Klub Menedżera

Altruizm jest zdolnością zbliżoną do empatii. Rozumiany jako bezinteresowne kierowanie się we własnym postępowaniu i podczas podejmowania decyzji dobrem innych, czyni z menedżera osobę przegraną w świecie rywalizacji, jakim jest rynek konkurencji. Całkowite zorientowanie się na dobro innych uniemożliwia zrozumienie potrzeb oraz oczekiwań klienta i stanowi częstą przyczynę wyeliminowania z rynku.

Menedżer nie może być altruistą, ale musi o dobru innych pamiętać.

Ćwiczenie: wspólne ustalanie cech rynkowego produktu i projektowanie tego produktu przez przypadkowe osoby, tworzące wraz z menedżerem jeden zespół.

Autokratyzm

Zdobywanie władzy nieograniczonej prędzej czy później prowadzi do jednowładztwa. Koniec menedżera-jednowładcy jest tylko kwestią czasu, a czy nastąpi on prędzej, czy później, to zależy wyłącznie od bystrości właściciela organizacji.

Zarządzanie niekontrolowane przez procedury i instytucje władzy prowadzi do sumowania błędów i wynikających z nich problemów. Jeśli jednak autokratyzm jako cecha charakteru menadżera ogranicza się do przejawów władczego zachowania z poszanowaniem zasad skutecznego zarządzania, wówczas stanowić może wartość, cechę wyróżniającą menedżera autorytatywnego, ciszącego się zaufaniem i w opinii otoczenia zasługującego na uznanie. A uznanie, jak wiadomo, jest podstawowym budulcem autorytetu. Autokratyzm może zatem okazać się bardzo pomocny w procesie zarządzania.

Ćwiczenie: lektura książek Władysława Bartoszewskiego i książek o Władysławie Bartoszewskim.

Bezkompromisowość

Cecha ta, przejawiająca się brakiem uznania dla przekonań innych, jest poważną menedżerską słabością. Nie istnieje bowiem jednowymiarowa rzeczywistość organizacji czy otoczenia. Zarówno organizacja, jak i jej otoczenie są systemami o różnym stopniu złożoności.

Skuteczność każdego planu opiera się na prawidłowych założeniach i takich samych przyjętych wartościach początkowych. Założenia, które nie uwzględniają reakcji, a koncentrują się tylko na akcji, skutkują stworzeniem planu fałszywego, nierealnego, bo nieuwzględniającego otaczającej rzeczywistości.

Ćwiczenie polega na analizie elementów zarządzania scenariuszowego i analizie założeń możliwych scenariuszy dla własnej firmy.

Chwiejność

Niestałość, prowadząca do zmiany decyzji, również jest oznaką słabości menedżera. Nie należy jednak mylić chwiejności z elastycznością, cechą bardzo pożądaną w czasach turbulentnego otoczenia, charakteryzującego się nieprzewidywalną skalą, kierunkiem i czasem zmian. Epoce, w której żyjemy, można sprostać, kształtując w zarządzanej organizacji cechy organizacji elastycznej, czyli zdolnej do dostosowywania się do zmian narzucanych przez klientów i konkurencję.

Elementem organizacji elastycznej są decyzje menedżerskie. Od sprawności ich podejmowania oraz od czasu wdrażania zależy jakość zarządzania. Oczywiście lepiej wydłużyć czas decydowania niż zmieniać rozpoczęte działanie. Mniej oczywista jest zależność sprawnego przeprowadzania procesów decyzyjnych w organizacji od osobowości menedżera, czyli od jego możliwości i ograniczeń. Wiedza, skłonność do ryzyka etc. to składowe elastyczności, jedynego sposobu radzenia sobie z nieprzewidywalnością otoczenia.

Ćwiczenie: autoanaliza cech menedżerskich, wypisanie na kartce papieru słabych i mocnych stron osobowości.

Dogmatyzm

Odpowiedzialność często zmusza menedżera do uznawania za słuszne poglądów, których uzasadnienie jest mu znane i zostało zweryfikowane. Jednak przyjmowanie danego poglądu za pewnik, bez weryfikacji, tylko dlatego, że jego wyrazicielem jest autorytet formalny, stanowi oznakę menedżerskiej słabości.

W przypadku osoby zarządzającej nieliczenie się z doświadczeniem – własnym i cudzym – stanowi poważne ograniczenie przy podejmowaniu decyzji. Bezkrytyczne przyjmowanie twierdzeń czy traktowanie ich jako prawdy ostateczne jest szczególnie niebezpieczne dla menedżerskiej skuteczności, gdy twierdzenia te wygłaszane są przez osoby ze struktur nadrzędnych, właścicielskich.

Ćwiczenie polega na zhierarchizowaniu zasad, według których menedżer zarządza lub uważa, że zarządza.

Formalizm

Przesadne przywiązywanie wagi do szczegółów czy przestrzeganie przepisów bez wnikania w ich treść zamyka menedżerowi drogę do skutecznego działania.

Należy zatem pamiętać o zachowaniu właściwych proporcji między treścią a formą, czyli na przykład między literą prawa a duchem prawa. Menedżer korzystający z porad prawników zwykle chce wykorzystać przepisy w taki sposób, aby nie przekroczyć formalnego zakresu litery prawa. W praktyce oznacza to, że musi on sformułować decyzję niesprzeczną z literą prawa, a niesprzeczność ta ma zostać potwierdzona opinią prawników.

Ćwiczenie pomagające zrozumieć istotę problemu polega na oglądaniu realistycznych rysunków i abstrakcyjnych obrazów tego samego twórcy, np. w Księdze zdziwień Andrzeja Dudzińskiego i Jonasza Kofty, piszących: „rzeczy dzieją się potworne, kiedy treść przerasta formę”.

