Klub Menedżera

MIROSŁAW WRÓBEL: Chciałbym, żebyśmy porozmawiali o tym, co nazywa pan „mazianiem” na zewnętrznych ścianach pańskiej pracowni, czyli na Domku Miedziorytnika. Przypomnę, że kiedy zwróciłem się do pana z prośbą o pozwolenie zreprodukowania kilku pańskich prac w książce na temat zarządzania kryzysem, zaproponował pan, by zastąpić je fotograficzną dokumentacją pańskich działań, będących reakcją na dewastację Domku. Pomyślałem, że oto nadarza się rzadka okazja, by na konkretnym i bardzo oryginalnym przykładzie pokazać menedżerom, do których skierowana jest ta książka, iż można sobie radzić z kryzysem niezależnie od tego, kim człowiek jest i czym się zajmuje; że każdy ma do tego różne predyspozycje, tylko trzeba je w sobie odnaleźć.

Pańska reakcja na to, co dzieje się z „Jasiem”, jest dla mnie bardzo optymistycznym odkryciem i potwierdza moje przekonanie, że można sobie radzić z kryzysem poprzez zarządzanie nim.

EUGENIUSZ GET-STANKIEWICZ: Prawdę mówiąc, nie byłem świadomy, że w ten sposób zarządzam kryzysem… 

MW: To jest tak, jak u Moliera: najczęściej ludzie nie wiedzą, że mówią prozą. Oświadczam zatem, biorąc na świadka całe moje doświadczenie menedżerskie, że pan zarządza kryzysem, jakim jest niszczenie „Jasia”. Ciekaw jestem jednak szczegółów pańskiego – jako artysty – podejścia do tego problemu. Bo standardowa reakcja polegałaby raczej na apelowaniu do władz, prywatnym lub publicznym pomstowaniu na szkodników, korzystaniu z pomocy firm ochroniarskich itd. Człowiek jako jednostka pozostaje bezradny. Pan jednak postanowił zająć się tym po swojemu. Z punktu widzenia kształtowania rzeczywistości to jest właśnie zarządzanie…

EG-S: Wejdę w słowo: sam zajmowałem się tym tylko na początku. Teraz do pomocy w kraszeniu „Jasia” zapraszam dyrektorów, kierowników, profesorów i innych ludzi…

MW: Zazwyczaj, kiedy napotykamy na jakiś problem, to albo sami staramy się go zinterpretować i rozwiązać, albo nie podejmujemy żadnych działań, licząc na to, że sam się rozwiąże lub że ktoś rozwiąże go za nas. Ci, którzy nie czekają na innych i sami podejmują odpowiednie kroki, są dla mnie zarządzającymi – niezależnie od rodzaju problemu. Klasyczna oksfordzka definicja zarządzania mówi, że zarządzanie jest to „decydowanie i kierowanie”. Od siebie dodaję jeszcze: „w oparciu o zamknięty zbiór informacji”. Każdy z nas ma pewien zasób wiedzy i informacji, na podstawie których podejmuje decyzje.

Dzięki naszej rozmowie chciałbym uzmysłowić menedżerom, że sztuka i zarządzanie – dwa światy, które łączy się z ekonomią – traktowane na co dzień zupełnie odrębnie, nie są wbrew pozorom aż tak od siebie odległe. Mają wspólne cechy: na przykład zarówno menedżer, jak i artysta dysponują zwykle wieloma rozwiązaniami danego problemu i muszą wybrać jedno z nich – najbardziej funkcjonalne. Umiejętność dokonania wyboru takiego właśnie rozwiązania, jednego z wielu możliwych, to też zarządzanie. Łączy ona oba te światy – artysty i menedżera.

Wiem, że artystów interesują sponsorzy, bo dzięki nim można żyć. Mecenasami sztuki mogą też być menedżerowie, ale na podstawie znajomości tego środowiska twierdzę, że menedżerów nie interesują artyści. Dlatego tak bardzo zależy mi na tym, by w książce traktującej o zarządzaniu kryzysem pokazać – wynikającą ze wspólnych cech – bliskość tych dwóch tak różnych na pozór światów. I być może sprawić, by menedżerowie lepiej rozumieli twórców i zaczęli interesować się sztuką. 

