Klub Menedżera

Przed sobą nie ma ucieczki i z tego powodu jesteśmy dla siebie największym zagrożeniem albo największą szansą.

Z Tomaszem Pissem rozmawia Mirosław Wróbel

MIROSŁAW WRÓBEL: Można w ciągu jednego dnia rozmów nauczyć kogoś skuteczności? Pan to potrafi, czy tylko twierdzi że potrafi? 

TOMASZ PISS: - Ktoś, kto żyje w przeświadczeniu że życie to pasmo sukcesów, jest tylko osobą, której los jeszcze nie wypróbował i na pewno nie jest zdolny uczyć innych skuteczności. Radzenie sobie z porażkami więcej o nas mówi, niż sposób przeżywania sukcesów. Sukces może zniszczyć (choć niewielu ma tego świadomość), ale porażka złamać. Chcę powiedzieć, że aby innemu człowiekowi radzić jak być skutecznym, trzeba samemu znać obie strony życia. 

Radzenie sobie z porażkami więcej o nas mówi, niż sposób przeżywania sukcesów.

MW:  Ten kto nie zna życia, może je poznać w rozmowie z panem?

TP: Bez doświadczeń nie da się poznać życia. Ale przygotować się na spotkanie z losem, z nieprzyjaznym splotem zdarzeń, można - bez ich wcześniejszego doświadczania. Sprzedaję zdolność do sprostania przypadkowi, który jest równie uprawnionym elementem każdego życiorysu,  jak osiąganie zaplanowanych celów.

MW: Wynika z tego, że przekazuje pan nie wiedzę, a mądrość?

TP: Powiedzmy, że potrafię być lustrem umysłu rozmówcy.

MW: Każdego?

TP: Każdy człowiek ma jakiś cel życia. Wierzyński bardzo ładnie to podsumował, że żyje się dla tego, dla czego jest się gotowym umrzeć. Szukam celu życia mojego rozmówcy i wspólnie sprawdzamy, czy do niego dąży, czy wie jak go osiągnąć. Większość z nas ucieka przed odpowiedzią na to pytanie. Jednocześnie mamy żal, że nie osiągamy pełni tego, czego pragniemy, że nie jesteśmy skuteczni w tym co robimy tak bardzo, jak tego chcemy. Banalny dylemat -  jak zjeść ciastko i mieć ciastko.

MW: Żeby wyjść z kręgu złudzeń potrzebna jest samoświadomość?

TP: To prawda, ale rozmowa o sensie bycia jest sto razy trudniejsza, niż pouczanie jaki przyjąć w życiu cel. Trzeba w niej odpowiedzieć na pytanie, czy rozmówca ze swoją osobowością poradzi sobie z założonym celem i czy go w ogóle zna. Rozbitą w pierwszej części rozmowy osobowość rozmówcy, w drugiej muszę poskładać. Tak powstaje portret osobowości. Jak wszystkie rzeczy proste, ale trudne do zrobienia, moje portrety menedżerów są dla nich zawsze inspiracją do odkrycia, że z osobowością jest podobnie jak z głosem. Słyszymy własny głos inaczej niż inni. Dopiero dobre technicznie nagranie, najlepiej radiowe, pozwala nam usłyszeć swój głos takim, jakim znają i rozpoznają go ludzie - poza nami oczywiście. Zaznaczam, że moje spotkania z menedżerami dzieją się poza systemami i regułami, które spotyka się u tzw. psychologów biznesu. Można je zaliczyć do naprawdę mocnych przeżyć.

MW: Zakładam, że pana klientami są ludzie, którzy osiągnęli w życiu sukces. Na ogół są ciekawi czy mogą osiągnąć większy, mają pewną samoświadomość, ale szukają sposobów zwiększenia swoich możliwości. Sens naszej rozmowy polega na stworzeniu syntezy tego, co pan ma do zaoferowania, by ich przeczucia okazały się rzeczywistością.

