACJA wiadomość wskazująca wybór skutecznego rozwiązania ze zbioru rozwiązań możliwych 

PLAN zbiór prawdopodobnych problemów i decyzji 

DECYZJA łańcuch przyczyn i skutków wynikłych z realizacji planu 

REALIZACJA praca własna menedżera i jego współpracowników nad osiągnięciem zaplanowanego skutku podjętej decyzji

PROBLEM

Każdy, komu w codziennej praktyce zależy na podejmowaniu dobrych decyzji, powinien przede wszystkim skoncentrować się na poszukiwaniu istoty rozpatrywanego problemu; na zrozumieniu i analizie informacji. Pierwszym krokiem ku rozwiązaniu problemu i podjęciu słusznej decyzji jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: co w rozwiązywanym problemie jest skutkiem, a co przyczyną? Które z przyczyn są odpowiedzialne za większość skutków?

Zasada Pareta głosi, że 20% zdarzeń odpowiada za 80% skutków. Docierając do istoty problemu, szukam więc, opisuję i definiuję owe 20% zdarzeń. Pionową linią rozdzielam kartkę papieru na pół i po prawej stronie wypisuję skutki, a po lewej przyczyny. Zgodnie z zasłyszaną u Japończyków metodą cały czas ponawiam też jedno pytanie: dlaczego? Na tej podstawie wkrótce powstaje łańcuch pytań i odpowiedzi, który dzieli informacje na dotyczące przyczyn i charakteryzujące skutki wynikające z tych przyczyn. Tak oto docieram do istoty problemu. Kolejne kroki mojego indywidualnego algorytmu, porządkującego proces podejmowania decyzji, również zapisałem na kartce.

Poszukując optymalnej decyzji, dzielę zatem informacje na wynikające z wiedzy, doświadczenia i intuicji, po czym szukam w nich rozwiązania problemu, którym się zajmuję.

O predyspozycjach do bycia menedżerem decyduje ta część osobowości, dzięki której dana osoba jest zdolna do podejmowania decyzji. To jednak samo w sobie nie wystarcza jeszcze do skutecznego zarządzania. Menedżer musi również mieć rację. Powiedzmy: w ośmiu decyzjach na dziesięć. Zatem w osiemdziesięciu procentach decyzji prawdopodobieństwo sukcesu powinno być stuprocentowe. Pozornie może się to wydawać mało realne do osiągnięcia, pamiętajmy jednak, że w wypadku decyzji powtarzalnych, rutynowych, nawykowych, czyli operacyjnych, jasne i proste reguły rządzące zarządzaniem, nabyte wraz z wykształceniem, sprawdzają się w takich właśnie proporcjach. Natomiast proporcje między dobrymi a złymi decyzjami strategicznymi, jednostkowymi, są podobne, ale pod warunkiem, że podejmuje się ich mało. Powtórzę za Jackiem Welchem: najlepiej jak najmniej.

W praktyce gwarantuje to bowiem skuteczność na poziomie najwyższych odpowiedzialności. I nie wynika wcale z zachowawczości, ale z doniosłości postanowień.

Decyzje powtarzalne mają swe przyczyny w przeszłości i są reakcją na pojawiające się skutki. Przy ich podejmowaniu przewagę dają doświadczenie i wiedze. Decyzje strategiczne mają swe przyczyny w zamierzeniach i stanowią reakcję na potrzebę wywołania zdarzeń w przyszłości. Tu przewagę dają intuicja i wiedza.

Menedżer musi godzić wzajemnie wykluczające się sposoby myślenia, szukając rozwiązania, które wybierze spośród innych.

Myślenie logiczne zmusza go, by każda kolejna myśl w toku rozumowania wynikała z poprzednich (zgodnie z formalnymi prawami wnioskowania), podczas gdy myślenie kreatywne nie jest skrępowane żadnymi regułami, a każda myśl może prowadzić do kolejnej bez widocznego związku między nimi.

