Skuteczność zarządzania Przejdź do:
ELEMENTY RYNKU
Rozwój zarządzanej firmy
Plan, pod którym podpisuje się menedżer, staje się jego „cieniem”, miarą zdolności do przewidywania przyszłości zarządzanej organizacji i do działań zmieniających otoczenie tak, by plan stał się rzeczywistością. Weryfikuje wiedzę, doświadczenie i intuicję zarządzającego. Prognozy uzyskane dzięki zastosowaniu naukowych metod określania kierunku rozwoju wydarzeń w firmie i jej otoczeniu muszą być ciągle interpretowane, ponieważ są zawodne i nie dają pełnej gwarancji spełnienia. Poza tym ich stosowanie nie zwalnia menedżera od odpowiedzialności za dokonane wybory i podjęte decyzje, dotyczące założeń planu firmy.
Wartość planu wynika nie z samego faktu jego istnienia, ale z prawdy przyjętych w nim założeń. Do odkrycia tej prawdy (podobnie jak do interpretowania prognoz tworzonych na podstawie naukowych metod) potrzebne są wiedza, doświadczenie i intuicja.
Indywidualna ocena planu istniejącego czy tworzonego przez menedżera poszukującego skuteczności powinna opierać się na analizie i znajomości wskaźników. Z ogromu możliwych do zastosowania wskaźników menedżer musi wyodrębnić te, które najlepiej pasują do jego firmy i zachodzących w niej procesów, a także do charakteru zarządzania firmą. Jeśli charakter ten wynika z przyjętej metody zarządzania, wówczas określone wskaźniki są do niej przypisane i problemem nie jest ich dobór, a maksymalne wykorzystanie informacji, jakich one dostarczają.
Machiavelli twierdził, że o przyszłości człowieka w połowie decyduje przypadek, a w połowie – spryt i brawura. Zarządzanie ryzykiem powinno polegać na osłabianiu roli przypadku w przyszłości. Słabością tego rodzaju zarządzania jest opieranie decyzji na wynikach i zbiorach zdarzeń z przeszłości. Przeszłość można uporządkować i wykorzystać przy weryfikowaniu założeń zdarzeń przyszłych, choć działanie takie nie eliminuje roli przypadku. Racjonalne myślenie ma dużą wartość, ale nie daje pewności. Pozawala ono bowiem na decydowanie i wpływanie na wydarzenia, a więc na zarządzanie, ale należy też pamiętać, że większość ludzi postępuje w sposób nieracjonalny, a więc nieprzewidywalny w reakcjach i decyzjach.
Elementy zarządzania firmą, których charakterystyka wskaźnikowa pozwala wyodrębnić trend rozwoju, stanowią podstawowy element każdej prognozy i założeń planu.
Pierwszy warunek tych założeń został omówiony już: polega on na wybraniu tych wskaźników, które oddają istotę działalności firmy i charakteryzują każdy ze wskazanych elementów zarządzania, pozwalających wyodrębnić trend rozwoju. Drugi dotyczy dynamiki zmian, którą można określić, analizując różnicę między wartościami wyliczonymi a rzeczywistymi poszczególnych wskaźników w czasie roku, z podziałem na miesięczne okresy obliczeniowe. Trzeci to porównanie dobranych i przeanalizowanych wskaźników z wynikami konkurentów.
Prognozowanie polega na stawianiu hipotez przyjmowanych w planie za założenia. Decydują one o realności planu. Liczba czynników wpływających na zmiany zachowań klientów jest niemal nieograniczona, dlatego przyszłość okazuje się przewidywalna zaledwie w małym stopniu. Prognozowanie naukowe warte jest tyle, ile powtarzalność i stabilna charakterystyka zjawiska w przeszłości. Dlatego dla menedżera istotna jest umiejętność kreatywnego radzenia sobie z kryzysem, kiedy ten już nadejdzie.
W tym miejscu muszę poruszyć kwestię, o której menedżerowie, podobnie jak większość ludzi, zwykle nie chcą pamiętać. Otóż mamy skłonność, by wierzyć w swe przypuszczenia, w to, że one na pewno się sprawdzą. Przypuszczamy na przykład, że jeśli tak wielu inwestorom udało się zbić fortunę na rynku kapitałowym, to nam też powinno się to udać. Zupełnie nie interesuje nas, ilu przegrało, jakie są proporcje i prawdopodobieństwo wygranej. Fakt, że giełda jest grą o sumie zerowej, nie oznacza, że liczba wygranych odpowiada liczbie przegranych. Zerują się pieniądze, a nie liczby inwestorów zarabiających i tracących. Nie chcemy słuchać o przegranych, wolimy wierzyć, że ktoś jest bogaty dzięki staraniom, a nie dlatego, że w życiu miał więcej szczęścia od innych. Badanie rynku walutowego wykazuje, że na 5% zarabiających pracuje 95% tracących pieniądze.