TP: Często podczas treningów dla menedżerów współpracowałem ze znanym kreatorem wizerunku Piotrem Tymochowiczem i do wyjaśnienia tego co robię, pozwolę sobie użyć doświadczeń z tej współpracy. Otóż Tymochowicz uczy jak udawać bycie kimś, a ja - jak ustalać, kto udaje. Oddzielam rozmówcę od korzeni osobowości, pokazuję mu je, a potem uczę, jak na pokazany obraz patrzeć. W tej chwili uświadomiłem sobie, że to o czym mówię, próbowano kiedyś zrobić, ale źle. Na początku lat 90. był we Wrocławiu taki projekt koła młodych filozofów. Człowiek mógł do nich iść i porozmawiać o sensie  życia. Tyle, że sensu życia nie znajduje się środkami filozoficznymi. Filozofię warto znać, bo jest jednym z elementów poznania, ale nie całym poznaniem. Mój program to terapia dla zdrowego człowieka. Nazywa się Kliniką Jednego Człowieka, bo dotyczy jednostki i jej możliwości. Dlatego też interesuje menedżerów.

MW: To ciekawy problem. Co zrobić, by ktoś, kto uważa że inni powinni go słuchać, usłyszał i zrozumiał siebie i tych innych właśnie? Zajęcie miejsca w hierarchii korporacji czy firmy, to nic w porównaniu z utrzymaniem go. Bez określenia granic możliwości i ograniczeń, bez tej wiedzy o sobie, mimo całej siły, uporu, wykształcenia, ambicji, menedżer nie osiągnie tego co chce. Jak nagiąć czyjąś pewność siebie, ale jej nie złamać?

TP: Porządkując cele, o czym już mówiłem. Dlaczego potrzebny jest do tego mentor? Żeby porządkowanie nie trwało całe życie, ale jeden dzień. Przypomnę tutaj anegdotę o starym Żydzie, który uczył antykwariuszy. Lata 60. Młoda historyczka sztuki zaczęła pracę w Desie. Jej stałym klientem był wspomniany stary Żyd, który kupował z wielkim znawstwem. Zapytała go, czy mogłaby się u niego uczyć. Tak dziecko - powiedział - ale to oczywiście kosztuje. Lekcja tysiąc złotych. Jej pensja wynosiła ok. 2000 zł, ale się zgodziła. W umówiony dzień przychodzi do mieszkania pełnego antyków najwyższych lotów. Siada, piją herbatę, rozmawiają o wszystkim, ale nie o skutecznym sprzedawaniu antyków. W końcu odważyła się zapytać co z lekcją. W odpowiedzi usłyszała, że właśnie się kończy. Ale czym? - pyta zdziwiona panna i słyszy: - Moje dziecko, wystarczy jeśli zapamiętasz z dzisiejszej lekcji tylko jedno: gdy patrzysz na wchodzącego klienta, zawsze musisz wiedzieć czy to jest klient, czy kłopot. Dla Kliniki Jednego Człowieka każdy narcyz i megaloman jest kłopotem, a nie klientem. Żeby z buca zrobić człowieka, na to mojej siły nie wystarczy.

Oczywiście ja sobie z nim poradzę na tyle, że wyjdzie zadowolony, ale nie dlatego że pozna i zrozumie samego siebie, ale dlatego że się upewni w starym przekonaniu. Problem bowiem leży w tym, że on ma szansę zrozumieć siebie dopiero wtedy, kiedy przeżyje dotkliwą porażkę.

MW: Jest pan szczery do bólu w swoich ocenach. To dlatego menedżerowie pana wybierają? 

TP:  I dlatego, że jestem mądry...

MW: Parodiując tych, o których pan powiedział że są dla niego straceni, nie przekona pan klientów, żeby uwierzyli w sens wydania pieniędzy na portret osobowości i zwiększenie samoświadomości. Ale skoro pan zaczął, zdefiniujmy czym jest mądrość. Jedni uważają, że polega na robieniu mniejszej ilości błędów niż inni. Drudzy, że na umiejętności wyjścia z sytuacji, kiedy się już błąd popełniło. Mądrość może być też definiowana w sposób arogancki i głupi, że jest to nierobienie błędów w ogóle. 

TP: I zatrzymajmy się na ostatniej definicji. Doskonale pan ją określił - arogancka i głupia, choć funkcjonuje w powszechnym ujęciu. Nierobienie błędów - nie ma takiej możliwości. Nasz mózg jest tak zbudowany, że myślimy ciągłością, przewidywalnością pewnych zdarzeń. Budujemy świat jako ciągły, tymczasem wystarczy chwila i wszystko się zmienia. Mądrość polega na tym, żeby umieć zrezygnować z tej ciągłości, żeby dostrzec zmianę i dostosować się do niej. Nie chodzi o rezygnację z siebie, ale o rezygnację z przywiązania do przeszłości, do widzenia siebie takim, jakim byłem. Dlatego pierwszy etap mojego spotkania z menedżerem jest poddaniem w wątpliwość prawd o sobie, w które każdy wierzy i jest do nich przywiązany.

