Skuteczność zarządzania Przejdź do:


SKUTECZNOŚĆ MENEDŻERA

Wskazane przyczyny kryzysów sytuacyjnych inne są w Polsce, a inne w krajach, dla których gospodarka rynkowa stanowi doświadczenie nie kilkudziesięcio-, a kilkusetletnie. Tam najgroźniejszymi przyczynami są: awaria, katastrofa, ludzki błąd lub suma błędów. Tu – rozmyślne lub nieodpowiedzialne działanie ludzi.

test

Pracownicy rzadko kiedy rozumieją, że korzyści wynikające z istnienia demokratycznego porządku i rynku nie są dane wprost – aby je uzyskać, należy nauczyć się wypełniania form wolności treścią godnych zachowań. Demokracja czy rynek stanowią tylko zapowiedź wartości. Ludzie w Polsce chętnie wierzą, że istnieje sprzyjający człowiekowi porządek świata, ale nie chcą go tworzyć. Chcą go mieć.

Kryzys (niezależnie od przyjętej klasyfikacji przyczyn jego występowania), gdy nie wynika z działań celowych, jest przeważnie sumą drobnych błędów, powstających wskutek niezależnych od siebie i często przypadkowych ludzkich działań lub – przeciwnie – wskutek zaniechania działania. Tylko niekiedy wywołuje go tzw. siła wyższa, czyli przyczyna niezależna od człowieka.

Pouczający i zarazem napawający nadzieją jest fakt, że ludzkie błędy są powtarzalne, dają się uschematyzować. Dlatego też właśnie dotychczasowe kryzysy powinny stać się (i zwykle tak właśnie jest) źródłem analiz oraz wniosków mających wskazać potencjalne zagrożenia albo umożliwić zapobieganie podobnym przypadkom w przyszłości – poprzez poznanie techniki, technologii i uwarunkowań danej organizacji. Jak się okazuje, zagrożenie najczęściej wynika z nagromadzenia decyzji niepowiązanych łańcuchem przyczynowo-skutkowym.

test

Jednym z największych osiągnięć czasów, w których żyjemy, jest powszechny, prawie nieograniczony dostęp do informacji. Stanowi on jednak zarazem przekleństwo cywilizacyjne – ilość informacji przewyższa bowiem ludzką zdolność do ich selekcji i klasyfikacji, co w prosty sposób prowadzi do błędów w interpretacji, a w konsekwencji do błędnych decyzji. Skutki błędów mogą się łączyć i jeśli ich sumowanie nie zostanie przerwane, szkody i koszty zaczną narastać wykładniczo. Badania nad tym zjawiskiem stanowią podstawę koncepcji zarządzania wielokrotnymi błędami1.

test

Uczenie się poprzez wyciąganie wniosków z przeszłości nie jest uniwersalną metodą zapobiegania błędom, ponieważ zarówno organizacja, jak i otoczenie organizacji zmieniają się wraz z upływem czasu. Doświadczenia z przeszłości przestają więc być wiarygodnym źródłem analiz i wiedzy o tym, jak unikać błędów. Firmy radzą sobie ze zmianami na różne sposoby, w zależności od kultury organizacji. Pracownicy potrafiący analizować zdarzenia z przeszłości i równocześnie pracować bezbłędnie stanowią jedyną gwarancję uniknięcia błędów sumujących się w kryzys. Ponieważ jednak w dzisiejszym świecie złożonych procesów i skomplikowanych relacji bezbłędna praca jest właściwie niemożliwa, toteż właściwie nie istnieje sposób pozwalający na uniknięcie błędów. Wielokrotnie już powtarzana konkluzja brzmi zatem: i dla nas kryzys jest zapewne kwestią czasu.