Co zatem jest lepsze: analizowanie czy zdawanie się na intuicję? Ani jedno, ani drugie. Intuicję należy weryfikować analizą, tak jak niekończący się ciąg analiz powinno się przerywać rozpatrywaniem rozwiązań sformułowanych intuicyjnie. Myślenie logiczne pomaga odrzucić te z kreatywnych czy intuicyjnych rozwiązań, które są niemożliwe do wykonania. Logiczna analiza argumentów oceniających warunki sukcesu i porażki pozwala podporządkować kreatywność i intuicję racjonalności oraz możliwości realizacji. I odwrotnie: w momencie kiedy kolejne wersje analiz informacji zamiast rozwiązania przynoszą same wątpliwości, intuicja może podpowiedzieć słuszne rozwiązanie.

Ona przecież także stanowi pochodną naszego doświadczenia i wiedzy, tyle że nie może być kontrolowana tak rygorystycznie, jak myślenie logiczne, które jest skoncentrowane na całym problemie, a nie na jego fragmentach.

Każdy menedżer ma swój styl podejmowania decyzji. Ważne, by sposób decydowania podporządkowany był problemowi, a nie odwrotnie. Najskuteczniejsi okazują się ci, którzy są elastyczni, potrafią dostosować styl decydowania do problemu i związanych z nim ludzi. W praktyce oznacza to prowokowanie konfrontacji różnych racji i uczestnictwo w tych konfrontacjach. Umiejętność bycia „za” i „przeciw. Takie zderzanie przeciwstawnych argumentów dostarcza argumentacji dla wyboru optymalnego rozwiązania.

Na pytanie mojego zastępcy, dlaczego nie zwalniam pracownika, który wszystko, o czym mówimy, poddaje krytycznej analizie, odpowiedziałem: „Kiedy zrozumiesz, zajmiesz moje miejsce na dłużej. Jeśli nie zrozumiesz, to gdy zajmiesz moje miejsce, będzie to dla ciebie piękna, ale krótka przygoda”. Po czym wyjaśniłem: „On krytykuje, ale robi to dobrze. Z nieba błędu sprowadza nas na ziemię sukcesu”.

Elastyczności decydowania nie można się nauczyć, nie znając siebie, swych możliwości i ograniczeń. Ich poznanie to pierwszy krok do skuteczności. Krokiem drugim jest umiejętne balansowanie na granicy między rutyną i nawykami a specyfiką i nowatorstwem. Za rutynowe uznaje się opracowane i stosowane w organizacji procedury decyzyjne w sprawach powtarzających się, zazwyczaj operacyjnych. Nawyki natomiast obejmują – towarzyszące każdej zorganizowanej działalności – metody postępowania przyjęte za obowiązujące bez ich formalnego potwierdzenia instrukcją czy procedurą.

*

Wykłady takie jak ten uznajemy za przydatne wówczas, kiedy dostarczają nam nowych inspiracji i skojarzeń. Kiedy przyczyniają się do lepszego wykorzystania wiedzy, doświadczenia i intuicji podczas szukania pomysłu na własne rozwiązanie i własną decyzję. Kiedy umożliwiają pełniejsze zrozumienie siebie i organizacji w procesach decyzyjnych.

Analizując ranking przyczyn sytuacji kryzysowych, stworzony na podstawie opinii polskich menedżerów, doszedłem do wniosku, że wymienione przez nich przyczyny sytuacji kryzysowych są mi znane z osobistych doświadczeń i pokonanych kryzysów. Przedstawiane w wykładach poglądy postanowiłem zilustrować również subiektywnymi przykładami, czyli opisem zdarzeń zachodzących w firmach, którymi zarządzałem. Sposób, w jaki opisałem te sytuacje w ćwiczeniach do tego treningu – z podziałem na sekwencje zdarzeń – ma za zadanie zwrócić uwagę na metodę scenariuszy, którą się posługuję, i uzmysłowić występowanie dwóch przeciwnych ciągów zdarzeń: korzystnych oraz negatywnych. W obu wypadkach punktem odniesienia jest zaplanowany cel, efekt zarządzania.

Dopiero po wypunktowaniu elementów obu zbiorów można zacząć poszukiwania zdarzeń najbardziej prawdopodobnych z punktu widzenia planującego menedżera.