EG-S: To pan konstruuje szkielet tej rozmowy, ja mogę tylko „posypać” go różnymi opowieściami, anegdotami, które będą (lub nie) ilustrować pańskie tezy. Do tej pory rozmawialiśmy tylko o Domku, ale myślę, że w moim dorobku są również inne prace związane z „zarządzaniem kryzysem”. Chociażby „pomnik schowany”, powstały w latach siedemdziesiątych (kostka brukowa z reliefowym autoportretem Geta-Stankiewicza skierowanym ku podłożu, włączona jako anonimowa w nawierzchnię jednej z wrocławskich ulic – przyp. MR). Ta praca przypomniała trochę zakładanie firmy tylko po to, by splajtować. Są takie przypadki, prawda? Stracić, by zyskać coś innego… Jest też w moim dorobku „pomnik” niewidocznego ptaka. Niewidocznego, bo po wykonaniu został on zainstalowany na drzewie w jednym z parków. Nikt nie wie, gdzie ten ptak się znajduje. Nikt go nie widzi jako takiego. Jego opis znalazł się w książce "Wrocław oczami niewidomych".

Jej autorzy zapytali o moje dziełko pewnego niewidomego, a ten powiedział, że artyści wpadają na różne dziwne pomysły, a ten jest wyjątkowo głupi. Bo co niewidomemu po niewidocznym pomniku? Podobnych prac stworzyłem wiele. Z drugiej strony są też dzieła innego typu, także w pewien sposób nawiązujące do określenia „zarządzanie kryzysem”. Przypomnę chociażby tablicę „Zrób to sam”, która znajduje się na południowej ścianie Domku. Wzięła się ona, jak sądzę, z potrzeby „zażegnania kryzysu” mówienia o sprawach wartości, religii, moralności jednostki. Czy spełnia swoje zadanie? A może wywołuje kolejny kryzys?

MW: Menedżer jest oceniany/rozliczany za osiągnięcie zaplanowanego celu – to jeden z mierników oceny. Biorąc zatem pod uwagę mój cel, z którym przystąpiłem do tej rozmowy – a więc chęć dowiedzenia się tego, co mnie interesuje – wkraczanie zbyt głęboko na teren sztuki oraz interpretacji poszczególnych dzieł, mogłoby nas od tego celu oddalić. Poszukujmy zatem punktów wspólnych dla naszych dwóch światów, posługując się konkretem wyjściowym, czyli „mazianiem” na Domku. Dowodzi ono pańskiego stosunku do rzeczywistości, po której można albo dryfować, albo żeglować. Efekt niekiedy bywa taki sam, może się bowiem zdarzyć, że i dryfując, i żeglując, dotrze się w to samo miejsce. Ale sposób dojścia bywa różny. Pana sposób polega na żeglowaniu, zwracaniu uwagi na problem…

Nie wiem, co będzie dalej z Domkiem. Codziennie coś dodaję lub odejmuję. Zostałem już nawet spisany przez policję jako dewastator. Gdyby siedziała tutaj pani konserwator zabytków, też mogłaby mieć problemy z nazwaniem tego, co robię. Każdy po swojemu nazywa to, co widzi. I ja się na to godzę. Mam ten komfort, że przestałem już denerwować się tym, co robią z Domkiem ludzie. No, prawie przestałem, bo jednak w pewnym stopniu muszę się tym emocjonować, żeby działać i mieć choćby drobną satysfakcję. Jestem człowiekiem, który lubi tak zwane roboty ręczne, więc wykonuję je, a przy okazji rozmawiam o tym z ludźmi, na ulicy tłumaczę starszym i młodszym, co robię. Nie wszyscy pojmują ten mój mały teatr przy wrocławskim rynku.

EG-S: Dryfowanie to dobry przykład, choć muszę przyznać, że jestem trochę rozdarty: ten gruby, leniwy Genio we mnie chętnie leżałby sobie i nie zastanawiał się, dokąd ta łódka ma płynąć, ważne by płynęła i żeby nie huśtało; ale drugi Genio wolałby siedzieć przy sterze.

MW: Mówi pan, że lubi roboty ręczne, ale dodajmy: z głową.