Budujemy świat jako ciągły, tymczasem wystarczy chwila i wszystko się zmienia.

Dla każdego z nas prawdziwe jest coś zupełnie innego, tak bardzo różnimy się przekonaniami, sposobem postrzegania, wartościowania. Moje całodniowe spotkanie sam na sam z menedżerem pozwala nam wspólnie, przy czym ja jestem prowadzącym, dojść do określenia co jest dla niego rzeczywiście ważne i czy rzeczywiście do tego dążył. Uświadomienie sobie przeczuwanych, ale najczęściej nie nazwanych celów naszej osobowości, stanowi podstawę skutecznych reakcji. Nawet największe zaskoczenie, największa porażka przybiera wówczas należne temu przeżyciu proporcje. Emocje nas wtedy nie przerastają. Mogę portretować osobowość innych ludzi zarówno dzięki swojej wiedzy formalnej, jak i tej nieformalnej, wynikającej z przeżytego dotąd życia.

MW: Pańskie doświadczenie, także doświadczanie skutków błędów, jest tutaj niepodważalną wartością. Młody, dobrze wykształcony, równie oczytany lekarz nie będzie miał  takich skojarzeń, ani nie spojrzy na rozmówcę tak jak pan. 

TP: Czytać o tonącym, a samemu tonąć to dwa różne doznania, z których jeszcze nic nie wynika. Doświadczenie jest początkiem, nie końcem możliwości. Zawsze chodzi o ilość możliwych interpretacji, dzięki którym rośnie zdolność do znalezienia najkorzystniejszego rozwiązania, czy inaczej wyjścia z niechcianej sytuacji.

MW: Kiedy rozmawiam o prawie w praktyce, jestem dobrym rozmówcą nie dlatego że znam prawo czy jestem prawnikiem, ale dlatego że przeżyłem pięcioletni proces, który pozwolił mi zrozumieć praktykę prawa. Dziennikarzowi, który przygotował się do rozmowy o praktyce prawa tylko na podstawie książek, nigdy nie uda się osiągnąć podobnego efektu rozmowy, jaki jest w moim zasięgu. Wszystko dlatego, że ja wiem gdzie boli. 

TP: W tym rzecz. Piss jest po to, by menedżer najpierw stracił pewność siebie, żeby jej później nabrać, ale poczuć się pewnie już z innych powodów, wcześniej nieznanych czy nieuświadomionych. 

MW: Traci pozorną pewność, a zyskuje rzeczywistą. Bo ma pewność siebie, tylko nie wie że to jest subiektywne, indywidualne, łatwe do zburzenia w pewnych okolicznościach i musi się uodpornić na te sytuacje, argumenty, uczucia, emocje. Podczas spotkania z panem, nawet jeśli zostaną wywołane skrajne emocje, pan może rozmówcę po zresetowaniu z powrotem reaktywować, albo jak się mówiło dawniej  -  doprowadzić do jego zmartwychwstania.

TP: Istotnie, bo trzeba wyjść z siebie, by siebie zrozumieć.

MW: Menedżer płaci i musi mieć z tego konkretny pożytek. Oto jak wyobrażam sobie ten pożytek. Słyszę od doktora Pissa: - W takiej i takiej sytuacji pan się kompletnie załamie. Ma pan zatem do wyboru, albo unikać konkretnych sytuacji, powiedzmy wystąpień publicznych, albo się do nich tak przygotować, by sprawiały przyjemność.

TP: To jak z używaniem noża, brzytwy czy kosy. Tępią się i trzeba je ostrzyć. Osobowość też się zużywa - w starciach z innymi ludźmi. Rozpływa się w zdarzeniach. I rozmowa ze mną jest jak osełka. Z powrotem wracasz do siebie. Przestajesz być rozmyty na potrzebach innych ludzi, na różnych sprawach, a skupiasz się na sobie.

MW: Dobrze, ale dla mnie nie jest to ciągle wystarczająca zachęta, by kupić pana czas i zaufać pańskim umiejętnościom. Powróćmy raz jeszcze do przykładu z wystąpieniami publicznymi. Przychodzę, opowiadam że kiedy zobaczę kamerę czy mikrofon, jestem sparaliżowany dwa razy bardziej niż Pawlak. Rozmawiamy o tym, po czym wychodzę od pana przeświadczony że znam sposoby, triki, właściwe dla siebie, że wskutek ich ćwiczenia i używania tremy nie będzie.

