Skuteczność zarządzania Przejdź do:


ZARZĄDZANIE SKUTECZNE

Menedżer musi być przygotowany na ponoszenie kosztów uzyskania przychodu. Prawo do kierowania innymi obciążone jest odpowiedzialnością za ludzi i firmę. W menedżerskiej praktyce stale uczymy się, jak minimalizować ten koszt.

Znajomość samego siebie w połączeniu z coraz bogatszym doświadczeniem, poszerzającym się wiedzę o kierowanej organizacji i jej otoczeniu, daje zaskakujący efekt. Nazwałem go przeobrażeniem dotychczasowych zdolności i możliwości, czyli zarządzaniem skutecznym.

Terminem zarządzanie skuteczne określam zdolność zarządzania zarówno w warunkach normalnych, jak i nadzwyczajnych – kryzysowych. Taka właśnie zdolność cechuje skutecznego menedżera. Musi on stale pamiętać o dwóch podstawowych twierdzeniach:

1. Każdemu (a zatem również Tobie i Twojej firmie) przydarzyć się może naprawdę wszystko.

2. Z kryzysem można wygrać, zanim on nastąpi – ćwicząc reakcje, zachowania oraz decyzje, zarówno własne, jak i zespołów czy organizacji.

Przeanalizowane przeze mnie liczne przykłady sytuacji kryzysowych, które przytrafiły się dużym firmom, dowodzą, że wszelkie zabezpieczenia, niezależnie od ich ilość i jakości, mogą zostać złamane przez sumę pojedynczo niegroźnych zdarzeń. Nieprzygotowani płacą za brak przygotowania utratą rynku, marki, reputacji i pieniędzy.

test

Jak już wspomniałem, każdemu przydarzyć się może dosłownie wszystko. Dlatego każdy menedżer, kierując innymi w czasach codziennej, uciążliwej krzątaniny, powinien znaleźć czas, by poszukać odpowiedzi na następujące pytania:

• Jeśli znajdę się w sytuacji kryzysowej, jeśli mojej przydarzy się firmie kryzys, to czy przyznam się do błędu i odpowiedzialności – powiem prawdę – czy wszystkiemu zaprzeczę?

• Jeśli przyznam się do błędu, to zniszczę siebie i firmę. A jeśli zaprzeczę, a moja wina zostanie udowodniona, wówczas również zniszczę i siebie, i firmę. Co robić?!

Gdy dojdzie do sytuacji kryzysowej, na ratunek dla tych, którzy nie znają odpowiedzi na owo „Co robić?!”, będzie już za późno. Pozostanie im wtedy tylko improwizacja, co w dziewięćdziesięciu dziewięciu przypadkach na sto i tak oznacza początek klęski! W kryzysie nie pytaj, co robić.

Sprawdzaj, czy każdy robi to, do czego na czas kryzysu został przygotowany i wyszkolony. Sam zachowuj się tak, jak podczas treningów. Nie ma innej drogi, by zminimalizować straty wywołane kryzysem, niezależnie od jego rodzaju i skali.

test

W języku menedżerskiej codzienności cecha pierwsza oznacza zdolność do uczciwej samooceny i kontrolowania ambicji, aby ta nie przewyższała jego możliwości. Postawa druga polega na wybraniu sensownego cel, którego osiągnięcie doprowadzi do uporządkowania życia; „sensowny cel” to taki, którego wybór wynika z równowagi między doświadczeniem i wiedzą a zdolnością do ryzyka. Natomiast zdolność do improwizacji oznacza umiejętność koncentracji, czyli takiego wykorzystania doświadczenia i wiedzy, które doprowadzi menedżera do najlepszych możliwych skojarzeń ułatwiających rozwiązanie problemu.

test


Menedżerska skuteczność nie polega jednak wcale na wypełnianiu rad mówiących o tym, jak postępować, by podejmować skuteczne decyzje. Polega ona na poszukiwaniu skutecznych rozwiązań i znajdowaniu ich – dzięki posiadanym umiejętnościom. Jak każdą umiejętność, także i umiejętność zarządzania można rozwinąć oraz ulepszyć, wykorzystując doświadczenie i wiedzę. Dotyczy to zarówno sytuacji normalnych, jak i nadzwyczajnych. Rzecz bowiem nie w tym, z jaką sytuacją mamy do czynienia, lecz w tym, jak do niej jesteśmy przygotowani. Inaczej mówiąc: chodzi o naszą regresję do średniej.