EG-S: Ta głowa nieraz jest wyłączona…

MW: W to nie wierzę. Ale idźmy dalej: jeżeli mamy szukać punktów wspólnych, to widzę już dwa następne. Po pierwsze, obok aktywności (w reagowaniu) cechą nieodłączną zarządzania jest niepewność co do końcowego rezultatu. Niepewność ta wynika z faktu, że – zgodnie z definicją, którą przytoczyłem – decydowanie oparte jest na zamkniętym zbiorze informacji, w związku z czym nie możemy zbyt długo czekać z podjęciem decyzji, tłumacząc się niepełnością informacji; decyzję musimy podjąć w porę. Zła decyzja jest lepsza niż żadna, jak podobno mawiał Napoleon. Nigdy nie mamy wszystkich informacji. Czasem nawet te najistotniejsze bywają pominięte, przegapione, zgubione itp. Może się zatem zdarzyć, że nasza decyzja nie doprowadzi do oczekiwanych skutków właśnie z powodu niepełności informacji, a nie dlatego, że popełniliśmy jakiś błąd w założeniu. Menedżer jest stale narażony na niepokój tego typu: czy miałem wystarczające podstawy do podjęcia decyzji? Czy będzie ona skuteczna? Słyszę, że niepewność taka towarzyszy także działaniom twórczym, więc zarówno menedżer, jak i artysta muszą ją przezwyciężyć.

Drugą z dostrzeganych przeze mnie cech łączących przedstawicieli obu tych dziedzin jest bardzo mocne skoncentrowanie się na własnych możliwościach, wiara w nie. Bo tak naprawdę, na końcu procesu decyzyjnego menedżer zawsze jest sam. Nikt nie podejmie za niego ostatecznej decyzji. Może mieć wielu doradców i mnóstwo papierów, ale ostatecznie to właśnie on autoryzuje decyzję. Artysta znajduje się w podobnej lub takiej samej sytuacji.

EG-S: À propos koncentrowania się na własnych możliwościach… Sięgnę do źródeł, czyli do pytania o to, dlaczego w ogóle zacząłem rysować i malować. Kiedy zacząłem naukę w szkole średniej, byłem krótkowidzem, pryszczatym grubaskiem, niemającym żadnych szans u koleżanek (co gorsza, pryszcze pojawiały się zawsze przed szkolną zabawą – jeden na tydzień przed, po lewej stronie, drugi na dzień przed, po prawej) i strasznie się tym przejmowałem. Oczywiście byłem z tym problemem sam (myślę, że artysta w ogóle jest sam – i na początku, i na końcu). Zacząłem więc rysować – nie dla sztuki, ale po to, by się popisać, żeby mieć jakąś szansę kontaktu z dziewczynami z klasy.

Proponowałem swoje usługi w zakresie rysowania w pamiętnikach, potem w gazetce ściennej, kronice harcerskiej itd. Przełomowym wydarzeniem było wykonanie gazetki ściennej na konkurs pt. „Z życia Związku Radzieckiego”. Narysowałem lodołamacz atomowy „Lenin”, a na jego kolejnych pokładach zmyślnie rozmieściłem wszystkie klasy z naszego liceum. Kapitanem był dyrektor szkoły. Zapewniło mi to w efekcie nie tylko II nagrodę w postaci aparatu fotograficznego „Start”, ale i piątkę z języka rosyjskiego. Skutkiem ubocznym było to, że  nie nauczyłem się tegoż języka – zostałem bowiem zwolniony z zajęć przez szczęśliwą nauczycielkę, która opiekowała się tym konkursem. Mówię o nieoczekiwanych korzyściach, jakie przyniosło mi rysowanie…

MW: Następną cechą wspólną dla omawianych tu dwóch typów przeżywania i działania w świecie okazuje się więc i to, że zarówno artysta, jak i menedżer muszą być – w sposób charakterystyczny – „bezczelni”. Muszą wierzyć, że są na tyle lepsi od innych, żeby przyznać sobie prawo decydowania (ale i odpowiadania) za nich, bo widzą więcej, lepiej postrzegają rzeczywistość, więc i lepiej ją interpretują. Mówię oczywiście o „bezczelności” intelektualnej.