TP: Powiedziałbym, że to tylko efekt uboczny.

MW: A dla mnie to racjonalna i pragmatyczna ocena sensu wydanych na spotkanie pieniędzy.

TP: Powiedz czego potrzebujesz i to dostaniesz? To tak nie działa. Sytuacje trudne, przed którymi stajemy, wywołują różne reakcje. Rzymianie mówili: - Żyj tak, jakbyś jutro miał umrzeć. Czyli prowadź swoje życie w ten sposób, żebyś w każdej chwili był gotowy na skrajną trudność. Oczywiście piękne to i godne, ale nie do nauczenia w ciągu jednego spotkania. Jednak warto sobie zdać sprawę, że ćwiczenie takiej drogi, czy jej otwarcie w ciągu takiego czasu jest możliwe. I to jest jedna wartość. Druga  to nauka panowania nad emocjami i właściwego reagowania w codziennych zdarzeniach, które spadają na każdego człowieka nagle, jak na przykład trudna rozmowa, której przebieg i efekty tak bardzo zależą od sposobu jej prowadzenia. Trywialny przykład. Wczoraj, kiedy przyjechałem do szpitala, parking był zupełnie zapchany. Zaparkowałem na miejscu, gdzie nie wolno co prawda parkować, ale ja jako dyrektor mam na to specjalne zezwolenie.

Jednak zachowałem się jak cham, bo w pośpiechu zastawiłem drogę, którą chorzy na wózkach przejeżdżają na dializy. Mój błąd, bez gadania. I dochodzi do ostrego konfliktu z parkingowym, który znalazł piękny pretekst, aby się odegrać na życiu. Mam nowy samochód więc nie wiedział na kogo się zaczaił. Spieszę się, nie mam czasu na głupią rozmowę, a on wyżywa się na mnie, wzywa policję. Krew mnie zalewa, ale przepraszam, tłumaczę, że jestem dyrektorem tego interesu. Oczywiście poradziłem sobie z tym, niemniej jednak zamiast się skupić na rzeczy naprawdę ważnej, bo szedłem na trudne rozmowy, kompletna pierdoła mogła mnie kompletnie wytrącić z równowagi. Przez to, że złapano mnie na poczuciu winy, bo faktycznie zatarasowałem tę drogę.

MW: Zabolał nie popełniony błąd,  tylko fakt że dał pan komuś tym błędem emocjonalną przewagę…

TP: Nie ma takiego tygodnia, a nawet dnia, żeby nie spotkało nas podobne, zaskakujące zdarzenie. Elementem skuteczności jest właściwa reakcja i panowanie nad konsekwencjami, jakie to zdarzenie miało dla nas. Te umiejętności oferuję menedżerom. Świadomość hierarchii celów i emocji oraz panowanie nad jednym i drugim w codziennym życiu.

MW: Większość menedżerów, jeżeli rzeczywiście zarządza a nie kibicuje, rozumie o czym pan mówi, bo te różne, zaskakujące sytuacje rzeczywiście ma na co dzień. Można je przegrać, ale nie pozwolić żeby wytrąciły z równowagi na tyle, że zawalisz ważniejsze sprawy.

TP: Miałem może 10 lat, podeszło do mnie dwóch wyrostków, jeden większy i silniejszy ode mnie, drugi mniejszy. Ten mniejszy, pamiętam, przeszukał mi kieszenie. Drugi, który był prawdziwym zagrożeniem, stał i patrzył, a smarkacz z którym bym sobie bez problemu poradził, wyjął z mojej kieszeni akwarelkę, poślinił ją i maznął mi po twarzy, po czym sobie poszli. To było tak silne upokorzenie, że tkwiło we mnie bardzo długo. Myślę, że nie ma człowieka, który by nie miał podobnego przeżycia w sobie. Wyczyszczenie takiego śladu upokorzenia jest możliwe tylko i wyłącznie w sytuacji absolutnego zaufania, otwarcia przed przyjacielem i ja z takiej metody skorzystałam. Trzeba jednak wziąć pod uwagę, że jestem wyćwiczony i mam prawo, a nawet powinienem lepiej radzić sobie z emocjami niż inni. Nie każdy to potrafi i wtedy potrzebny jest terapeutyczny trening otwartości siebie. Czasem jeszcze otwieramy się przed księdzem. Wierzący wiedzą dobrze jak to jest i jak się łatwo oszukuje Pana Boga dla polepszenia własnego samopoczucia. 