Znana ze statystyki regresja do średniej może okazać się zjawiskiem negatywnym albo pozytywnym. W zarządzaniu tłumaczy ona, dlaczego stałe rozwijanie umiejętności menedżera daje mu przewagę w podejmowaniu decyzji, szczególnie podczas kryzysów. Tłumaczy również popularność menedżerskich studiów, których rolą jest uzupełnianie wiedzy, a także utrzymującą się wśród amerykańskich zarządzających tendencję do ciągłego dokształcania siebie i pracowników. Firma zatrudniająca pracowników z większą średnią umiejętności ma bowiem oczywistą przewagę nad konkurencyjnymi organizacjami.


Leonard Mlodinow w książce Matematyka niepewności podaje następujący przykład: podczas wykładu Daniela Kahnemana, podkreślającego, że nagradzanie jest skuteczniejsze od karania, pewien instruktor lotnictwa stwierdził (powołując się na własne doświadczenie), że kiedy chwalił kursantów, wykonywali oni manewry gorzej niż kiedy na nich krzyczał. Intuicja podpowiada, że to instruktor miał rację, bo kara działa silniej od nagrody, a bez nagród i kar nie ma wyników. Intuicyjnie wyczuwamy, a i doświadczenie tego uczy, że system nagród i kar jest niezbędnym narzędziem wpływu na pracowników.

Na podstawie analizy relacji między osobowością menedżera a skutkami jego zarządzania opracowałem przedstawiony na następnych stronach schemat, w którym kontrapunktem dla osobowości zarządzającego jest kryzys, a zarządzanie w warunkach kryzysu stanowi umiejętność określającą rzeczywisty poziom menedżerskiej skuteczności. „Schemat relacji osobowości i skutków zarządzania” jest skrótowym zapisem menedżerskiej gry, w której stawkę stanowi skuteczność zarządzania – jakkolwiek pamiętać należy, że wszelkie metody mają charakter doraźny, ponieważ rzeczywistość jest zbyt złożona, by można było zredukować ją do uniwersalnego modelu.

test

W rzeczywistości – różniącej się od intuicyjnie uznanego za prawdziwy wizerunku rzeczywistości – często występuje zjawisko nazywane regresją do średniej. W każdej serii zdarzeń losowych, po osiągnięciu wyniku ekstremalnego, wyłącznie z powodu losowości zdarzeń, pojawi się wynik bliski przeciętnemu. Osoby dokształcające się cały czas wprawdzie podwyższają swoje umiejętności, na tyle jednak powoli, że nie widać znaczących różnic pomiędzy kolejnymi ćwiczeniami. Nadzwyczaj dobre czy nadzwyczaj złe wykonanie ćwiczenia jest więc głównie kwestią przypadku. Następne wykonanie zbliży się do średniej, uwarunkowanej posiadanymi przez daną osobę umiejętnościami. Jeśli poprzednie ćwiczenie osoba ta wykonała źle, owo zbliżenie do normy będzie oznaczać poprawę; jeśli wykonała je dobrze – będzie oznaczać pogorszenie.

test

To właśnie z powodu tej prawidłowości instruktor lotnictwa twierdził że pochwała nic nie daje, a kara skutkuje polepszeniem wyniku.

Daniel Kahneman, zainspirowany dyskusją z instruktorem, wskazał błąd intuicji i zademonstrował, jak bardzo wyobrażenia mogą różnić się od rzeczywistości. Ten amerykański psycholog po latach badań odkrył, że choć kara (np. krzyk) poprzedza poprawę wykonania ćwiczenia, to jednak nie ona jest przyczyną poprawy wyniku. Wyniki ćwiczącego stają się lepsze dzięki rosnącej średniej jego umiejętności. W 2002 roku Daniel Kahneman otrzymał Nagrodę Banku Szwecji im. Alfreda Nobla za zastosowanie psychologii w ekonomii2.

W oparciu o własną wiedzę i doświadczenie opracowałem graficzny schemat przedstawiający zarządzanie skuteczne. Skuteczność to najlepszy efekt działalności menedżerskiej.


Natomiast skuteczność decyzji – czyli osiągnięcie zaplanowanego rezultatu dzięki zastosowaniu rozwiązania wybranego na podstawie analizy dostępnych informacji – stanowi najlepszą ocenę pracy menedżera.


