Klub Menedżera

Z punktu widzenia organizacji miarą zdefiniowanej jako „osiąganie pożądanych wyników” skuteczności menedżera jest stopień realizacji deklarowanych przezeń zamierzeń. Z kolei menedżer pragnący zmierzyć swą skuteczność powinien przyjąć jako jej wyznacznik stopień zaspokojenia własnych ambicji – bowiem skuteczność menedżerska to, zarówno na poziomie ogólnym (firma), jak i osobistym (kariera), zamiar urzeczywistniony.

Nie mniej istotną kwestią jest miara i ocena stopnia menedżerskiej samoświadomości. Najlepszym miernikiem w tym wypadku okazuje się umiejętność oddzielania rzeczywistości od wizerunku. Rzeczywistość to nasze słabe strony wskazane na portrecie osobowości, natomiast wizerunek to opinia o nas zredukowana o te cechy, których nie chcemy lub nie powinniśmy pokazywać. Pamiętajmy jednak, że jak na każdym portrecie, również i na portrecie osobowości stopień podobieństwa może być różnie oceniany przez sportretowanego, a inaczej przez osobę postronną. Warto zatem uważnie przyjrzeć się autoportretowi i uczciwie ocenić samego siebie, zanim w rzeczywistości zrobi to ktoś inny.

Skuteczność jest funkcją kompromisu: kompromisu zawartego między menedżerem a rzeczywistością.

Menedżer to z jednej strony ktoś, kto osiąga zaplanowany cel – po tym go poznajemy. Z drugiej jednak strony każdy cel musi zostać sformułowany z uwzględnieniem złożoności otoczenia. Skuteczność oznacza osiągnięcie zaplanowanego celu w konfrontacji decyzji z otoczeniem.

Pogląd, który uważamy za słuszny i bezdyskusyjny, nie zawsze wydaje się taki innym. Różnice w poglądach często prowadzą do konfrontacji. W takich sytuacjach bardzo ważna okazuje się umiejętność osiągania kompromisu. Znajomość siebie znacznie zwiększa szanse na wypracowanie stanowiska kompromisowego między menedżerem a rzeczywistością i pozwala kontrolować konfrontację różnych racji bez uprzedzeń czy sympatii dla określonych rodzajów argumentacji.

Aby lepiej to zilustrować, posłużę się przykładem: jeżeli nie można zakończyć strajku, zwalniając jednych pracowników i zatrudniając na ich miejsce nowych, należy zawrzeć porozumienie uwzględniające racje strajkujących, ale nie wszystkie – tylko te, których koszt będzie mniejszy niż koszt przestoju w pracy lub wymiany całego zespołu. „Dać, ale możliwie mało” – oto cel menedżera, kompromis, którego skutkiem jest osiągnięcie zaplanowanego celu.

Menedżerski kompromis polega na maksymalizacji przychodu i minimalizacji kosztów.

Autoanaliza i ocena własnych cech umożliwia menedżerowi stworzenie autoportretu osobowości i jest warunkiem koniecznym zarówno dla wzmacniania możliwości, jak i osłabiania ograniczeń. Przygotowuje również do właściwego, czyli realnego, postrzegania siebie w konfrontacji nie tylko z rynkiem (co wszak jest codziennością), ale też z kryzysem (co tylko w wypadku dobrze przygotowanych może przerodzić się w święto wykorzystanej szansy). W dalszej części książki skoncentruję się na charakterystyce najistotniejszych cech warunkujących możliwości i ograniczenia menedżera.

CECHY WARUNKUJĄCE MENEDŻERSKIE MOŻLIWOŚCI

Ambicja

Cecha ta występuje w dwojakiej postaci: pozytywnej (oznaka godności i honoru, ułatwiająca osiągnięcie sukcesu i zdobycie uznania) i negatywnej (przejaw dumy prowadzącej do pychy i zadufania). Obie te postaci oddzielone są od siebie bardzo cienką linią.

Napędzające pozytywnie definiowaną ambicję poczucie wyjątkowej wartości – jeden z atrybutów skutecznego menedżera – powinno mieć solidne podstawy, takie jak na przykład błyskotliwy umysł.

Ćwiczenie ambicji od podstaw najlepiej rozpocząć od sprawdzenia ilorazu inteligencji, a następnie przejść do zabaw logicznych oraz matematycznych gier i paradoksów.