MW: A przed lekarzem się nie udaje?  

TP: Jak już powiedziałem, każdy ma swoją traumę, swoje upokorzenie, swoje doświadczenie, które ciąży na nim i ten ciężar przeszkadza w funkcjonowaniu, a jego zdjęcie możliwe jest tylko w bezpiecznej relacji. Lekarz to po prostu dodatek do człowieka, zobowiązujący do tajemnicy zawodowej i gwarantujący poczucie bezpieczeństwa. 

MW: Rozumiem, że użył pan swojej mocy po to, żeby się wyzwolić z przeżytego upokorzenia?

TP: Użyłem i dzięki temu mogłem panu o tym opowiedzieć, a po drugie zachowałem się przy tym zupełnie spokojnie, racjonalnie, tak jak w innym przypadku, kiedy w szpitalu szaleniec ruszył na mnie z siekierą. To już była poważna sytuacja. Przyszedł z zewnątrz z zamiarem zabicia kolegi. Wszedł rozjuszony do mojego gabinetu, wcześniej zrobił  kompletną demolkę na dole w pogotowiu. Spanikowani, zszokowani pracownicy zadzwonili na policję, ale do nas na oddział już nie. Doświadczenie sprawiło, że w sytuacji trudnej potrafiłem się zachować i jak widać wyszedłem z tego cało.

MW: Czyli można powiedzieć z wielką pewnością, że wyzwolenie się z tego co obciąża, mówimy o menedżerach, gwarantuje większą skuteczność. Gdzie, w jakim obszarze?

TP: Wszędzie, nawet w życiu osobistym, co jest ważne. Menedżerem jest się po coś, dla kogoś. Życie osobiste nie jest oderwane od kariery zawodowej. 

MW: Mamy pierwsze spostrzeżenie - dzięki spotkaniu z panem, menedżer pozbywa się tego co go obciąża, krępuje jego swobodę, zmniejsza skuteczność. To jest wymierny efekt wydanych pieniędzy na spotkanie z panem. Zapanowanie nad skutkami przeszłości. A jaki jeszcze może być?

To kwestia lekarskiej uczciwości, co w przypadku  leczenia zębów pacjent dostrzega natychmiast, a w psychologii biznesu nie jest to już takie oczywiste. Zatem pieniądze, które wyda menedżer w Klinice Jednego Człowieka, to także opłacenie tego, czego większość nie dostrzega. Lekarze nie leczą chorób dlatego że mają wrodzony dar, ale dlatego, że nauczyli się tego z książek. Jednak o wielu rzadkich chorobach, ponieważ są rzadko spotykane, nie ma żadnych książek. Stąd różnica pomiędzy lekarzem, który swoją wiedzę gromadzi tylko z lektur i stosuje w praktyce, a takim, który potrafi zindywidualizować analizę przypadku, łącząc całą wiedzę praktyczną z tą wyczytaną z książek w indywidualne wnioski. I tylko taki potrafi pomóc każdemu, a nie tylko tym, którzy odpowiadają książkowym przypadkom. A wracając do książki, o której wspomniałem na początku. Czytam takie rzeczy, choć wiem że nie tędy droga, bo muszę wiedzieć jak myśli inny lekarz. Nie oszukujmy się, psychiatria nie jest nauką, nie jest nią ani psychoanaliza, ani psychodynamika i mówi się o tym coraz częściej. Nie stosuje metod naukowych, nie jest oparta o dowód, doświadczenia.

TP: Wczoraj wpadła mi w ręce nowo wydana w Polsce książka „Psychiatria psychodynamiczna w praktyce”. Przejrzałem ją i stwierdziłem z wielkim bólem, że to kolejna książka o psychologii biznesu - nic nie warta, ale niestety na topie. Bardzo wielu lekarzy, psychologów i równie wielu menedżerów interesuje się psychologią biznesu. Dostrzegam, że są dwa rodzaje uprawiania tej dziedziny. Jeden, oparty tak jak w tej książce, która kosztowała mnie tyle bólu, na dawno już skrytykowanych i pozornych metodach jak psychoanaliza. I drugi oparty, jak w moim przypadku, o modyfikowanie dostępnych metod, dzięki ciągłemu kształceniu się i praktyce klinicznej. Czyli jeżeli ktoś chce, żeby mu leczyć zęby starą wiertarką wolnoobrotową, to oczywiście może, ale ja polecałbym mu jednak szybkoobrotową.