Za sprawą wspomnianego już Alberta Einsteina uświadomiłem sobie zarówno sens jego słów: że żadnego problemu nie da się rozwiązać na tym samym poziomie świadomości, na którym on powstał – jak i konsekwencję tej prawdy dla menedżera: że konieczne są stałe uczenie się, doskonalenie i trening.

test
test

Jedna z najstarszych i najprostszych metod oceny informacji i decydowania na ich podstawie polega na podzieleniu kartki na dwie części i wpisaniu argumentów „za” i „przeciw”. Jest to sprawdzona metoda poszukiwania prawdy, a nie tylko potwierdzania tej racji, która nam odpowiada. Postępując zatem w taki sposób, stworzyłem listę pojęć z zakresu zarządzania i powstawania decyzji oraz tych, które związane są z pozytywnymi konsekwencjami decyzji (czyli decydujących o skuteczności). Efektem tej pracy okazał się „Schemat relacji między osobowością menedżera a skutkami jego zarządzania”.

Schemat relacji między osobowością menedżera a skutkami jego zarządzania


SUBIEKTYWNE DEFINICJE UŻYTYCH POJĘĆ

OSOBOWOŚĆ możliwości i ograniczenia konkretnej osoby

INTUICJA prawda nieuzasadnionych przekonań

MYŚLENIE ANALITYCZNE wykorzystanie synergii wykształcenia i doświadczenia

MYŚLENIE KREATYWNE wykorzystanie synergii pamięci i koncentracji

GRA szukanie skutecznych działań podczas dążenia do osiągnięcia zaplanowanego celu

KRYZYS czas weryfikujący osobowość menedżera

SKUTECZNOŚĆ minimalizowanie kompromisów i ich kosztów na drodze do zaplanowanego celu

PAMIĘĆ zdolność do wykorzystania doświadczeń z przeszłości

DOŚWIADCZENIE odkryte w przeszłości związki pomiędzy skutkami a przyczynami

KONCENTRACJA zdolność do dostrzegania podczas patrzenia

TRENING ćwiczenie polegające na eksponowaniu zdolności i ukrywaniu wad

ZARZĄDZANIE podejmowanie decyzji za siebie i innych na własny rachunek

BEHAWIORYZM obraz świata złożony z doświadczeń

RYNEK popyt i podaż

WYKSZTAŁCENIE wykorzystanie synergii wiedzy i koleżeńskich kontaktów

SKUTECZNOŚĆ umiejętność podejmowania decyzji decydujących o wygranej

MENEDŻER osoba podejmująca decyzje za siebie i innych na własny koszt

BEHAWIORYZM obraz świata złożony z doświadczeń

RYNEK popyt i podaż

WYKSZTAŁCENIE wykorzystanie synergii wiedzy i koleżeńskich kontaktów

SKUTECZNOŚĆ umiejętność podejmowania decyzji decydujących o wygranej

MENEDŻER osoba podejmująca decyzje za siebie i innych na własny koszt


1Patrz: Diane L. Coutu, Na czym polega odporność, „Harvard Business Review”.
2Źródło: Leonard Mlodinow, Matematyka niepewności, Prószyński i S-ka 2009

Patrz: tabela 1

Patrz: tabela 2

Drugie twierdzenie: że sytuację kryzysową można wygrać – potraktuj zatem poważnie.

Patrz: tabela 3

*

Menedżerowie stanowią zbiór osobowości różniących się między sobą zdolnościami i predyspozycjami. Zdarzają się więc wśród nich i tacy, którzy z sytuacjami kryzysowymi radzą sobie równie łatwo jak z codziennymi prostymi zajęciami. Większość musi jednak uczyć się działania w sytuacjach skrajnych. Tylko nieliczni są tak odporni psychicznie, że potrafią poradzić sobie ze wszystkimi przeciwnościami losu. Wyróżniają ich trzy kluczowe cechy i postawy: (1) umiejętność akceptowania rzeczywistości i panowania nad nią, (2) postępowanie według stałego systemu wartości oraz (3) zdolność do improwizacji1.


ZARZĄDZANIE SKUTECZNE

Menedżer musi być przygotowany na ponoszenie kosztów uzyskania przychodu. Prawo do kierowania innymi obciążone jest odpowiedzialnością za ludzi i firmę. W menedżerskiej praktyce stale uczymy się, jak minimalizować ten koszt.