EG-S: Mam i na to przykład: w tych samych latach szkolnych zrobiłem klepsydrę z napisem „Umarł Getas”. Powiesiłem ją sobie nad łóżkiem, ale reakcja mamy, która kazała mi to zdjąć, bo „coś złego mi się stanie”, sprawiła, że zaniosłem klepsydrę do szkoły i powiesiłem w klasie. Wzbudziłem tym niemałe zainteresowanie moich rówieśników, chociażby dlatego, że o śmierci zbyt wiele się w tym wieku nie mówi, chociaż, jak sądzę, dużo się o niej myśli. Poczułem wtedy, że manipulowanie bliźnimi za pomocą obrazków odnosi skutek i że warto o tym pamiętać.

Muszę dodać, iż zawsze uciekałem od etykietek, takich jak „artysta”, „praca artystyczna” czy „sztuka”. Teraz mogę się już do nich przyznawać, zostały mi nadane z zewnątrz. Ale obrazki zacząłem robić wcale nie dla sztuki. I na pewno nie dlatego, że miałem wiedzę o tym, „czym jest sztuka”.

MW: W sztuce, choć nie tylko tam, zarządzanie jest wyrazem woli człowieka. Można zarządzać sprawami egzystencjonalnymi, ale i wolą tworzenia – i albo być ciągle niezadowolonym z siebie i ze swojego dzieła, szukać dzieła zamkniętego i doskonałego, albo też odwrotnie, tak jak pan to robi – pan nie szuka absolutu, bo pana twórczość jest „otwarta”.

Zarządzanie można odróżnić od niezarządzania, sprawdzając, czy ktoś ma świadomość tego, w jaki sposób postępuje. Generalnie każdy zarządza swoim życiem, ale jedni robią to w sposób świadomy, celowy, a inni nieświadomie przeżywają dzień za dniem. Oto więc kolejna wspólna cecha: menedżer i artysta muszą świadomie przeżywać rzeczywistość.

Ludzie przeważnie boją się takiej natężonej świadomości, wolą nie dostrzegać oczywistości. Menedżer musi być świadomy rzeczywistości, nie może przed nią uciekać, jakakolwiek by ona nie była. Jeżeli ucieka – przegrywa. Musi być na tyle odważny, żeby powiedzieć samemu sobie (ale otoczeniu już niekoniecznie, by nie przerazić ludzi – mogłoby to bowiem uniemożliwić mu osiągnięcie celu), jak sprawy się mają. Większość ludzi chce także, by ktoś im przewodził. Wolność jest ciężarem, wymaga ponoszenia odpowiedzialności za siebie i za innych. Ale jeśli ma się taką cechę przywódczą, to należy ją wykorzystać.

EG-S: Zgadzam się z tym, co pan mówi. W naszych warunkach właściwie każdy artysta ma – bądź powinien mieć – choćby minimalne umiejętności menedżerskie, by móc zaistnieć poza swoją pracownią. I menedżer, i artysta podejmują decyzje, są świadomi rzeczywistości, cokolwiek miałoby to znaczyć, są niepewni, ale przede wszystkim muszą być kreatywni. 

Jednak to, co pan nazwał założeniem celu i jego efektywnym osiągnięciem w danym czasie, czyli skutecznością, w przypadku artystów często wcale nie jest takie jasne… Niekiedy wyjaśnia się po trzystu latach. Pański pomysł, żeby znaleźć wspólny mianownik dla menedżerów i twórców, bardzo mi się podoba.

Niemniej chciałbym przestrzec przed zbyt daleko idącym uogólnieniem. Przez lata – a mam na myśli szczególnie okres PRL – funkcjonowałem nieco inaczej niż moi koledzy artyści. Uzasadnienia dla własnej pracy szukałem przede wszystkim w jej użyteczności; pracowałem na zlecenie, niekiedy zresztą swoje własne. Przez długie lata obywałem się bez etatu, utrzymując się z zamówień. W owym czasie nie było mowy o gospodarce wolnorynkowej. Musiałem więc niejako sam stworzyć dla siebie rynek – i na nim zbywać własny „towar”. Oznaczało to sytuację permanentnie kryzysową. Prawdopodobnie dzięki temu nabyłem doświadczeń „menedżerskich”, nauczyłem się „zarządzać kryzysem”. Można powiedzieć, że byłem do tego zmuszony. Podam przykład: w latach siedemdziesiątych najczęściej pracowałem w sitodruku, ale w stanie wojennym okazało się to niemożliwe – nie było farby, sit, materiałów odpowiednich dla takiej techniki, urządzenia powielające trzeba było rejestrować etc. Ale czy miałem wobec tego założyć ręce i czekać na przełom 1989 roku?