Karmi się dalej hipotezami, domysłami. Ustala arbitralnie pewne założenia, na podstawie których wysnuwa wnioski. Bez dowodów.

MW: Elektrowstrząsy przez lata uznawane były za naukowe metody leczenia, dziś pokazywane są prawie jako narzędzia tortur.

TP: Zarówno elektrowstrząsy, jak i psychoanaliza to tylko metody leczenia,. Twierdzenie że naukowe, to już nadużycie. Elektrowstrząsy się sprawdzają, ale wszystko jest kwestią indywidualnych przypadków. Ludzie się ich boją, bo kasują fragment rzeczywistości, to trochę jak wstrząs mózgu. Inna sprawa, że  potem wszystko niechciane i tak wraca. W przypadku psychoanalizy, klasyczne psychoanalityczne odniesienia falliczne, seksualne są uprawnione i prawdziwe poprzez rolę, jaką seks odgrywa w życiu człowieka. Po drugie seks siedzi w głowie, a nie w fallusie i to też jest prawdziwe. Natomiast wysnuwanie wniosku, że jeżeli ktoś narysował lub przyśnił mu się komin fabryczny, to ma niespełnione pragnienia, albo interpretacje, które przerzucają np. odpowiedzialność za moje obecne życie na moich rodziców i błędy przez nich popełnione – taka psychoanaliza odeszła do lamusa.

MW: Czyli Freuda można wrzucić do kosza?

TP: Jako naukę, tak. Jako ciekawostkę i element kultury, nie.

MW: Ale walczmy dalej o tych, którzy nie są ciekawi siebie, a powinni być.

TP: Trzeba przejść dwa etapy. Pierwszy etap to zrozumienie tego, że wszystko co o sobie myślisz niekoniecznie jest prawdą. Drugi to rozbudzenie w sobie ciekawości, jaki jestem naprawdę. A wszystko po to, żeby być skutecznym. Bez tego tworzysz swoją legendę, ale to jest tylko legenda i możesz w nią wierzyć podobnie jak ojciec Rydzyk, który głęboko wierzy, że ratuje polski katolicyzm. Prawda zaś jest taka, że zraził do Kościoła znaczną grupę Polaków. 

MW: To wróćmy do menedżera - potencjalnego pańskiego klienta. Co zapamiętałem do tej pory i co on też powinien zapamiętać? Powinien dowiedzieć się, że mówi głosem, który inaczej słyszy on i inaczej słyszą inni. Więc musi zobaczyć jak jego tożsamość, jego wizerunek widzi otoczenie. Na czym polega różnica. Musi spróbować nauczyć się widzieć siebie oczami innych.

TP: Widzi siebie jakimś, za cenę utraty pełnej tożsamości, a tym samym utraty pełnej skuteczności w działaniu. Gra siebie jakiegoś, a nie jest sobą.

MW: I żeby był skuteczniejszy, powinien pozbyć się obciążeń, które wynikają z przeżyć w przeszłości?

TP: Tak, bo zrzucenie niepotrzebnych balastów, bycie sobą, pozwala stać się nie tylko skuteczniejszym, ale i pełnym charyzmy. Człowiek znający siebie jest człowiekiem  charyzmatycznym. 

MW - Dobrze, zostawmy przeszłość, a co z radzeniem sobie z przyszłością, z problemami i zdarzeniami, które nie odnoszą się do znanych przeżyć. Jakie tutaj korzyści daje wizyta w Klinice Jednego Człowieka?

TP - Sprawiam, że menedżer staje się elastyczny. Przestaje być przywiązany do przeszłości i do wyobrażeń o przyszłości. Zna siebie na tyle, by ufać swoim reakcjom, nawet w najbardziej zaskakującej przyszłości.

MW: Co według pana oznacza elastyczny? Ja definiuję elastyczność jako zdolność do zauważania zmian zachodzących wokół nas i reagowania na nie. Rafał Bauer bardzo się obruszył, kiedy mówiłem z nim o elastyczności. Interpretował ją jako dwuznaczność zachowań czy nadmierną spolegliwość.

TP: Dla mnie elastyczność to bycie sobą w każdej sytuacji, ciągle z własnym kręgosłupem moralnym. Jestem taki sam, zmienia się tylko sytuacja i moja reakcja jest inna, czasem zaskakująca dla mnie samego. Ale jest moja, zawsze wynikająca z mojego życiowego credo.