Znajomość samego siebie w połączeniu z coraz bogatszym doświadczeniem, poszerzającym się wiedzę o kierowanej organizacji i jej otoczeniu, daje zaskakujący efekt. Nazwałem go przeobrażeniem dotychczasowych zdolności i możliwości, czyli zarządzaniem skutecznym.

Terminem zarządzanie skuteczne określam zdolność zarządzania zarówno w warunkach normalnych, jak i nadzwyczajnych – kryzysowych. Taka właśnie zdolność cechuje skutecznego menedżera. Musi on stale pamiętać o dwóch podstawowych twierdzeniach:

1. Każdemu (a zatem również Tobie i Twojej firmie) przydarzyć się może naprawdę wszystko.

2. Z kryzysem można wygrać, zanim on nastąpi – ćwicząc reakcje, zachowania oraz decyzje, zarówno własne, jak i zespołów czy organizacji.

Przeanalizowane przeze mnie liczne przykłady sytuacji kryzysowych, które przytrafiły się dużym firmom, dowodzą, że wszelkie zabezpieczenia, niezależnie od ich ilość i jakości, mogą zostać złamane przez sumę pojedynczo niegroźnych zdarzeń. Nieprzygotowani płacą za brak przygotowania utratą rynku, marki, reputacji i pieniędzy.

Patrz: tabela 1

Jak już wspomniałem, każdemu przydarzyć się może dosłownie wszystko. Dlatego każdy menedżer, kierując innymi w czasach codziennej, uciążliwej krzątaniny, powinien znaleźć czas, by poszukać odpowiedzi na następujące pytania:

• Jeśli znajdę się w sytuacji kryzysowej, jeśli mojej przydarzy się firmie kryzys, to czy przyznam się do błędu i odpowiedzialności – powiem prawdę – czy wszystkiemu zaprzeczę?

• Jeśli przyznam się do błędu, to zniszczę siebie i firmę. A jeśli zaprzeczę, a moja wina zostanie udowodniona, wówczas również zniszczę i siebie, i firmę. Co robić?!

Gdy dojdzie do sytuacji kryzysowej, na ratunek dla tych, którzy nie znają odpowiedzi na owo „Co robić?!”, będzie już za późno. Pozostanie im wtedy tylko improwizacja, co w dziewięćdziesięciu dziewięciu przypadkach na sto i tak oznacza początek klęski! W kryzysie nie pytaj, co robić.

Sprawdzaj, czy każdy robi to, do czego na czas kryzysu został przygotowany i wyszkolony. Sam zachowuj się tak, jak podczas treningów. Nie ma innej drogi, by zminimalizować straty wywołane kryzysem, niezależnie od jego rodzaju i skali.

Patrz: tabela 2

Drugie twierdzenie: że sytuację kryzysową można wygrać – potraktuj zatem poważnie.

Patrz: tabela 3

*

Menedżerowie stanowią zbiór osobowości różniących się między sobą zdolnościami i predyspozycjami. Zdarzają się więc wśród nich i tacy, którzy z sytuacjami kryzysowymi radzą sobie równie łatwo jak z codziennymi prostymi zajęciami. Większość musi jednak uczyć się działania w sytuacjach skrajnych. Tylko nieliczni są tak odporni psychicznie, że potrafią poradzić sobie ze wszystkimi przeciwnościami losu. Wyróżniają ich trzy kluczowe cechy i postawy: (1) umiejętność akceptowania rzeczywistości i panowania nad nią, (2) postępowanie według stałego systemu wartości oraz (3) zdolność do improwizacji1.

W języku menedżerskiej codzienności cecha pierwsza oznacza zdolność do uczciwej samooceny i kontrolowania ambicji, aby ta nie przewyższała jego możliwości. Postawa druga polega na wybraniu sensownego cel, którego osiągnięcie doprowadzi do uporządkowania życia; „sensowny cel” to taki, którego wybór wynika z równowagi między doświadczeniem i wiedzą a zdolnością do ryzyka. Natomiast zdolność do improwizacji oznacza umiejętność koncentracji, czyli takiego wykorzystania doświadczenia i wiedzy, które doprowadzi menedżera do najlepszych możliwych skojarzeń ułatwiających rozwiązanie problemu.