Asertywność

W ujęciu popularnym asertywność oznacza zdolność mówienia „nie”. W ujęciu naukowym definiowana jest jako miara samoświadomości, rozpoznania własnych zalet i wad.

Akceptacja własnego „ja” potrzebna jest menedżerowi do osiągania skuteczności. Stanowi ona także świadectwo emocjonalnej dojrzałości i zdolności kontrolowania relacji z innymi poprzez narzucanie takiego rodzaju owych relacji, który jest akceptowany przez obie strony. Umiejętność ta wyróżnia dobrych negocjatorów i pozwala im na szybkie oraz trafne określenie motywów, powodów i przyczyn przedstawianego w negocjacjach stanowiska.

Ćwiczenia asertywności najlepiej rozpocząć od sformułowania przykładowej odmowy wykonania błędnego polecenia bezpośredniego przełożonego i przedstawienia uzasadnienia tej odmowy.

Charyzma

Cecha ta określa stopień emanacji mocy jednostki. Osoba obdarzona charyzmą jest przekonana o swojej racji i uważa, że może narzucać innym swoje poglądy. Wykazuje predyspozycje do wydźwignięcia organizacji z zapaści i niemocy oraz potrafi poprowadzić do zwycięstwa nad konkurencją.

Osoba charyzmatyczna kieruje i zarządza w sposób przywódczy, co sprawdza się przede wszystkim podczas kryzysu, kiedy to pracownicy organizacji chętnie ulegają zdecydowaniu i determinacji takiej osoby – obdarzonej predyspozycjami niezbędnymi do wprowadzenia planu długookresowego i podjęcia działań służących naprawie firmy. Człowiek obdarzony charyzmą jest silny dzięki swojej zawyżonej samoocenie, pozwalającej mu dominować nad innymi. O uznaniu danej osoby za charyzmatyczną decyduje otoczenie – przypisując jej konkretne cechy charakteru.

Ćwiczenie charyzmy powinno obejmować napisanie eseju definiującego wyznawane przez menedżera wartości, określającego wysokość kosztów przywództwa, które menedżer gotów jest ponieść, oraz skalę determinacji w realizacji planowanych przedsięwzięć w stosunku do ludzi i prawa. Codziennym ćwiczeniem powinno też być stawianie współpracownikom maksymalnie wysokich wymagań.

Ego

Każdy człowiek posiada jaźń, własne „ja”, z którym niekiedy dyskutuje się jak z niezależnym partnerem. Jest ono menedżerowi niezbędne: stanowi gwarancję znanych i przewidywalnych zachowań.

Zdolność do świadomej regulacji zachowań to bardzo ważna cecha skutecznego menedżera. Powinien on jednak wystrzegać się egocentryzmu, który poprzez subiektywne odczucia zniekształca rzeczywistość i tym samym utrudnia jej zrozumienie. Rzeczywistość bowiem najczęściej okazuje się bogatsza i bardziej złożona niż jej – widziany oczami jednostki – obraz. Egocentryzm jest jedną z przyczyn wielkich menedżerskich pomyłek (czego dowidzi chociażby przytoczony wcześniej przykład wprowadzenia na rynek nowej coca-coli).

Prawidłowo ukształtowane ego umożliwia rozpatrywanie każdej argumentacji jak własnej. Ćwiczenie ego sprowadza się do gry w szachy – jednocześnie czarnymi i białymi figurami – i uczciwego przyznawania się przed sobą, który z kolorów jest w trakcie rozgrywki faworyzowany.

Egoizm

Cecha ta, choć budzi negatywne konotacje, może okazać się jednym z elementów menedżerskiego sukcesu – pod warunkiem, że menedżer utożsamia własne dobro z dobrem zarządzanej organizacji. Powstaje wówczas swoiste sprzężenie zwrotne racji i korzyści. Proporcje między racjami a korzyściami wyznaczane są przez osobowość menedżera. O rodzaju i znaczeniu korzyści decydują etyczne uwarunkowania menedżera.

Tak bardzo ceniona i poszukiwana u i przez menedżerów skuteczność ma swoje podstawy w zdolności przedkładania własnego interesu i korzyści ponad interes i korzyści innych, co w praktyce skłania do stosowania systemu nagradzania menedżerów za wzrost wartości firmy.

