Skuteczność zarządzania Przejdź do:
Czym jest dla menedżera kryzys sytuacyjny? Szansą albo zagrożeniem, na pewno jednak zdarzeniem, które czyni menedżera osobą publiczną, poddaną ogromnej presji czasu.
Źródła narastających strumieni informacji docierających do menedżera w kryzysie
Co sprawia, że dobrze funkcjonującą firmę nagle dotyka kryzys? Przyczyn może być wiele: czarny PR konkurencji, przestępstwa, błędy pracowników, strajk, konflikt z władzami, państwowa biurokracja, zmiany prawa etc. Z kryzysem jest jak z jazdą samochodem. Statystyki wypadków są przerażające, ale przecież podczas jazdy nie myślimy, że to nas dotyczy! Czy kiedykolwiek przydarzył Ci się, Szanowny Czytelniku, wypadek drogowy? Mnie przydarzył się trzykrotnie (podczas każdego z nich byłem pasażerem, nie kierowcą). Pierwszy przeżyłem cudem. W dwóch następnych uratowały mnie już wprowadzone po pierwszym wypadku zabezpieczenia (sprawniejszy samochód, szkolenie kierowcy, radio CBS, monitorowanie trasy) – czyli odpowiednie przygotowanie do sytuacji kryzysowej.
Kryzysem trzeba zarządzać. Należy przygotować do tego i siebie, i ludzi – a jeśli w firmie istnieją już zespoły zarządzania kryzysem, powinniśmy za pomocą ćwiczeń, gier i symulacji regularnie sprawdzać ich sprawność i rzeczywistą przydatność. Czy to się opłaci? Tak, jeśli kocha się życie i siebie. Jeśli celem jest sukces.
Sukces warto zaplanować, a dla menedżera planowanie powinno być normą. Nie może być ono statyczne, dlatego też należy stale weryfikować założenia – rzeczywiste i realne założenia stanowią bowiem o jakości planu.
Osiągnięcie skuteczności jest możliwe dzięki spełnieniu dwóch warunków: (1) zdolności do oceny założeń każdego planu czy strategii i przyjęciu założeń realnych oraz (2) elastyczności realizacji. Oba są trudne do zrealizowania. Zarówno trudność w weryfikowaniu założeń, jak i komplikacje związane z realizacją można jednak przezwyciężyć – tym łatwiej, im lepsze jest przygotowanie menedżera. W Świadomości zarządzania dążę do ustalenia, na czym owo przygotowanie polega.
Często „męczę” swoich współpracowników dwoma powiedzeniami, sentencjami, które szczególnie sobie upodobałem. Pierwsze – „każdy kij ma dwa końce” – zawsze przypomina, zarówno im, jak i mnie, o równowadze między nadmiernym optymizmem a skrajnym pesymizmem. Uważam, że podstawą sukcesów menedżerów jest właśnie umiejętność wybierania rozwiązań zapewniających równowagę między ryzykiem strachu (pesymizm) a ryzykiem euforii (optymizm).
Druga sentencja – „stałe są tylko zmiany” – przypomina i im, i mnie, że równowaga uzyskana dzięki zasadzie pierwszej jest nietrwała. Aby utrzymać równowagę pomiędzy ryzykiem nadmiernego pesymizmu a ryzykiem nadmiernego optymizmu, należy umieć funkcjonować w dynamicznym układzie zmian. Nasz wpływ na rzeczywistość zależy od tego, czy zauważamy te zmiany i czy w porę na nie reagujemy – czyli czy nimi zarządzamy.
Dowodem na to, że stałe są tylko zmiany, a każdy kij ma dwa końce, jest zrodzone przez transformację (czyli przez przemijanie, przekraczanie, przechodzenie) pojęcie skuteczności. Zrozumienie przyczyn sukcesu wymaga takiego samego wysiłku jak zrozumienie innego człowieka. O tym, jakie to trudne, świadczy często powtarzane powiedzenie, że kłamstwem jest stwierdzić, iż się kogoś zna, ponieważ człowiek nie zna nawet samego siebie. Sukces, czyli związek określonych zdarzeń, jest dzisiaj samoistnym bytem. Funkcjonuje on w otaczającym nas świecie podobnie jak człowiek. Sukces, lub inaczej skuteczność losu, jest osobowością – i podobnie jak człowiek, potrafi być zaskakująco różna. Życie skuteczne człowieka ambitnego, a więc życie obfitujące w awansami i bogatą karierę, zależy od relacji, jakie ów człowiek zdolny jest nawiązywać. Ze sobą i z innymi.