Na podstawie analizy relacji między osobowością menedżera a skutkami jego zarządzania opracowałem przedstawiony na następnych stronach schemat, w którym kontrapunktem dla osobowości zarządzającego jest kryzys, a zarządzanie w warunkach kryzysu stanowi umiejętność określającą rzeczywisty poziom menedżerskiej skuteczności. „Schemat relacji osobowości i skutków zarządzania” jest skrótowym zapisem menedżerskiej gry, w której stawkę stanowi skuteczność zarządzania – jakkolwiek pamiętać należy, że wszelkie metody mają charakter doraźny, ponieważ rzeczywistość jest zbyt złożona, by można było zredukować ją do uniwersalnego modelu.


Menedżerska skuteczność nie polega jednak wcale na wypełnianiu rad mówiących o tym, jak postępować, by podejmować skuteczne decyzje. Polega ona na poszukiwaniu skutecznych rozwiązań i znajdowaniu ich – dzięki posiadanym umiejętnościom. Jak każdą umiejętność, także i umiejętność zarządzania można rozwinąć oraz ulepszyć, wykorzystując doświadczenie i wiedzę. Dotyczy to zarówno sytuacji normalnych, jak i nadzwyczajnych. Rzecz bowiem nie w tym, z jaką sytuacją mamy do czynienia, lecz w tym, jak do niej jesteśmy przygotowani. Inaczej mówiąc: chodzi o naszą regresję do średniej.


Znana ze statystyki regresja do średniej może okazać się zjawiskiem negatywnym albo pozytywnym. W zarządzaniu tłumaczy ona, dlaczego stałe rozwijanie umiejętności menedżera daje mu przewagę w podejmowaniu decyzji, szczególnie podczas kryzysów. Tłumaczy również popularność menedżerskich studiów, których rolą jest uzupełnianie wiedzy, a także utrzymującą się wśród amerykańskich zarządzających tendencję do ciągłego dokształcania siebie i pracowników. Firma zatrudniająca pracowników z większą średnią umiejętności ma bowiem oczywistą przewagę nad konkurencyjnymi organizacjami.


Leonard Mlodinow w książce Matematyka niepewności podaje następujący przykład: podczas wykładu Daniela Kahnemana, podkreślającego, że nagradzanie jest skuteczniejsze od karania, pewien instruktor lotnictwa stwierdził (powołując się na własne doświadczenie), że kiedy chwalił kursantów, wykonywali oni manewry gorzej niż kiedy na nich krzyczał. Intuicja podpowiada, że to instruktor miał rację, bo kara działa silniej od nagrody, a bez nagród i kar nie ma wyników. Intuicyjnie wyczuwamy, a i doświadczenie tego uczy, że system nagród i kar jest niezbędnym narzędziem wpływu na pracowników.

W rzeczywistości – różniącej się od intuicyjnie uznanego za prawdziwy wizerunku rzeczywistości – często występuje zjawisko nazywane regresją do średniej. W każdej serii zdarzeń losowych, po osiągnięciu wyniku ekstremalnego, wyłącznie z powodu losowości zdarzeń, pojawi się wynik bliski przeciętnemu. Osoby dokształcające się cały czas wprawdzie podwyższają swoje umiejętności, na tyle jednak powoli, że nie widać znaczących różnic pomiędzy kolejnymi ćwiczeniami. Nadzwyczaj dobre czy nadzwyczaj złe wykonanie ćwiczenia jest więc głównie kwestią przypadku. Następne wykonanie zbliży się do średniej, uwarunkowanej posiadanymi przez daną osobę umiejętnościami. Jeśli poprzednie ćwiczenie osoba ta wykonała źle, owo zbliżenie do normy będzie oznaczać poprawę; jeśli wykonała je dobrze – będzie oznaczać pogorszenie.

To właśnie z powodu tej prawidłowości instruktor lotnictwa twierdził że pochwała nic nie daje, a kara skutkuje polepszeniem wyniku.

Daniel Kahneman, zainspirowany dyskusją z instruktorem, wskazał błąd intuicji i zademonstrował, jak bardzo wyobrażenia mogą różnić się od rzeczywistości. Ten amerykański psycholog po latach badań odkrył, że choć kara (np. krzyk) poprzedza poprawę wykonania ćwiczenia, to jednak nie ona jest przyczyną poprawy wyniku. Wyniki ćwiczącego stają się lepsze dzięki rosnącej średniej jego umiejętności. W 2002 roku Daniel Kahneman otrzymał Nagrodę Banku Szwecji im. Alfreda Nobla za zastosowanie psychologii w ekonomii2.