Do rozwiązywania zadań bardzo skomplikowanych, o wielkiej liczbie rozmaitych zależności, najważniejsze okazuje się zrozumienie istoty problemu i scenariuszowe opracowanie procesu decyzyjnego. Chodzi o to, by podejmowane decyzje łączyły ze sobą skutki ich realizacji w ciąg zdarzeń zbliżających do zaplanowanego celu. Kontrolując początek i decydując o końcu łańcucha zdarzeń, utrzymujemy wpływ na zarządzanie nawet wówczas, gdy nie każde ogniwo owego łańcucha powstaje w efekcie naszych działań. Określenie celu działania oznacza początek zarządzania zdarzeniami, a weryfikacja prognozy – jego zakończenie. W praktyce należy uwzględniać fakt, że zasady wygrywania, poza pierwszą i ostatnią w przedstawionym zbiorze, nie mają hierarchii ani klasyfikacji ważności.

Nawet najlepszy zarządzający nie jest w stanie przewidzieć wszystkich zdarzeń i ich następstw. Losowość i przypadek są nierozerwalnie związane z życiem każdego człowieka. Menedżer, patrząc na rozwój wydarzeń i zastanawiając się nad wyborem działań odpowiadających zdarzeniom rzeczywistym, za każdym razem oddzielnie klasyfikuje zasady i ustala kolejność ich stosowania. Tylko taki sposób pozwala na osiągnięcie skuteczności w realnym, a więc nieprzewidywalnym świecie.

INFORMACJA

Sposób gromadzenia i selekcjonowania informacji jest indywidualną cechą każdej organizacji. Sposób wyboru i decydowania – cechą indywidualną każdego menedżera. Nie ma jednej słusznej metody formowania organizacji, podobnie jak nie ma jednej uniwersalnej metody podejmowania decyzji. O skuteczności decyduje zatem sposób użycia narzędzia, a nie jego istnienie.


Opisanie danego problemu za pomocą wzorów czy modeli matematycznych jest możliwe tylko w wypadku problemów powtarzalnych, o dającej się sparametryzować strukturze. Rozwiązania wynikające z wyliczeń są uznawane za wiarygodniejsze od tych uzasadnionych argumentami opartymi na wiedzy, doświadczeniu i intuicji menedżera. W niepewnym świecie menedżerskich decyzji kierowanie się niemal wyłącznie matematyką menedżerską stanowi rodzaj asekuranctwa (bardzo zresztą ludzkiego), które niekiedy – na szczęście tylko niekiedy – sięga absurdu. Uwaga ta dotyczy ludzi niezdolnych do decydowania w warunkach niepewności i ryzyka, a także instytucji, w których ludzie ci pracują.

Matematyka menedżerska pozwala bankom, radom, akcjonariuszom i in. na udokumentowanie decyzji – na przykład kredytowych, ubezpieczeniowych albo inwestycyjnych. Nie gwarantuje jednak skuteczności. Pożądany wynik obliczeń można uzyskać niezależnie od realności planu czy decyzji. Skuteczność wynika z wiarygodności założeń, a do ich weryfikacji zdolny jest jedynie menedżer, nie komputer. Dlatego też, mimo nasilającej się tendencji do posługiwania się matematyczną i informatyczną nadbudową decyzji, paradoksalnie, we współczesnym biznesie znaczenie osobowości i roli menedżera rośnie. Mówiąc inaczej: żaden komputer nie może się obejść bez dobrych algorytmów. A tylko menedżer potrafi stworzyć algorytmy równie skuteczne jak on sam.