Wróciłem do rzeczy najprostszych: do płytki z twardego materiału i rylca; mogłem za ich pomocą wykonać rysunek i powielić go. To stan wojenny posadził mnie na stołku miedziorytnika. A potem „zarządzałem” słowami takimi jak „miedzioryt”, „tradycja”. Efektem tego jest Domek Miedziorytnika we Wrocławiu, wystawa Dürery XX. Lubomirskich i inne. 

MW: Rozumiem, że nie może pan w tej rozmowie reprezentować wszystkich artystów. Ja też nie chcę reprezentować wszystkich menedżerów. Skoro zaś nie możemy zajmować się całą klasą, to zajmijmy się tymi, którzy w tej klasie przodują. Zdaję sobie sprawę, że definicja menedżera nie może być jednocześnie definicją artysty. Nasza rozmowa uzmysławia zresztą, jak bardzo oba te przypadki się różnią. Ale występuje też wiele cech wspólnych, które dowodzą, że aby zostać artystą lub menedżerem, trzeba uruchomić w sobie „trochę więcej”. Owo „trochę więcej” to właśnie kreatywność. Menedżerowi łatwiej jest sparametryzować rzeczywistość; u artysty jest z tym gorzej, ale samo usiłowanie dojścia do celu, choć różnie realizowane, może być cechą wspólną artysty i menedżera.

Wracając zaś do pańskiej działalności artystycznej i jej związków z zarządzaniem, pragnę stwierdzić, że to co przytrafiło się ostatnio „Jasiowi”, stanowi potwierdzenie i zarazem konsekwencję tego, co pan zawsze robił i co w innym przypadku mogłoby się nie zdarzyć – bo artyści raczej tak się nie zachowują. Miałem duże szczęście, trafiając na tak szczególny casus.

EG-S: Zastanawiam się, czy jestem w stanie wyczuć taki moment, w którym pojawia się kryzys, kiedy jest on już u drzwi… I sądzę, że tak. Pamiętam takie zdarzenie z czasów mojego małżeństwa, kiedy zostałem przyłapany na kłamstwie – i to w taki sposób, że nie umiałem ani zaprzeczyć, ani potwierdzić. Zabrakło mi słów, argumentów, krótko mówiąc – czarna dziura. A rozmowa, podobnie jak i ta, odbywała się przy stole. Jak zareagowałem? Zasnąłem… Trwało to kilka minut, a obudził mnie wrzask żony, że... chrapię! Dzięki temu moje kłamstwo stało się wtedy niejako mniej ważne, niż fakt zlekceważenia problemu poprzez niegodne zaśnięcie. Nie planowałem tego, nie wiedziałem, że w ten sposób uda mi się wybrnąć z sytuacji. Czy to jest zarządzanie kryzysem? 

MW: Tak, wpłynął pan na sytuację i zmienił ją w taki sposób, że miał pan szansę nią pokierować. To mogło nastąpić intuicyjnie, ale poskutkowało… Nie ma jednej naukowej metody, którą można by dzisiaj zastosować z pełnym powodzeniem, ze stuprocentowym skutkiem. Wszystkie istniejące metody są archaiczne, bo rzeczywistość zmienia się tak szybko, że teorie za nią nie nadążają. Menedżerowie, choć pewnie żaden się do tego chętnie nie przyzna, kierują się w tym zawodzie właściwie tylko swoim doświadczeniem oraz – właśnie – intuicją. Zdarzają się próby formułowania nowych teorii, ale to tylko próby. Pamiętam jedno ze stwierdzeń Einsteina: "Nie ma możliwości rozwiązania problemu na tym poziomie świadomości, na którym on powstał". A zatem jeśli chcę rozwiązać dany problem, muszę zmienić swój poziom świadomości; jeżeli tego nie robię, nie znajdę rozwiązania. Jeśli tkwię w jednym układzie odniesienia, nigdy nie zauważę względności.

Rozmawiali Eugeniusz Get-Stankiewicz i Mirosław Wróbel

Opracował Mirosław Ratajczak 

Rozmowa
z artystą grafikiem

EUGENIUSZEM GETEM-STANKIEWICZEM