W oparciu o własną wiedzę i doświadczenie opracowałem graficzny schemat przedstawiający zarządzanie skuteczne. Skuteczność to najlepszy efekt działalności menedżerskiej.


Natomiast skuteczność decyzji – czyli osiągnięcie zaplanowanego rezultatu dzięki zastosowaniu rozwiązania wybranego na podstawie analizy dostępnych informacji – stanowi najlepszą ocenę pracy menedżera.


Za sprawą wspomnianego już Alberta Einsteina uświadomiłem sobie zarówno sens jego słów: że żadnego problemu nie da się rozwiązać na tym samym poziomie świadomości, na którym on powstał – jak i konsekwencję tej prawdy dla menedżera: że konieczne są stałe uczenie się, doskonalenie i trening.

Jedna z najstarszych i najprostszych metod oceny informacji i decydowania na ich podstawie polega na podzieleniu kartki na dwie części i wpisaniu argumentów „za” i „przeciw”. Jest to sprawdzona metoda poszukiwania prawdy, a nie tylko potwierdzania tej racji, która nam odpowiada. Postępując zatem w taki sposób, stworzyłem listę pojęć z zakresu zarządzania i powstawania decyzji oraz tych, które związane są z pozytywnymi konsekwencjami decyzji (czyli decydujących o skuteczności). Efektem tej pracy okazał się „Schemat relacji między osobowością menedżera a skutkami jego zarządzania”.

Schemat relacji między osobowością menedżera a skutkami jego zarządzania


SUBIEKTYWNE DEFINICJE UŻYTYCH POJĘĆ

OSOBOWOŚĆ możliwości i ograniczenia konkretnej osoby

INTUICJA prawda nieuzasadnionych przekonań

MYŚLENIE ANALITYCZNE wykorzystanie synergii wykształcenia i doświadczenia

MYŚLENIE KREATYWNE wykorzystanie synergii pamięci i koncentracji

GRA szukanie skutecznych działań podczas dążenia do osiągnięcia zaplanowanego celu

KRYZYS czas weryfikujący osobowość menedżera

SKUTECZNOŚĆ minimalizowanie kompromisów i ich kosztów na drodze do zaplanowanego celu

PAMIĘĆ zdolność do wykorzystania doświadczeń z przeszłości

DOŚWIADCZENIE odkryte w przeszłości związki pomiędzy skutkami a przyczynami

KONCENTRACJA zdolność do dostrzegania podczas patrzenia

TRENING ćwiczenie polegające na eksponowaniu zdolności i ukrywaniu wad

ZARZĄDZANIE podejmowanie decyzji za siebie i innych na własny rachunek

BEHAWIORYZM obraz świata złożony z doświadczeń

RYNEK popyt i podaż

WYKSZTAŁCENIE wykorzystanie synergii wiedzy i koleżeńskich kontaktów

SKUTECZNOŚĆ umiejętność podejmowania decyzji decydujących o wygranej

MENEDŻER osoba podejmująca decyzje za siebie i innych na własny koszt

BEHAWIORYZM obraz świata złożony z doświadczeń

RYNEK popyt i podaż

WYKSZTAŁCENIE wykorzystanie synergii wiedzy i koleżeńskich kontaktów

SKUTECZNOŚĆ umiejętność podejmowania decyzji decydujących o wygranej

MENEDŻER osoba podejmująca decyzje za siebie i innych na własny koszt


1Patrz: Diane L. Coutu, Na czym polega odporność, „Harvard Business Review”.
2Źródło: Leonard Mlodinow, Matematyka niepewności, Prószyński i S-ka 2009

Wykłady

Zobacz wszystkie
wróć do góry

Warto zobaczyć

Warto zobaczyć

Nasze publikacje

Okładka

Biblia skuteczności

Piotr Tymochowicz
Okładka

Informacje

Bartłomiej Klucznik
Okładka

Kryzys emocji

Agnieszka Dietrich
Okładka

Ochrona informacji

Grzegorz Wesołowski
Okładka

Etykieta

Zdzisława Walkowiak

Oferty

Załączniki

Skuteczność zarządzania

Zobacz więcej