MW: Czy można elastyczność zilustrować w taki sposób: jeżeli menedżer po spotkaniu z panem dostanie wiadomość, że został odwołany z funkcji prezesa spółki, zobaczy w tym szansę na nową funkcję, lepszą karierę. A gdyby spotkało go to przed spotkaniem, odwołanie byłoby powodem do załamania?

TP: Do czasu spotkania ze mną jest zależny od układu w którym tkwi. Po spotkaniu powinien być człowiekiem, który sam kieruje swoim życiem.

MW: Ale jak mu to pokazać, bo na razie to sobie tylko opowiadamy. Co się takiego stanie podczas spotkania z panem? Szukam ciągle przekonywujących argumentów, dosadnych przykładów czy porównań. 

TP: To proste - przychodzi do mnie skrzypek wirtuoz, a wychodzi orkiestra, albo co najmniej kwartet smyczkowy.

MW: Ale to też jest ogólne. Bardziej przemawia do mnie przykład, o którym pan mówił wcześniej – o irytującym wydarzeniu na przyszpitalnym parkingu. I teraz, jeżeli ktoś w podobnej sytuacji tak się tym wkurzy, że zawali ogromnie ważną dla niego sprawę, czy podejmie z powodu tych emocji złą decyzję w sprawie mega, to po spotkaniu z panem już nie będzie po takich drobiazgach ulegał tak wielkim emocjom.

TP: To rzeczywiście przemawia. W hierarchii pojawia się potrzeba wyboru pomiędzy wartościami osobistymi a zawodowymi, które stoją ze sobą w sprzeczności, są niespójne, albo wręcz przeszkadzają. Na przykład <wartość koleżeństwa> jako silna wartość stoi w konflikcie z wartością <skuteczne zarządzanie>.  

MW: Niedawno miałem rozmawiać, podobnie jak z panem, z jednym ze znanych polskich menedżerów o nieformalnych stronach zarządzania. Pojechałem do Warszawy, ale rozmówca na kilka godzin przed spotkaniem zrezygnował z niego. Wcześniej, przygotowując się do rozmowy, kupiłem jego książkę. Zaczyna się od podziękowania dla żony, która tak bardzo rozumie i jego, i jego pracę, wspomaga go, kimże byłby bez niej, gdyby ona go nie stworzyła i tak dalej. Nagle słyszę, że facet jest tak zapracowany, że nawet nie zauważył, kiedy żona wyprowadziła się razem z dziećmi i został sam. Na jednym ze spotkań powtarzał do znudzenia, że zarabia 200 tysięcy miesięcznie, a jeszcze niedawno zarabiał tylko 100, a zawsze chciał zarabiać 200. I tak cały wieczór. Czy pan byłby w stanie mu pomóc, czy człowiek jest raczej stracony?

TP: Nie, nie jest stracony, ale w tym momencie nikt go nie przekona, że jakiejkolwiek pomocy potrzebuje. Czuje się skuteczny, świetny, zarządza, ma sukcesy.

MW: Czy pan ze swoją wiedzą i praktyką uważa, że dalej będzie tak skuteczny jak do tej pory? A może jest punkt, jakiś moment w karierze, w którym każdy powinien zdobyć się na samorefleksję, dostrzeżenie pozorności części dokonań?

TP: On oślepł, więc jak ma zobaczyć względność siebie?

MW: Ale to że oślepł, nie jest jeszcze powodem, żeby nie zarządzać skutecznie! Przecież można funkcjonować w świecie złudzeń. Czy według pana ślepota i życie w świecie pozornych wartości, nieuchronnie prowadzi do klęski i utraty zdobyczy?

TP: Klęska już przyszła – myślę o żonie, o rodzinie. Powie pan pewnie, że jego ambicją jest być menedżerem, a nie dobrym człowiekiem. Ale zarówno w omawianym przypadku, jak i w innych, zawsze robimy coś dla kogoś lub czegoś, choć nie zawsze świadomie. Być może zaczął zarabiać te pieniądze, zaczął być kimś właśnie dla żony, po to żeby jej zaimponować. Sądząc ze wspomnianej dedykacji, żona była motorem wszystkich jego sukcesów. I w pewnym momencie nawet nie dostrzegł, że jej nie ma. Teraz musi zrobić wszystko, żeby dalej tego nie dostrzegać, bo inaczej się rozsypie. Mówi ciągle o pieniądzach, bo coś co było motorem jego działań musiał zastąpić czymś innym. 