Rozwiązania oparte na poprawnych obliczeniach są dobrą metodą usprawniającą podejmowanie decyzji operacyjnych. Taka właśnie idea przyświeca rozwojowi matematyki menedżerskiej i w tym również celu powstały: Material Requirements Planning (MRP) – czyli programowanie procesów wytwarzania; jego rozszerzenie, Manufacturing Resource Planning (MRP II) – programowanie procesów wytwarzania i logistyki; oraz Enterprise Resource Planning (ERP) – programowanie, monitorowanie i kontrolowanie procesów wytwarzania, logistyki wszelkich obszarów działalności, możliwych do opisania wzorami matematycznymi. A ponadto: Customer Relationship Management (CRM) – system zarządzania kontaktami z klientami; Business Process Management (BPM) – system zarządzania procesami; Product Lifecycle Management (PLM) – system zarządzania cyklem produktu; oraz Business Inteligence (BI) – system integrowania zarządzania z funkcjami systemów informatycznych. Kolejne systemy powstają w szybkim tempie. Najczęściej przedstawia się je jako uniwersalne lub obejmujące rozmaite obszary systemy dla firm o różnej wielkości.

Celem tych systemów jest stworzenie obrazu całej organizacji – poprzez integrację systemów obejmujących poszczególne jej części. Należy jednak zawsze pamiętać, że to systemy powinny być stwarzane i dobierane do firmy, a nie ona dobierana do systemu.

Podobna uwaga dotyczy systemów informatycznych. Powinny one być indywidualnie dostosowywane i uwzględniać odrębność organizacji, w której funkcjonują. Elementarna prawda głosi, że każda organizacja jest (przynajmniej teoretycznie) nastawiona na zaspokajanie potrzeb klienta. Jednakże podporządkowanie funkcjonowania poszczególnych pionowych specjalistycznych struktur organizacji interesom klienta często stanowi zaprzeczenie tej elementarnej prawdy.

Pracownicy funkcjonują wówczas bowiem nie tyle dla dobra organizacji i klienta, ile dla zachowania własnej, niezmiennej lub wyższej, pozycji w organizacji.


Organizacja skuteczna to taka, która posiada współpracujące ze sobą struktury. Szybka analiza i monitorowanie procesów w organizacji, możliwe dzięki systemom informatycznym, należą do tych działań, które ułatwiają (i zarazem wymuszają) integrację poziomą jej struktur – na przykład poprzez wspólną odpowiedzialność za decyzje. Wyniki pomiarów i analiz służą optymalizowaniu procesów decyzyjnych – ale tylko wówczas, gdy menedżer dysponuje rzetelnymi i niesprzecznymi informacjami. Błędy w danych, brak spójności informacji i zauważalnych powiązań, nadmiar parametrów oraz ich przypadkowość najczęściej okazują się czynnikami niszczącymi dla każdego systemu.

Na wartość informacji składa się wiele elementów. Pierwszym z nich jest rzetelność źródła. Ostatnim – kompetencje wykorzystującego; to od menedżera zależy jakość użycia informacji. Skuteczność decyzji jest efektem właściwego użycia informacji.

Ograniczenia skuteczności decyzji w zależności od cech informacji


Ograniczenia skuteczności występują przy podejmowaniu decyzji niezależnie od tego, czy jest ona wynikiem pracy menedżera, czy grupy – i wynikają z charakteru/jakości zebranych informacji.

W celu ograniczenia ogółu informacji do zbioru niezbędnego dla podjęcia decyzji menedżer może wykorzystywać instytucje, współpracowników – lub też robić to samemu. W tej ostatniej sytuacji dużą rolę znów odgrywają wiedza, doświadczenie i intuicja, zapewniające niezależność, ale też obligujące do odpowiedzialności. Z kolei w dwóch wcześniejszych wypadkach sposób formowania i formułowania zbioru informacji stanowiących podstawę podejmowanej decyzji określa stopień zależności menedżera: od współpracowników albo wynajętej instytucji. Zależność menedżera od instytucji i informacji przedstawię za pomocą opisu przykładu relacji, z jakimi menedżer ma do czynienia na co dzień.