Oceniamy ryzyko intuicyjnie, na podstawie doświadczeń, a nie racjonalnie, na podstawie prawdopodobieństwa. Ludzie nie interesują się losowością zdarzeń. Człowiek dąży do odkrycia praw pozwalających przeżyć, a nie poznać prawdę. Menedżer jednak nie powinien postępować w ten sposób. Jeśli chce być skuteczny, musi zająć się kwestiami zmienności i prawdopodobieństwa; świadczy to bowiem o jego świadomości siebie i otaczającej go rzeczywistości. A ta w znacznej mierze jest przypadkowa. To, czego się wyuczyliśmy, musi ustąpić pierwszeństwa zachowaniom instynktownym, behawioralnym. Skoro więc nie można uniknąć zdarzeń przypadkowych, jakże często dla nas niekorzystnych, menedżer skuteczny powinien być przygotowany na to, że równie często jak z przypadkiem będzie miał do czynienia z własną samotnością. Samotnością człowieka podejmującego decyzję, od której będzie zależał los jego i innych osób.
Świadomość przewidywalności własnych zachowań w sytuacjach nieprzewidywalnych jest dla menedżera ważną umiejętnością. To ona może decydować o jego skuteczności. Metody, koncepcje i typy zarządzania stosowane przez menedżerów służą poszukiwaniu właściwego zachowania w odpowiedzi na zmieniające się otoczenie; służą realizacji planu i osiąganiu zaplanowanych wartości wskaźników. Dlatego ich dobór musi być uwarunkowany możliwościami menedżera i jego organizacji. Owe metody, koncepcje i typy zarządzania dzielę na rewolucyjne i ewolucyjne: w zależności od tego, jakich cech wymagają od stosujących je przywódców.
Metoda Michaela Martina Hammera i Jamesa A. Champy’ego, opisana w ich książce z 1993 roku Reinżynieria korporacji: Manifest rewolucji w biznesie, rozpoczęła triumfalny marsz reengineeringu przez świat menedżerów. Ponieważ, jak uważają autorzy, żadna organizacja nie jest doskonała, może ona jedynie ciągle do doskonałości zmierzać. Najlepiej – odrzucając wszystko, co było, i rozpoczynając od nowa. Autorzy tej metody zaproponowali odrzucenie dotychczas obowiązujących w organizacji zasad i zastąpienie ich nowymi, odpowiadającymi nie na pytanie: „jak to robić?”, a na pytanie: „dlaczego i po co robimy to, co robimy?”. Generalnie, jak każda rewolucyjna metoda w zarządzaniu, również i ta sprowadza się do gwałtownego usunięcia z firmy elementów uznanych przez organizujących i przeprowadzających rewolucję za zbędne dla nowego porządku. Niezależnie od nazwy, każdy kolejny współczesny sposób zarządzania zmierza do redukcji dotychczasowych kosztów. Różne są tylko sposoby osiągania tego celu.
Działania strategiczne w zarządzanej przez menedżera organizacji
Alexis de Tocqueville, zwany Monteskiuszem dziewiętnastego wieku, zasłynął dzięki swym objaśnieniom dotyczącym amerykańskiej i francuskiej rewolucji. Wszelkie mądrości zawarte w książkach o zarządzaniu zmianą nie mogą równać się poświęconym tej problematyce uwagom de Tocqueville’a. Pisał on mianowicie, że rewolucja stworzyła nową rzeczywistość i zmieniła wszystko – z wyjątkiem większości uczuć, przyzwyczajeń i poglądów. Zmieniła tak bardzo, że aby zrozumieć rewolucję, trzeba nie tylko patrzeć na to, co jest, ale i na to, czego w wyniku zmian już nie ma.
To, co pojawia się jako nowy sposób na firmę doskonałą czy doskonały sposób zarządzania, menedżer ma obowiązek zweryfikować, samodzielnie oceniając przydatność analizowanego sposobu zarządzania dla własnych celów. Na tym właśnie polegają świadomość zarządzania.
Jako dowód na prawdziwość przywołanego w poprzednim punkcie twierdzenia o podziale zarządzania na rewolucyjne i ewolucyjne przedstawię przykład reengineeringu. Sukces czy porażka tej metody zależą bowiem w głównej mierze od osobowości wdrażających i stosujących metodę menedżerów i ich współpracowników.
Istotą zmiany, jaką przynosi reengineering, jest zanik funkcji poszczególnych struktur tworzących tradycyjną organizację i zastąpienie ich procesami. Określenie z jednej strony tego, co w sposób zasadniczy zostanie zmienione, z drugiej zaś sposobu działania nowej organizacji w miejsce starej prowadzi do powstania nowej firmy, działającej w oparciu o aktywność pracowników, a nie o formalne zakresy obowiązków w zamkniętych hierarchicznie strukturach. Miejsce zespołów funkcjonalnych w tradycyjnych organizacjach zajmują zespoły procesowe. Podział pracy zostaje zastąpiony przez realizację procesu. Sprowadza się to do przypisania każdemu z pracowników odpowiedzialności za wynik realizacji procesu. Celem i efektem przeprowadzenia procesu ma być zadowolenie klienta.