Zależność ta została przedstawiona na schemacie „Portret osobowości”. Wykształcenie i ambicje są właściwe większości menedżerów. Zamiary oraz niezależne od nas przypadki odgrywają rolę ważną, ale nie najważniejszą. Dopiero świadomość wagi wizerunku decyduje o karierze lub jej braku. Inni oceniają nas nie na podstawie tego, jacy jesteśmy w rzeczywistości, lecz na podstawie tego, jak nas postrzegają. I właśnie w oparciu o takie kryterium przypisują nam następnie miejsce w społecznej hierarchii”
Legendarny już sposób treningu osobowości spopularyzował Lee Iacocca, jeden z najwybitniejszych menedżerów swoich czasów, twórca Forda Mustanga i potęgi Forda w drugiej połowie dwudziestego wieku.
Po degradacji w hierarchii Forda Iacocca porzucił pracę w tej firmie i przeszedł do upadającego Chryslera, deklarując, że uratuje go przed bankructwem. Wszystkie swoje działania musiał wtedy dostosować do zastanej sytuacji – czyli poradzić sobie bez kapitału obrotowego. Skala potrzeb była wielka, dlatego zdecydował się na inicjatywę niemającą precedensu w Stanach Zjednoczonych: zwrócił się do rządu federalnego o pomoc finansową dla prywatnej firmy. Umiejętnie wykorzystał też media, zwłaszcza telewizję, do zjednania przychylności Amerykanów dla swoich wysiłków. Uratował firmę i przeszedł do historii.
Iacocca umiał w sposób pewny, bez wahania odpowiadać na najbardziej niewygodne pytania. Jego trening polegał na wypisywaniu na jednakowych kartkach wyszukanych w encyklopedii na chybił-trafił słów, odwracaniu tych kartek, mieszaniu ich na stole i losowym wybieraniu, a następnie na czytaniu zapisanego tam słowa i tłumaczeniu jego znaczenia – nawet wówczas, gdy było ono całkowicie niezrozumiałe. Trening odbywał się na stojąco i trwał co najmniej dziesięć minut. Osoba słuchająca i oceniająca nie mogła w żadnym momencie odnieść wrażenia, że wypowiedź jest głupia, śmieszna czy niedorzeczna. Jeśli tak się stało, trening rozpoczynał się od początku.
Wystąpienia publiczne – jak dowiedli amerykańscy naukowcy, pionierzy badań nad menedżerską skutecznością – stanowią najbardziej stresogenne spośród wszystkich zajęć menedżera. To wtedy najmocniej dają o sobie znać miłość własna i lęk przed utratą złudzeń o własnej doskonałości. Dla większości menedżerów wystąpienia publiczne jawią się jako katorga. Iacocca wykazał, wcale nie musi tak być. Wystarczy mieć pewność, że potrafimy odpowiedzieć na każde pytanie.
O tym, czy i na ile skuteczne jest wywieranie wpływu, decyduje zrozumienie istoty relacji zawiązujących się między ludźmi w wyniku zdarzenia, w którym uczestniczą. Ponieważ nikt nie może znajdować się w dwóch układach odniesienia równocześnie, toteż zwykle jedna z osób biorących udział w zdarzeniu jest uczestnikiem, a druga obserwatorem – zdarzenie zaś tworzy między nimi określoną relację: nieświadomą, spontaniczną, zwaną potocznie chemią, lub też przeciwnie – świadomą, zwaną manipulacją, czyli relacją sterowaną w określonym celu przez osobę wykorzystującą swą wiedzę. Tą drugą chętnie posługują się politycy, zwłaszcza kandydując w wyborach. Dla osiągnięcia skuteczności najważniejsze jest w tym wypadku skoncentrowanie się na myśleniu wyborcy i wyciągnięcie odpowiednich wniosków. Przeciętność, jako cecha większości elektoratu, powinna stanowić cel dążących do sukcesu wyborczego polityków. By kimś manipulować, trzeba go dobrze rozumieć.
Schemat „Gry behawioralne” pokazuje, w jaki sposób wyćwiczone umiejętności, użyte we właściwym miejscu i czasie, pozwalają osiągnąć sukces. Rezultat ćwiczeń jest tym lepszy, im lepsza jest znajomość mocnych i słabych stron samego siebie. Większość menedżerów zaniedbuje bądź ignoruje samopoznanie, ale to właśnie ono stanowi podstawową umiejętność skutecznego menedżera. Samoświadomość najczęściej rozwijana i pogłębiana jest dzięki (1) okazjonalnym autorefleksjom albo (2) momentom zastanowienia nad sobą pod wpływem uwag otoczenia. Te pierwsze zwykle nie uwzględniają zmian, jakim każdy z nas podlega wraz z upływem czasu. Te drugie są zwykle wmuszone przez plotkę lub np. kłótnię.