Wszystkie agencje oferują zbiory informacji zaprojektowane i kompletowane według potrzeb menedżerów i organizacji. Najpopularniejsze i najbardziej faworyzowane są oczywiście te, które najskuteczniej potrafią zaspokoić potrzeby klientów. Wśród faworyzowanych agencji przoduje Reuters 3000 Xtra, dysponujący stu dwudziestoma modelami analitycznymi. Zapewnia on zestaw zarówno aktualnych, jak i historycznych informacji o akcjach, walutach, rynku towarowym, pieniężnym itp.; wszelkie możliwe notowania z wszelkimi możliwymi informacjami je komentującymi. Taki nadmiar informacji powoduje, że menedżer musi korzystać z instytucji interpretujących ów zbiór danych i informacji (przyjąłem założenie, że dane są zinterpretowanymi informacjami). Produkty Reutersa stanowią główne narzędzie wspomagające nie tylko menedżerów szukających informacji, ale też współpracowników i instytucje, które sprzedają uzyskane dzięki informacjom produkty.

Menedżer nie powinien podejmować decyzji, zanim nie odpowie sobie samemu na pytanie, która z dostępnych mu informacji jest tą kluczową, pozwalającą oprzeć na niej przeświadczenie, że można podjąć decyzję. A gdy już sobie odpowie, musi raz jeszcze zastanowić się, czy jest tego pewien. Od odpowiedzi na to pytanie zależy charakter podejmowanej decyzji, jej sukces lub porażka.

PLANY

Rachunek prawdopodobieństwa czy badanie rozkładów zmiennych losowych, z krzywą Gaussa na czele, to działania, które okazują się przydatne tylko w niektórych typach menedżerskiej działalności: tam, gdzie mamy do czynienia ze zbiorem niezależnych od siebie zdarzeń i możemy założyć, że zdarzenie w przyszłości będzie podlegało tym samym regułom, co w przeszłości.

Zarówno zależne od grupy wiekowej prawdopodobieństwo wypłat odszkodowań z wykupionego ubezpieczenia, jak i zależna od czasu pracy bez przeglądu oraz konserwacji liczba awarii maszyn są możliwe do wyliczenia. Nie sposób natomiast obliczyć, jak będzie wyglądać otoczenia zarządzanej organizacji za trzy albo pięć lat – można co najwyżej spróbować to przewidzieć.


Prognozowanie jest próbą przewidzenia przyszłości, uzasadnienia rozwoju wydarzeń i kumulacji przyszłych skutków tych wydarzeń.

Podstawę każdej prognozy stanowi wskazanie i uzasadnienie przyczyn składających się na skutki, których suma wyznacza tendencję rozwoju wydarzeń. Nie istnieje jeden niezawodny sposób formułowania trafnych prognoz. Wprawdzie każda bessa czy kryzys mają swojego guru, który je przepowiedział, ale póki co nie zdarzyło się jeszcze, by ta sama osoba przewidziała rozwój wypadków więcej niż raz. Skoro zatem, mimo ogromnego aparatu badawczego współczesnych ekonomistów i wielu metod określania prawideł rządzących rozwojem wydarzeń, nie powstała żadna uniwersalna metoda prognozowania, to w jaki sposób możemy zredukować niepewność i ryzyko decyzji dotyczących przyszłości?

Uważam, że najefektywniejsza jest metoda scenariuszowa. Nie chodzi tu jednak o scenariusze wynikające z prognozowania w oparciu o statystykę każdej możliwej do określenia zmiennej zależnej od rozpatrywanej rzeczywistości (jest to bowiem zajęcie czasochłonne i kosztowne; stać na nie tylko największe organizacje), a o scenariusze wydarzeń, które menedżer może stworzyć dzięki swej wiedzy, doświadczeniu i intuicji, a które będą opisywać otaczającą go rzeczywistość w dwóch ujęciach: wydarzeń skrajnie niekorzystnych oraz wydarzeń pomyślnych. Zderzenie dwóch wizji przyszłości, najbliższej i dalszej, zwiększa menedżerską zdolność wpływania za pomocą decyzji na bieg wydarzeń, a tym samym – zbliżania rzeczywistości do przyjętej prognozy.