Ćwiczenie tej cechy musi koncentrować się na kształceniu umiejętności głośnego i jednoznacznego nazywania oraz uzasadniania własnych potrzeb oraz na umiejętności nazywania potrzeb innych.

Empatia

Menedżer nie musi być empatyczny – musi umieć być empatyczny. Nie musi (a nawet nie powinien) utożsamiać się z inną osobą ani wywoływać w sobie uczuć, które osoba ta przeżywa. Powinien natomiast (a nawet musi) umieć wczuć się w sytuację i uwarunkowania innej osoby, by świadomie uczynić z niej swego sprzymierzeńca lub co najmniej kontrolowanego emocjonalnie przeciwnika.

Umiejętność ta w niektórych przypadkach może jednak przybierać cechy manipulacji. Uważam, że z manipulacją mamy do czynienia wtedy, gdy osoba wywierająca wpływ robi to z wyłącznie myślą o swoim interesie, pomijając zupełnie interesy osoby, na którą ów wpływ jest wywierany.

W takich przypadkach przypomina się słynne zdanie profesora Władysława Bartoszewskiego: „Warto być przyzwoitym”, przy czym profesor zaznacza, że „warto” nie oznacza tego samego, co „opłaca się” – i że na zrozumieniu tej subtelnej różnicy znaczeniowej polega właśnie przyzwoitość. Przyzwoitość zawsze popłaca, w związku z czym niezmiennie aktualne pozostaje też powiedzenie Stanisława Słonimskiego (ojca słynnego poety i satyryka – Antoniego): „Kiedy nie wiesz, jak się zachować, zachowuj się przyzwoicie”.

Ćwiczenie empatii polega na uważnym słuchaniu naszych rozmówców (nie należy jednak mylić słuchania z bezrefleksyjnym posłuszeństwem).

Etyka

Każdy z nas ma własne przekonania i zdanie na temat tego, jakie postępowanie jest słuszne, a jakie nie. Każdy z nas wie też zapewne, że jego decyzje wpływają na innych – czy tego chce, czy nie.

Etyka to, najprościej mówiąc, nauka o wpływie naszych decyzji na innych. Dla menedżera – a więc kogoś, kto przede wszystkim właśnie podejmuje decyzje, często mające wpływ na losy wielu ludzi – konsekwencje jego decyzji mają wymiar moralny (jeśli menedżer kieruje się sumieniem) i prawny (jeśli menedżerem zainteresują się instytucje państwa). Uważam, że dobra znajomość prawa oraz wiedza o odpowiedzialności regulowanej przez odpowiednie kodeksy i ich artykuły znacznie zwiększa etyczność menedżerskich zachowań. Oczywiście byłoby uproszczeniem twierdzić, że etyka w biznesie sprowadza się do strachu przed prawem – niemniej jest to solidny fundament etycznego biznesu. Działalność menedżerska może wyrządzić bowiem równie dużo dobrego, co i złego.

Ćwiczenie etyki polega na zajęciu miejsca wśród publiczności zgromadzonej na sali rozpraw podczas procesu menedżera oskarżonego o zamiar działania na szkodę spółki lub o brak nadzoru nad pracownikiem-przestępcą.

Intuicja

Kierowanie się intuicją pozwala na uznanie czegoś za prawdziwe na podstawie przeczucia, nie zaś logicznej analizy dostępnych danych. Myślenie analityczne może bowiem niekiedy prowadzić w ślepy zaułek: choćby wtedy, gdy kolejna analiza dotyczy wyników analizy poprzedniej.

Wiele osób zawierza intuicji i ufa swojemu przeczuciu o słuszności wybranego rozwiązania i podjętej decyzji nawet bez jej formalnego, przyczynowo-skutkowego uzasadnienia. Wielkie nowatorskie menedżerskie projektów bardzo często zawdzięczają swój sukces intuicji (jednym z nich jest na przykład komputer osobisty, w którego pamięci zapisuję ten tekst).

Ćwiczenie intuicji sprowadza się do rozwiązywania zadań z rachunku prawdopodobieństwa.

Koncentracja

Koncentracja oznacza umiejętne wykorzystywanie właściwości zarówno menedżera, jak i organizacji rozumianej jako system, którym menedżer zarządza. Z pierwszym mamy do czynienia wtedy, kiedy koncentracja na problemie i skrupulatne przyjrzenie się mu pozwala menedżerowi dostrzec rozwiązanie, nim zrobią to inni, i podjąć trafioną decyzję. Drugie natomiast zachodzi wtedy, gdy zgromadzone w wybranym miejscu i czasie kapitał, produkcja etc. pozwalają osiągnąć przewagę nad konkurencją.