Oportunizm

Kierowanie się moralnością Kalego ma destrukcyjny wpływ na menedżerski autorytet. Zarządzanie bez autorytetu sprowadza się zaś do sprawowania funkcji i przywództwa wyłącznie formalnego, podczas gdy przywództwo rzeczywiste przypisane zostaje zwykle innej osobie.

Obowiązkiem menedżera jest przestrzeganie powszechnie przyjętych zasad w relacjach interpersonalnych. Na przykład zwolnienie pracownika wymaga od menedżera określonych zasad postępowania, takich jak patrzenie w oczy czy uzasadnianie swej decyzji. Ludzie doskonale potrafią wyczuć człowieka bez zasad.

Chciałbym, aby czytelnik Świadomości zarządzania nauczył się postępować zgodnie z zasadami menedżera skutecznego, a nie tylko funkcjonującego. Różnica między nimi polega na tym, że menedżer funkcjonujący chce przetrwać, zaś menedżer skuteczny pragnie zwyciężyć w grze z rynkiem.

Ćwiczenie polega na prostym sformułowaniu przez menedżera własnego dekalogu i zaznaczeniu w nim tych przykazań, których nie przestrzega.

Pracoholizm

Jak każda choroba, pracoholizm jest niszczący – i jak każda choroba musi najpierw zostać zdiagnozowany, by można było go leczyć. Diagnozę powinien wystawić sobie sam menedżer, mówiąc głośno i publicznie: „Jestem pracoholikiem”. Brak przeciwdziałania nie obniża skuteczności, ale prędzej czy później prowadzi do załamania zdrowia, rozwoju i kariery.

Pracoholizm wymaga konfrontacji z samym sobą. Wszelkie rady są bezwartościowe. Potrzeby i konieczność ćwiczeń każdy pracoholik powinien sobie uświadomić sam.

Pycha

Cecha ta oznacza fałszywą (bo niepotwierdzoną przez nic i nikogo) dumę: z siebie i dla siebie.

Świadomość własnych ograniczeń jest elementem skutecznego działania. Brak takiej świadomości naraża menedżera na podejmowanie wyzwań przerastających jego możliwości – ich początek bywa piękny, ale koniec żałosny. Menedżer skuteczny potrafi rozróżnić dumę od pychy. Duma pozwala podzielić się sukcesem ze współpracownikami, pycha nie.

Ćwiczenie: wycieczka do Rockefeller Center w Nowym Jorku. Nad wejściem umieszczono tam tekst, który po przetłumaczeniu na język polski brzmi: „Jeśli jesteś taki mądry, dlaczego nie jesteś taki bogaty?”…

Trema

Pod nazwą tą w przypadku menedżera kryje się paraliż decyzyjny. Jego łagodna forma może przybierać postać zdenerwowania przed publicznym wystąpieniem, ciężka – niemożności publicznego zabrania głosu.

Trema okazuje się dużym problemem dla menedżera, ponieważ jedną z jego podstawowych umiejętności powinno być skuteczne komunikowanie się z innymi. Skuteczna komunikacja – a to właśnie od niej zależy większość karier – oznacza zdolność do prowadzenia rozmowy na poziomie rozmówcy i wymaga umiejętności aktorskich.

Wystąpienie publiczne związane jest z wysokim napięciem emocjonalnym. Napięcie to może przyczynić się zarówno do osiągnięcia sukcesu (gdy menedżer jest pewny siebie, swojego „ja”), jak i porażki (w przypadku nieumiejętności opanowania obaw co do własnych możliwości).

Ćwicząc przed lustrem lub słuchaczami wystąpienia na dowolne tematy, musimy uzyskać pewność, że jesteśmy w stanie przekonać każdego i że potrafimy odpowiedzieć na każde pytanie. Pamiętajmy, że forma wystąpienia często ma większe znacznie niż jego treść. Każdy pragmatyk powinien przekonać się o tym sam.

Ufność

Ufność oznacza wiarę w czyjąś dobrą wolę. Menedżer łatwiej osiągnie skuteczność, oddzielając wiarę od rozumu. W procesie podejmowania decyzji można wprawdzie kierować się również intuicją, ale menedżerowie stale ograniczają jej rolę. Zwycięża rozum, nakazujący poznać i ocenić, a tym samym obdarzanie zaufaniem opiera się zwykle na znajomości osoby, a nie na dobrej woli.

Ufność stanowi taki rodzaj zaufania, na który menedżer decyduje się niejako „bez pokrycia”, na wiarę – i może się przez to przeliczyć, rozczarować. Przeciwieństwem ufności jest zaufanie wynikające z wiedzy, z analizy informacji o kimś albo o czymś. Zaufanie buduje się na podstawie powtarzalności ludzkich zachowań – z tego dopiero powinna wynikać ocena człowieka.

Ćwiczenie, wymagające sporego nakładu sił i środków, polega na wykupieniu jednostek uczestnictwa zarówno w funduszach, które potrafią w sposób przekonujący się zareklamować, jak i takich, które oceniamy na podstawie charakterystyk kierujących nimi ludzi. Nie wiadomo, jaki będzie wynik tej inwestycji. Należy jednak ufać, że równie dobry jak w przeszłości!

Zawiść

O ile zazdrość można uznać za czynnik motywujący, o tyle zawiść jest destrukcyjna. Menedżer, który zaczyna żyć niepowodzeniami innych, sam skazuje się na niepowodzenie.

Nie zalecam żadnych ćwiczeń. Skoro zawiść jest wstydliwą chorobą, tak właśnie należy z nią postępować: wstydzić się.