Oczywiście scenariusz jest zapisem, który w praktyce wymagać będzie korekt i zmian wynikających ze zdarzeń innych niż spodziewane lub takich, które były nie do przewidzenia, a jednak zaistniały. Konstrukcja scenariuszowej prognozy zależy od możliwości menedżera, wynikających ze znajomości siebie, z wiedzy, doświadczenia i intuicji. Stanowi ona plan specyficzny, nietypowy, ale w swojej istocie nie odbiega znacząco od zasad, którymi menedżer posługiwał się, tworząc dotychczasowe plany. Podczas tworzenia scenariusza warto również skorzystać z używanych w organizacji systemów informatycznych, które mogą okazać się pomocne zarówno w zbieraniu informacji, jak i w ocenie i ustalaniu wiarygodności danych, źródeł ich pochodzenia oraz w ich interpretacji.

Metoda scenariuszowa często wymaga wyszukiwania informacji nietypowych albo ukrytych – na co dzień tajnych i poufnych, nieujawnianych przez zainteresowanych oraz dotyczących charakterystyk uczestników planowanych wydarzeń czy decyzji już powziętych przez organizację, którą się zajmujemy. Krótko mówiąc, przewidywanie przyszłych wydarzeń i przygotowywanie się do uczestnictwa w nich dzięki zapisom w scenariuszu menedżera wymaga i rutyny, i umiejętności jej przezwyciężenia.

Przewidzenie wszystkich zachowań danej organizacji czy zarządzających nią osób nie jest możliwe; rzecz jednak w tym, by w przygotowywanym scenariuszu przewidzieć maksymalną liczbę możliwych przyszłych zdarzeń i zachowań. Scenariusz daje organizacji i zarządzającym nią menedżerom rynkową przewagę na konkurencją. Pozwala na zoptymalizowanie reakcji w wypadku zdarzeń przewidzianych w scenariuszu, ale także daje możliwość szybszego opanowania zdarzeń nieprzewidzianych.

Scenariuszowe przewidywanie zdarzeń pozwala na tworzenie w organizacji procedur postępowania w sytuacjach uwzględnionych w scenariuszu. Gdy zaś dochodzi do sytuacji w scenariuszu nieuwzględnionych, istniejące procedury i omówione sposoby zachowania stanowią rodzaj ściągi, pozwalającej na szybsze reagowanie i znajdowanie rozwiązań dla tych sytuacji.

Budowa scenariuszowej prognozy menedżera


Cechy scenariusza prawdopodobnych wydarzeń upodabniają go do gry na giełdzie. Z rynkiem wygrywa tylko ten, kto wie o nim więcej niż inni – ten, kto jako pierwszy dysponuje informacjami niedostępnymi dla innych (i nie oznacza to wcale, że sposób ich pozyskania musi być nieuczciwy), ma przewagę wiedzy i potrafi kontrolować swe emocjami.

Scenariusze prawdopodobne często stają się bezużyteczne wskutek innego niż przewidywany rozwoju wydarzeń. Wówczas decyzje zwykle podejmuje się na podstawie przygotowanego z myślą o takich sytuacjach scenariusza negatywnego.

Podstawą obu tych scenariuszy musi być maksymalna szczerość; oba też – jeśli mają dostarczyć skojarzeń i pomysłów pozwalających na wskazanie wydarzeń najbardziej prawdopodobnych – powinny uwzględniać nawet najbardziej niewygodne prawdy. Tylko wtedy można na nich polegać, nawet gdyby problem był emocjonalnie nie do przyjęcia, a związana z nim rzeczywistość wydawała się absurdalnie niedorzeczna (do sytuacji takich dochodzi najczęściej wtedy, gdy menedżer skonfrontowany zostaje z instytucjami państwa dysponującymi prawem kontrolowania zarządzanej przez menedżera organizacji lub podejmowanych przezeń decyzji).


DECYZJA

Dojście do etapu wyboru rozwiązania wynika z pokonania wszystkich poprzednich etapów procesu decyzyjnego. Decyzja o wyborze rozwiązania i sposobie realizacji oznacza koniec zastanawiania się, a początek działania – co oczywiście nie jest tożsame ze zwolnieniem z obowiązku myślenia podczas działania; jednakże na tym etapie obowiązuje już nieco inny niż na poprzednich sposób myślenia. Sposoby myślenia są bowiem zdeterminowane przez rzeczywistość i panujące warunki. Przykładowo: dla znajdującego się w powietrzu lotniarza czy pilota czas decyzji w sytuacji zagrożenia musi być jak najkrótszy, podczas gdy nurek w analogicznej sytuacji powinien stosować się nie do zasady „najpierw działaj, później myśl”, lecz „najpierw myśl, później działaj”. W każdym otoczeniu obowiązują inne zasady.