Ćwiczenie koncentracji polega na jednoczesnym czytaniu sprawozdania finansowego, prowadzeniu rozmowy telefonicznej i oglądaniu telewizyjnego serwisu informacyjnego. Ocena powodzenia każdej z tych czynności z osobna należy do menedżera.

Pamięć

Dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu zasobów pamięci menedżer zyskuje zdolność do wyciągania wniosków ze zdarzeń, które wydarzyły się w przeszłości. W czasach chaotycznych i mało przewidywalnych zmian zachodzących w otoczeniu pamięć stanowi podstawę metody zarządzania opartej na wiedzy, doświadczeniu i intuicji.

Różnorodność pamięci wynika ze zmienności mechanizmów przywoływania obrazu przeszłości i korzystania z doświadczenia. Jej wartość zależy od sposobu łączenia przez menedżera wiedzy formalnej i emocjonalnej w wartość stosowaną, czyli w przekonanie o racji i racjonalności sformułowanego wniosku, pozwalającego na podjęcie decyzji. Natomiast siła pamięci tkwi w przewadze, jaką zapewnia ona tym, którzy dzięki naturalnym predyspozycjom lub treningowi wykorzystują ponadprzeciętnie możliwości mózgu.

Ćwiczenia pamięci polegają na rozwijaniu dotychczasowych i uruchamianiu nowych możliwości mózgu, na przykład poprzez zapamiętywanie coraz większej liczby ze zbioru stu przypadkowo dobranych słów – za pomocą kojarzenia usłyszanych słów z otaczającymi menedżera przedmiotami.

Przedsiębiorczość

Czy menedżer musi być przedsiębiorczy? Niekoniecznie. Wprawdzie każdy przedsiębiorca może być menedżerem, ale nie każdy menedżer musi być przedsiębiorcą. Inaczej mówiąc: menedżer wcale nie musi wykazywać skłonności do ryzykowania wszystkim za cenę urzeczywistnienia swojej idei wykorzystania kapitału. Zadowala się on zwykle wzrostem wartości kapitału z określonym zastosowaniem. Menedżer przypomina więc w pewnym sensie ucznia, któremu do ukończenia szkoły mogą (choć oczywiście nie muszą) wystarczyć oceny dostateczne. Jednak żeby zostać prymusem, trzeba mieć naturę przedsiębiorcy.

Ćwiczenie mające na celu ukazanie różnicy między przedsiębiorcą a menedżerem. polega na wymyśleniu „od zera” nowej firmy i zainwestowaniu w nią własnych pieniędzy.

Skłonność do ryzyka

Jest to zdolność podobna do odwagi. Jej nadmiar kończy się równie tragicznie, jak całkowite lekceważenie ryzyka. Niedomiar zaś uniemożliwia osiąganie sukcesów, bez czego menedżer nie spełnia elementarnych oczekiwań – planowania i realizowania zaplanowanych rezultatów.

Ryzyko jest wartością mierzalną, toteż przed podjęciem działań należy dokładnie określić jego rodzaj i skalę.

W przypadku zero-jedynkowej gry na giełdzie zarządzanie ryzykiem może oznaczać zmniejszenie wartości kapitału, po którym następuje całkowita wyprzedaż akcji. Ryzyko zatem oznacza umiejętność definiowania zysku lub straty w zależności od widocznych uwarunkowań. Źródłem strachu są niewiedza i niepewność. Natomiast źródłem niepodejmowania ryzyka – najczęściej brak analizy zależności przyczyn i skutków.

Ćwiczenia polega na przekraczaniu dotychczasowych granic menadżerskiego ryzyka: może to być na przykład skok spadochronowy z instruktorem, wystąpienie publiczne czy udział w medialnych debatach.

Samodoskonalenie

Cecha ta to inaczej skłonność do działań zwiększających możliwości i zmniejszających ograniczenia oraz prowadzących do uzyskania samoświadomości (dzięki autoanalizie lub portretowi osobowości stworzonemu przez obserwatora).