Proces podejmowania decyzji i jej realizacji, styl i stosowane metody wynikają głównie z osobowości menedżera. Toteż podstawowym elementem skuteczności decyzji jest poznanie przez podejmującego decyzje własnych możliwości i ograniczeń i rozwijanie samoświadomości. Jest to warunek konieczny, choć niewystarczający.
Lepsze, pełniejsze poznanie siebie wymaga systematycznego treningu. Powinien on zostać dostosowany do indywidualnych cech trenującego menedżera i zawierać elementy pozwalające wzmocnić możliwości oraz osłabić ograniczenia. Powinien koncentrować się na doświadczeniu i nabytych umiejętnościach. Te ostatnie w połączeniu z wiedzą dają większe możliwości skutecznego zarządzania.
Często jesteśmy skłonni ręczyć głową za to co pamiętamy, ale w konfrontacji z faktami okazuje się, że nie mieliśmy racji.
Kiedy rozmawialiśmy z Eugeniuszem Getem-Stankiewiczem w jego ulubionej kawiarni Gryf, artysta powiedział mi, że pamięć rysunku i miedziorytu jest w jego ręce, nie w głowie. Głowa decyduje tylko, jak tę pamięć rysunku wykorzystać. O tym, jak wiele warta jest taka pamięć, świadczą dzieła Eugeniusza Geta-Stankiewicza i ich ranga we współczesnej polskiej kulturze.
Zawodność pamięci ludzkiej stanowi nie lada problem między innymi w praktyce prawnej, gdzie świadek i jego pamięć odgrywają wiodącą rolę. Czym byłoby sądownictwo, gdyby nie dogmat pamięci świadka jako dostatecznego dowodu?
Rzeczywistość, w której zanurzony jest menedżer, jest rzeczywistością analizy i decyzji. Decyzje te często bywają zależne tylko pamięci – dzieje się tak wtedy, gdy menedżer nie ma możliwości skonfrontowania przywoływanego przez pamięć obrazu z dokumentami i faktami. Nie zamierzam kwestionować roli pamięci w życiu menedżera ani twierdzić, że jest ona wątpliwym narzędziem zarządzania. Chcę tylko wyraźnie zaakcentować, jak ważne jest uświadomienie sobie ograniczeń i wad pamięci oraz kontrolowanie ich skutków. A także jak ważne jest, by nauczyć się korzystać z możliwości mózgu i wszystkich rodzajów pamięci (których jest kilkadziesiąt). Odkrywanie nowych własnych możliwości zawsze daje dużo radości, a ich wykorzystanie sprawia przyjemność. Uświadomienie sobie mechanizmu zapominania niekoniecznie musi być już tak przyjemne, ale niewątpliwie jest pożyteczne i odgrywa ogromną rolę w podnoszeniu skuteczności menedżera.
Na nasze życie duży wpływ mają czynniki losowe. Warto zawsze mieć świadomość tego, że konkretna chwila, ta, którą właśnie przeżywamy, stanowi wypadkową wielu różnych czynników. Wrocławski aptekarz Witold Darmoros, miłośnik sportów ekstremalnych, opowiadając o lataniu i nurkowaniu, wypowiedział kiedyś bardzo charakterystyczne dla istoty rzeczywistości spostrzeżenie: „Kiedy w powietrzu przydarza cię się awaria, o przeżyciu decydują zwykle sekundy. Musisz wtedy kierować się zasadą: »działaj, a potem myśl«. Natomiast kiedy awaria przydarza ci się pod wodą, o przeżyciu decydują zwykle minuty. Wtedy powinieneś stosować się do zasady: »myśl, a później działaj«”.
W szerszym sensie takie dostosowywanie działań do okoliczności oznacza, że należy robić głównie to, co służy nam, bez popadania w jałowe spory czy konflikty. Uczestnictwo w sytuacji konfliktowej zasadne jest tylko wtedy, gdy stanowi on jedyną realną drogę do osiągnięcia celu, który sobie zaplanowaliśmy. Mówiąc w skrócie: kierujemy się logiką skuteczności. Traktujmy konflikt w sposób racjonalny, nie emocjonalny. Zawsze też pamiętajmy o rozwijaniu samoświadomości: zarówno własnej, jak i otoczenia. To jedyny sposób, by niezależnie od osiągnięć twardo stąpać po ziemi i nie nabrać przekonania o własnej doskonałości. Doświadczył tego Lee Iacocca, który po wielkim sukcesie, jakim było uratowanie Chryslera, uwierzył, że jest nieomylny. To poczucie nieomylności w połączeniu z bezkrytycznym szacunkiem wszystkich współpracowników do wielkiego szefa sprawiło, że po udanych latach Chrysler ponownie stanął na progu bankructwa.