Wybory optymalne zdarzają się wyjątkowo rzadko. Menedżer zazwyczaj nie ma bowiem wystarczająco czasu, by zoptymalizować proces decyzyjny, by zebrać wszystkie informacje na temat danego problemu. Dokonywane przez menedżerów wybory nie są zatem optymalne, lecz racjonalne. Menedżer wybiera możliwe do zrealizowania rozwiązanie problemu. Działania takie można więc nazwać optymalizowaniem wyborów z zasady nieoptymalnych. Polega ono na łączeniu racjonalności wynikającej z wiedzy i doświadczenia z kreatywnością wynikającą z intuicji. Należy jednak pamiętać, że intuicja jest szczególnym „spięciem myślowym”, a nie bezmyślnym odruchem emocji.

Rozwiązanie, do którego menedżer dochodzi intuicyjnie, tym różni się od rozwiązania racjonalnego, opartego na analizie i powiązaniach logicznych, że stanowi rezultat myślenia nieodtwarzalnego, niepozwalającego na rekonstrukcję mechanizmu, z sprawą którego powstało dane rozwiązanie.

Podczas tworzenia scenariuszy wydarzeń wskazane jest kreatywne i intuicyjne stawianie hipotez oraz poddawanie ich racjonalnej analizie i ocenie. Rozwiązanie intuicyjne, które można racjonalnie uzasadnić, jest zawsze dobre. Reasumując: optymalizowanie nieoptymalnych z zasady wyborów w menedżerskiej praktyce oznacza łączenie myślenia kreatywnego z logicznym. Najlepszym sposobem na opanowanie tej umiejętności jest wielokrotne powtarzanie i ćwiczenie.

Wybory rzeczywiste zwykle okazują się dla menedżera wyborami uwarunkowanymi zbiorem zdarzeń różniących się od zbioru rozpatrywanego.

Praktyka bowiem rzadko kiedy okazuje się zbieżna z teorią. Jednak, podobnie jak zapis kompozycji umożliwia muzykowi podczas rzeczywistego wykonania improwizację, zależną od jego umiejętności, tak w zarządzaniu plan umożliwia menedżerowi wychwycenie różnic między zamierzeniami a rzeczywistością i w efekcie – korektę decyzji, tak by suma rezultatów wszystkich podjętych decyzji była jak najbliższa zaplanowanemu zakończeniu. Innymi słowy: realizowanie planu wymaga decyzji planowanych i korygujących. A skala korekt zaplanowanych działań wynika zawsze z tego, o czym dowiadujemy się post factum. Proces ten nabiera szczególnej dynamiki w sytuacji, kiedy w strukturach organizacji dochodzi do wykrycia przestępstwa.


REALIZACJA 

Współpracownicy, podobnie jak instytucje, są źródłem informacji, ale także mogą także uzależniać menedżera od swych kompetencji i wiedzy, uczciwości i rzetelności.

O roli współpracowników napisano już bardzo wiele – dlatego by pokazać, jak bardzo menedżer zależny jest od innych, posłużę się anegdotą. Kiedy w wieku ponad trzydziestu lat zostałem jednym z dyrektorów Huty Katowice, wówczas tkwiącej jeszcze w spirali nierynkowych zależności, natychmiast zgłosił się do mnie pracownik odpowiedzialny za informacje tajne. Nie chodziło oczywiście o tajemnice rynkowe, lecz te wynikające z obowiązków ustanowionych przez prawo, w większości jeszcze peerelowskie. Sympatyczny pan zaproponował mi usługę dostarczania informacji o wszystkich osobach w firmie, którymi się zainteresuję, tak abym „miał na nich oko i haki”. Nie umiał odpowiedzieć na moje pytanie: „kto i jak będzie pana informacje weryfikował?”. Przeprosił i wyszedł.