Samodoskonalenie może niekiedy okazać się „protezą” talentu, innym razem zaś – czynnością służącą maksymalizowaniu możliwości wynikających z posiadanego talentu. Działanie to ma charakter inwestycyjny. Różnica między edukacją a samodoskonaleniem jest podobna do różnicy pomiędzy nauką pływania „na sucho” a nauką pływania w napełnionym wodą basenie.

Samodoskonalenie ćwiczymy, doprowadzając do publikacji w renomowanym piśmie branżowym autorskiego tekstu poświęconego wybranemu problemowi.

Talent

Pod pojęciem talentu kryją się zarówno większe od innych predyspozycje oraz wynikające z niech możliwości tworzenia nowego, jak i zdolność do odnoszenia sukcesów.

Predyspozycje do bycia menedżerem lepszym niż inni są nam dane lub nie. Można je rozwinąć, ale nie można ich stworzyć od podstaw. Dla menedżera, podobnie jak dla artysty, talent to praca, praca i jeszcze raz praca. Różnica polega jednak na tym, że menedżer pracuje nie z ideami, a z ludźmi i ze zdarzeniami z realnego, nie zaś ze sztucznego świata.

Ćwiczenie talentu sprowadza się do losowego wyboru (na przykład za pomocą rzutu monetą) jednej z wybranych dziedzin sztuki i wystawienia własnych dzieł pod ocenę publiczności.

Upór

Upór w przypadku menedżera stanowi cechę uwarunkowaną od miejsca, czasu i akcji. Czas podejmowania decyzji powinna cechować otwartość menedżera na informacje, sugestie płynące z otoczenia, odróżnieniu od czasu realizacji decyzji, kiedy upór staje się cechą pierwszej wagi. Efekt działania powinien być wynikiem konsekwencji menedżera.

Upór menedżera nie może mieć podłoża emocjonalnego i osobistego. Jego podstawą musi być analityczne uzasadnienie poparte wiedzą, doświadczeniem i intuicją. Przyczyny swego uporu menedżer powienien umieć precyzyjnie uzasadnić, tak by otoczenie dostrzegało w nim konsekwencje działań człowieka zdecydowanego dowieść obiektywnej racji, a nie przekonań o własnej nieomylności.

Dzięki takiemu postępowaniu menedżer łatwiej zyskuje poparcie współpracowników i może liczyć na ich współdziałanie, co jest jednym z dowodów dobrego zarządzania (czyli takiego, które przynosi efekt oczekiwany, a nie przypadkowy).

Ćwiczenia uporu polegają na obronie losowo wybranego stanowiska czy poglądu w kilkuminutowych wystąpieniach przed grupą słuchaczy, którzy głosują za przyjęciem owego stanowiska/poglądu lub przeciw niemu. Wystąpienia trwają tak długo, aż menedżer uzyska poparcie wszystkich głosujących lub zrezygnuje z przekonywania ich. Wzorem dla doskonalącego się w uporze menedżera niechaj będzie bohater filmu 12 gniewnych ludzi roku Sidneya Lumeta czy 12 Nikity Michałkowa.

Zdolność do podejmowania decyzji

Cecha ta to inaczej zdolność do utrzymywania równowagi między wnioskami wynikającymi z analizy a wnioskami wynikającymi z przeczuć; umiejętność kontrolowania przebiegu konfrontacji różnych, głównie przeciwstawnych argumentów.

Sposób podejmowania decyzji jest dla menedżera wartością, od której zależy skuteczność owych decyzji. Należy pamiętać, że zarządzanie polega na podejmowaniu decyzji, które regulują poczynania organizacji czy poszczególnych ludzi. Decyzją może być zarówno jasno sformułowany wniosek odpowiadające na pytania: co?, kto?, gdzie?, kiedy?, jak? etc., jak i brak wniosku. Mistrzem wnioskowania był Napoleon, mistrzynią niewyciągania wniosków i niepodejmowania decyzji – Elżbieta I. O stopniu słuszności wniosku decyduje stopień zgodności skutku z planem i oczekiwaniem decydującego. Skutek, czyli realizacja decyzji, jest miarą skuteczności decyzji.

Ćwiczenie zdolności do podejmowania decyzji musi obejmować analizę rzeczywistych wydarzeń z przeszłości, tak by podczas ćwiczenia możliwe było porównanie decyzji rzeczywistych z wymyślonymi. Zaleca się udział w grach opartych na decyzjach wynikających z analizy – takich jak szachy, poker – lub opartych na intuicji – takich jak obstawianie wyścigów konnych.