MW: Ale jemu z tą, jak pan mówi, pozorną tożsamością, jest całkiem dobrze. Zarabianie 200, 300, 400 tysięcy złotych miesięcznie zastępuje mu wszystko. Więc skąd wątpliwości?

TP: Tutaj dotykamy rzeczy bardzo ważnej, pracy o najwyższym ryzyku. Ten człowiek jest „do roboty” na miesiące, a przynajmniej na tygodnie, a nie na dzień czy dwa. Trafiwszy w moje ręce, może zostać „zrobiony” paliatywnie, to znaczy wyjść z efektem pozornej ulgi. Gdyby dotarło do niego w ciągu kilku godzin jak bardzo oślepł, a nie w ciągu kilkunastu dni, miesięcy, wówczas byłaby tragedia. Tknięty tak nagle w czuły punkt, jest rozwalony na zawsze, w dosłownym tego słowa znaczeniu. Bo to jest problem - po co żyć i jak żyć. 

MW: Ale wynika z tego, że to już jest prawie pacjent.

TP: A mnie chodzi właśnie o to, żeby na trening dotarł menedżer, który jeszcze pacjentem nie jest. Moimi klientami nie są na przykład politycy, zwłaszcza ci z prawdziwego zdarzenia, dlatego że dla nich celem jest władza. Są nią oślepieni. Dla nich właściwym trenerem jest Piotr Tymochowicz, który ułatwia zdobycie tej władzy, uczy jak grać. Ja, jak wspomniałem wcześniej, jestem dla tych, którzy chcą wiedzieć kto wokół nich gra. I od tej wiedzy uzależniają kostium w jakim wystąpią.

MW: Pana trening jest jak szczepionka - jedziesz w tropiki, to lepiej się zaszczep, czeka cię operacja, weź wcześniej szczepionki przeciwko żółtaczce, bo jak ci ją wszczepią w szpitalu, to zoperują cię dobrze, a żółtaczka cię zabije.

TP: Gdybym miał użyć sloganu, to powiedziałbym tak: „żyjesz teraźniejszością, kierując się przeszłością, zapominając o przyszłości”. Żeby być skutecznym trzeba sobie poradzić z przeszłością, by nie blokowała teraźniejszości i przyszłości. Wspomniany epizod z parkingu to dobry przykład praktyczny do tłumaczenia istoty tego co robię dla menedżerów. Jeszcze raz podkreślam, jeżeli jestem zarządzającym, nie mogę się denerwować podobnymi sprawami. Ważne żeby tak stłumić negatywne emocje, że kiedy za chwilę stanę przed decyzją czy zamknąć połowę produkcji firmy czy nie, będę skupiony tylko na tej decyzji i w ogóle nie będę pamiętał wcześniejszego epizodu z przykładowego parkingu, bo tego nauczy mnie właśnie Tomasz Piss. 

MW: I teraz wiem po co idę do Kliniki Jednego Człowieka. A powiedzmy że menedżer, podobnie jak jeden z moich rozmówców, zada panu pytanie: czy ten pański model rozpatrywania świadomości i skuteczności zarządzania obejmuje taki przypadek jak rozwód, czy menedżer jest skuteczniejszy, czy mniej skuteczny po rozwodzie niż przed?

TP: Człowiek jest bardziej lub mniej skuteczny, nie menedżer.

MW: Ale my cały czas przenosimy człowieka na uwarunkowania menedżera.

TP: Właśnie o to chodzi że ja jestem po to, żeby nie człowiek czuł się menedżerem, ale by menedżer poczuł się człowiekiem, który jest menedżerem. Jeden menedżer po rozwodzie poczuje się wolny od ciążącego balastu, inny zginie bo straci motywację. Co człowiek, to inny problem. Moje działania służą temu, żeby menedżer  wiedział jak będzie funkcjonował jako człowiek, w zależności od sytuacji w której się znajdzie. Dlatego, że podczas spotkania ze mną może wyjść poza swoją osobowość i popatrzeć na nią z dystansu. Trzeba znać siebie. Przed sobą nie ma ucieczki i z tego powodu jesteśmy dla siebie największym zagrożeniem albo największą szansą.

MW: Stare jak człowiek, ale zawsze aktualne. 

Rozmawiali Tomasz Piss i Mirosław Wróbel