Ponieważ ze względu na koszt niemożliwe jest funkcjonowanie bez współpracy zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, menedżerowi pozostaje zwykle dążenie do skuteczności w oparciu o własną wiedzę, doświadczenie i intuicję. Jestem zwolennikiem indywidualnych decyzji menedżera opartych na możliwościach, jakie dają mu organizacja i jej pracownicy, i podejmowanych przezeń ze świadomością rodzaju i zakresu własnej odpowiedzialności oraz możliwych skutków tej odpowiedzialności. Zdając sobie sprawę z wynikających z braku wszechstronności ograniczeń, rozumiem też potrzebę podejmowania decyzji z udziałem kilku czy kilkunastu osób, zrodzoną z chęci przełamania ograniczeń jednostki.

Najskuteczniejszą metodę podejmowania grupowych decyzji osiągnąłem w sytuacji, kiedy członkowie grupy byli równocześnie realizatorami rozwiązania. Menedżerskim błędem są rozwiązania uzyskane w grupie nie dzięki jednomyślności, a z woli większości uczestników dyskusji.

Zalety grupowego podejmowania decyzji tkwią niewątpliwie w różnorodności i rozległości wiedzy oraz doświadczeń członków grupy. Każda grupa tworzy jednak wewnętrzną hierarchię ważności, zgodną ze strukturą firmy, ale sprzeczną z możliwościami uczestników. Sprawia to, że na przyjęte przez grupę rozwiązanie wpływ wywiera osobowość menedżera prowadzącego lub kontrolującego pracę grupy. Wyjątek stanowi technika grupowego generowania pomysłów wprowadzona przez Alexa Osborna, zwana powszechnie burzą mózgów. Warunkiem koniecznym jest tu jednak zapewnienie jej uczestnikom pełnej swobody emocjonalnej. Burza mózgów teoretycznie zakłada pełną swobodę formułowania myśli i zgłaszania wszelkich pomysłów oraz skojarzeń bez uzasadnienia i bez prawa pozostałych uczestników spotkania do ich krytyki.


Ocena pomysłów i dyskusja o nich powinna się koncentrować na treści i nie odnosić się do autora. Zamiar realizowany osiąga się poprzez spontaniczne zapisanie dużej liczby różnorodnych pomysłów do szczegółowego rozpatrzenia. Słabością tej metody często jednak okazuje się autocenzura uczestników.


Twórcze myślenie jest wynikiem kreatywności jednostki. Grupowe szukanie rozwiązań problemów ma sens tylko wtedy, gdy grupa potrafi wyzwolić w jednostce owo twórcze myślenie. Podobnie jak polityk nie może wymienić wszystkich wyborców na tylko tych, którzy mu sprzyjają, tak menedżer nie może wymienić wszystkich pracowników na wyłącznie świetnych. Byłoby to zbyt kosztowne i czasochłonne. Dlatego sztuką jest wygrać wybory mimo początkowego niewielkiego poparcia i sztuką jest zarządzać efektywnie oraz skutecznie tymi pracownikami, których zatrudnili poprzednicy.

Najlepszym i najpoważniejszym sprawdzianem pozycji menedżera w firmie jest kryzys zaufania wywołany medialną nagonką. Pozwala to menedżerowi zweryfikować słuszność jego przekonania o byciu liderem.

Wykłady

Zobacz wszystkie
wróć do góry

Warto zobaczyć

Warto zobaczyć

Nasze publikacje

Okładka

Stany lękowe

Tomasz Piss,
Jan Kaczmarek
Okładka

Biblia skuteczności

Piotr Tymochowicz
Okładka

Zarządzanie zdrowiem

Rafał Bułdak,
Tomasz Sawczyn
Okładka

Inwestycje alternatywne

Mirosław Wróbel

Oferty

Załączniki

Skuteczność zarządzania

Zobacz więcej

Decyzje

Decyzje

Decyzje