Menedżer trenujący metody postępowania na czas kryzysu potrafi nim skutecznie zarządzać, gdy zachodzi taka potrzeba. Do jego działań powinny należeć przede wszystkim analiza przypadków kryzysów sytuacyjnych oraz interpretacja zachodzących wtedy związków zdarzeń. Ustalanie faktów i związków między nimi pozwala menedżerowi na odkrycie nieznanych dotychczas prawd i czyni go bardziej świadomym rzeczywistości (którą to rzeczywistość podczas kryzysu można opisać właśnie za pomocą obserwacji i analizy związków wydarzeń, tworząc algorytm przypadku).

test

Analiza związków zdarzeń prowadzi do zwiększenia skuteczności podejmowanych przez menedżera decyzji. Powinniśmy jednak pamiętać, że w podane przeze mnie przykłady nie uwzględniają wszystkich możliwych wariantów – każdy konkretny przypadek charakteryzuje się bowiem indywidualnymi, właściwymi tylko sobie uwarunkowaniami. Zamieszczony w kolejnych wykładach opis związków zdarzeń należy zatem traktować jako wskazówkę, a nie uniwersalną ściągę.

Świadomość występowania związków zdarzeń i umiejętność ich analizy wpływa korzystnie na proces podejmowania decyzji i skutecznego realizowania wybranych rozwiązań – nie tylko w sytuacjach kryzysowych, ale również w codziennej praktyce i związanych z nią wymaganiach, takich jak na przykład zwiększanie skuteczności decyzyjnej. Skuteczna decyzja to taka, która pozwala jak najmniejszym kosztem i w najkrótszym czasie osiągnąć planowany skutek.

Osiągnięcie planowanego skutku z wykorzystaniem możliwości stwarzanych przez zarządzaną organizację jest kolei wyznacznikiem skutecznej realizacji.

Jak już podkreślałem wcześniej, zwycięstwo nad przeciwnościami zależy od samego menedżera: przede wszystkim od stopnia jego panowania nad możliwościami i ograniczeniami. Możliwości menedżera ilustruje portret osobowości, zaś możliwości organizacji – jej wartość i rozwój.

test

Po omówieniu uwarunkowań menedżerskiej skuteczności należy skoncentrować się również na ograniczeniach związanych z pełnieniem funkcji menedżera i z posługiwaniem się organizacją w warunkach konkurencji.

Każdy menedżer jest indywidualnością niepowtarzalną (czego dowodzą chociażby portrety osobowości), ale równocześnie, jak wszyscy inni ludzie, podlega prawom dotyczącym człowieka jako gatunku. Aby to lepiej zobrazować, odwołam się do przykładu jazdy samochodem. Kierowców można podzielić na lepszych i gorszych. Wszyscy oni podlegają jednak tym samym, wynikającym z ludzkiej natury ograniczeniom. Dlatego też im wyższa jest prędkość samochodu, tym bardziej zawęża się pole widzenia – niezależnie od tego, czy prowadzi dobry, czy zły kierowca. Ta konsekwencja budowy ludzkiego ciała dotyczy każdego. I właśnie takim ograniczeniom – wynikającym z ogólnych, wspólnych wszystkim ludziom uwarunkowań – poświęcimy teraz uwagę.


Patrz: Robert E. Mittelstaedt, Jak uniknąć pomyłek, które mogą zniszczyć Twoją organizację, Helion 2006.

Ponieważ żadna z instytucji zajmujących się problematyką kryzysów w firmach nie hierarchizuje przyczyn wywołujących sytuacje kryzysowe, bazując na reprezentatywnej liczbie odpowiedzi menedżerów działających w Polsce, toteż postanowiłem stworzyć hierarchię przyczyn kryzysów w firmach w oparciu o doświadczenia własne i opinie znanych mi menedżerów. Oto najczęściej wymieniane przyczyny kryzysów w polskich firmach:


1) MEDIA - Negatywny wizerunek medialny

2) PAŃSTWO - Konfrontacja z instytucją państwa

3) LOS - Katastrofa

4) PARTNERZY - Bankructwo

5) PRACOWNICY - Przestępstwo

6) PRACOWNICY - Strajk


SKUTECZNOŚĆ MENEDŻERA

Ponieważ żadna z instytucji zajmujących się problematyką kryzysów w firmach nie hierarchizuje przyczyn wywołujących sytuacje kryzysowe, bazując na reprezentatywnej liczbie odpowiedzi menedżerów działających w Polsce, toteż postanowiłem stworzyć hierarchię przyczyn kryzysów w firmach w oparciu o doświadczenia własne i opinie znanych mi menedżerów. Oto najczęściej wymieniane przyczyny kryzysów w polskich firmach:


1) MEDIA - Negatywny wizerunek medialny

2) PAŃSTWO - Konfrontacja z instytucją państwa

3) LOS - Katastrofa

4) PARTNERZY - Bankructwo

5) PRACOWNICY - Przestępstwo

6) PRACOWNICY - Strajk

Wskazane przyczyny kryzysów sytuacyjnych inne są w Polsce, a inne w krajach, dla których gospodarka rynkowa stanowi doświadczenie nie kilkudziesięcio-, a kilkusetletnie. Tam najgroźniejszymi przyczynami są: awaria, katastrofa, ludzki błąd lub suma błędów. Tu – rozmyślne lub nieodpowiedzialne działanie ludzi.

Pracownicy rzadko kiedy rozumieją, że korzyści wynikające z istnienia demokratycznego porządku i rynku nie są dane wprost – aby je uzyskać, należy nauczyć się wypełniania form wolności treścią godnych zachowań. Demokracja czy rynek stanowią tylko zapowiedź wartości. Ludzie w Polsce chętnie wierzą, że istnieje sprzyjający człowiekowi porządek świata, ale nie chcą go tworzyć. Chcą go mieć.

Kryzys (niezależnie od przyjętej klasyfikacji przyczyn jego występowania), gdy nie wynika z działań celowych, jest przeważnie sumą drobnych błędów, powstających wskutek niezależnych od siebie i często przypadkowych ludzkich działań lub – przeciwnie – wskutek zaniechania działania. Tylko niekiedy wywołuje go tzw. siła wyższa, czyli przyczyna niezależna od człowieka.

Pouczający i zarazem napawający nadzieją jest fakt, że ludzkie błędy są powtarzalne, dają się uschematyzować. Dlatego też właśnie dotychczasowe kryzysy powinny stać się (i zwykle tak właśnie jest) źródłem analiz oraz wniosków mających wskazać potencjalne zagrożenia albo umożliwić zapobieganie podobnym przypadkom w przyszłości – poprzez poznanie techniki, technologii i uwarunkowań danej organizacji. Jak się okazuje, zagrożenie najczęściej wynika z nagromadzenia decyzji niepowiązanych łańcuchem przyczynowo-skutkowym.

Jednym z największych osiągnięć czasów, w których żyjemy, jest powszechny, prawie nieograniczony dostęp do informacji. Stanowi on jednak zarazem przekleństwo cywilizacyjne – ilość informacji przewyższa bowiem ludzką zdolność do ich selekcji i klasyfikacji, co w prosty sposób prowadzi do błędów w interpretacji, a w konsekwencji do błędnych decyzji. Skutki błędów mogą się łączyć i jeśli ich sumowanie nie zostanie przerwane, szkody i koszty zaczną narastać wykładniczo. Badania nad tym zjawiskiem stanowią podstawę koncepcji zarządzania wielokrotnymi błędami1.

Uczenie się poprzez wyciąganie wniosków z przeszłości nie jest uniwersalną metodą zapobiegania błędom, ponieważ zarówno organizacja, jak i otoczenie organizacji zmieniają się wraz z upływem czasu. Doświadczenia z przeszłości przestają więc być wiarygodnym źródłem analiz i wiedzy o tym, jak unikać błędów. Firmy radzą sobie ze zmianami na różne sposoby, w zależności od kultury organizacji. Pracownicy potrafiący analizować zdarzenia z przeszłości i równocześnie pracować bezbłędnie stanowią jedyną gwarancję uniknięcia błędów sumujących się w kryzys. Ponieważ jednak w dzisiejszym świecie złożonych procesów i skomplikowanych relacji bezbłędna praca jest właściwie niemożliwa, toteż właściwie nie istnieje sposób pozwalający na uniknięcie błędów. Wielokrotnie już powtarzana konkluzja brzmi zatem: i dla nas kryzys jest zapewne kwestią czasu.

Menedżer trenujący metody postępowania na czas kryzysu potrafi nim skutecznie zarządzać, gdy zachodzi taka potrzeba. Do jego działań powinny należeć przede wszystkim analiza przypadków kryzysów sytuacyjnych oraz interpretacja zachodzących wtedy związków zdarzeń. Ustalanie faktów i związków między nimi pozwala menedżerowi na odkrycie nieznanych dotychczas prawd i czyni go bardziej świadomym rzeczywistości (którą to rzeczywistość podczas kryzysu można opisać właśnie za pomocą obserwacji i analizy związków wydarzeń, tworząc algorytm przypadku).

Analiza związków zdarzeń prowadzi do zwiększenia skuteczności podejmowanych przez menedżera decyzji. Powinniśmy jednak pamiętać, że w podane przeze mnie przykłady nie uwzględniają wszystkich możliwych wariantów – każdy konkretny przypadek charakteryzuje się bowiem indywidualnymi, właściwymi tylko sobie uwarunkowaniami. Zamieszczony w kolejnych wykładach opis związków zdarzeń należy zatem traktować jako wskazówkę, a nie uniwersalną ściągę.

Świadomość występowania związków zdarzeń i umiejętność ich analizy wpływa korzystnie na proces podejmowania decyzji i skutecznego realizowania wybranych rozwiązań – nie tylko w sytuacjach kryzysowych, ale również w codziennej praktyce i związanych z nią wymaganiach, takich jak na przykład zwiększanie skuteczności decyzyjnej. Skuteczna decyzja to taka, która pozwala jak najmniejszym kosztem i w najkrótszym czasie osiągnąć planowany skutek.

Osiągnięcie planowanego skutku z wykorzystaniem możliwości stwarzanych przez zarządzaną organizację jest kolei wyznacznikiem skutecznej realizacji.

Jak już podkreślałem wcześniej, zwycięstwo nad przeciwnościami zależy od samego menedżera: przede wszystkim od stopnia jego panowania nad możliwościami i ograniczeniami. Możliwości menedżera ilustruje portret osobowości, zaś możliwości organizacji – jej wartość i rozwój.

Po omówieniu uwarunkowań menedżerskiej skuteczności należy skoncentrować się również na ograniczeniach związanych z pełnieniem funkcji menedżera i z posługiwaniem się organizacją w warunkach konkurencji.

Każdy menedżer jest indywidualnością niepowtarzalną (czego dowodzą chociażby portrety osobowości), ale równocześnie, jak wszyscy inni ludzie, podlega prawom dotyczącym człowieka jako gatunku. Aby to lepiej zobrazować, odwołam się do przykładu jazdy samochodem. Kierowców można podzielić na lepszych i gorszych. Wszyscy oni podlegają jednak tym samym, wynikającym z ludzkiej natury ograniczeniom. Dlatego też im wyższa jest prędkość samochodu, tym bardziej zawęża się pole widzenia – niezależnie od tego, czy prowadzi dobry, czy zły kierowca. Ta konsekwencja budowy ludzkiego ciała dotyczy każdego. I właśnie takim ograniczeniom – wynikającym z ogólnych, wspólnych wszystkim ludziom uwarunkowań – poświęcimy teraz uwagę.


Patrz: Robert E. Mittelstaedt, Jak uniknąć pomyłek, które mogą zniszczyć Twoją organizację, Helion 2006.

Wykłady

Zobacz wszystkie
wróć do góry

Warto zobaczyć

Warto zobaczyć

Nasze publikacje

Okładka

Inwestycje alternatywne

Mirosław Wróbel
Okładka

Etykieta

Zdzisława Walkowiak
Okładka

Ochrona informacji

Grzegorz Wesołowski
Okładka

Zarządzanie zdrowiem

Rafał Bułdak,
Tomasz Sawczyn
Okładka

Kryzys emocji

Agnieszka Dietrich

Oferty

Załączniki

Skuteczność zarządzania

Zobacz więcej