Podobnie jak w wypadku każdej rewolucji, także i tu problem sprowadza się do zrozumienia i zgody ludzi na nowy porządek. O ile rewolucje społeczne (z wyjątkiem amerykańskiej, choć i wtedy consensus wymagał wojny domowej) radziły sobie z tym problemem, wprowadzając terror policyjny w imię obietnic powszechnej szczęśliwości, o tyle wśród współczesnych firm przeprowadzających reengineering wygrywają tylko te, których menedżerowie i pracownicy mieli szczególnie wysokie kwalifikacje. Tam, gdzie brakowało doskonałych menedżerów i kwalifikacji ludzkich, zapowiadane przez autorów metody efekty skokowe nigdy się nie pojawiły. A trzeba przyznać, że efekty te są bardzo zachęcające: skrócenie cyklów produkcji o 70%, zmniejszenie kosztów o 40%, wzrost rentowności o 40%, zwiększenie udziału w rynku o 25%, poprawienie jakości o 40%. Firmy, które odniosły sukces dzięki rewolucji reengineeringu, wyróżniały się jeszcze dwiema cechami: dużymi możliwościami finansowymi i konkurencyjnymi produktami.
Autorzy metody nazwanej przez Michaela Hammera reengineeringiem nie uznawali zarządzania ewolucyjnego (polegającego na ciągłym ulepszaniu wyników firmy) za sposób prowadzenia firmy, który pozwalałby menedżerom odpowiedzieć na wyzwania współczesności (jeśli pod pojęciem współczesności będziemy rozumieć ostatnie dziesięciolecia). Od każdego menedżera, niezależnie od jego osobowości i efektów, jakie osiągał, wykorzystując swoje predyspozycje, żądali, by stał się radykalnym reformatorem, odrzucającym metody zarządzania oparte na ewolucyjnych zmianach. Ale właśnie jedna z takich metoda, wywodząca się ze starej i szanowanej metody zarządzania przez cele, staje się w ciągu ostatnich dwudziestu lat podstawą powszechnych zmian w przedsiębiorstwach. Mowa oczywiście o zarządzaniu przez wartość.
Wartość zarządzanej firmy
Kariera menedżera sprawującego wiodącą funkcję w hierarchii firmy zależy od wartość organizacji, którą menedżer ów zarządza; wartość ta określana jest przez rynek lub za pomocą wyceny. Ciągłość kariery polega na tym, że po odwołaniu menedżera jego telefon na drugi dzień nie milczy jak zaklęty.
Wartość akcji firm giełdowych jest podporządkowana prostej zależności popytu i podaży. Obserwowaną przez akcjonariuszy maksymalizację wartości firmy dostrzegają także pracownicy, obserwując, jak efekty ich pracy zostają następnie wycenione przez innych – o czym świadczą pieniądze lokowane (lub nie) w akcjach danej firmy. Fakt ten ułatwia menedżerom zarządzanie, zwłaszcza w okresach spadku wartości. Wprowadzanie zmian dających szansę polepszenia opinii inwestorów o firmie sprzyja menedżerom określającym rodzaj zmian i potrzebnych działań – działań często niepopularnych, bo naruszających nawyki i przyzwyczajenia panujące w organizacji.
Wycena wartości firmy uzyskana w wyniku umownego oszacowania może spełniać w określaniu kultury organizacji rolę podobną do tej, jaką spełnia wartość wskazana przez rynek. Wszystko zależy od osobowości menedżera odpowiedzialnego za spółkę, od jego zdolności i możliwości połączenia systematycznej wyceny z zarządzaniem wartością. Wycena oparta na zdyskontowanych przepływach gotówkowych to element zarządzania wartością, metody wywodzącej się z zarządzania przez cele. W przypadku zarządzania wartością planowanie nie polega na współpracy menedżera z zespołem i przekazywaniu dyspozycji na poszczególne szczeble. Zarządzanie wartością, dzięki powiązaniu systemu motywowania – zarówno menedżerów, jak i pracowników – z wartością organizacji, sprawia, że plany dotyczy z osobną każdego i że każdy pracownik firmy we własnym zakresie powinien dążyć do wykonania planu na własnym obszarze. Od realizacji planu danego pracownika zależą bowiem jego wynagrodzenie i dalsza praca w spółce. System motywacyjny powiązany z systemem monitorowania daje szansę na zwiększenie efektywności – a na tym właśnie polega zarządzanie wartością: na zwiększaniu efektywności. Zarządzanie przez wartość staje się standardem współczesnego zarządzania. Jest to proces złożony, toteż zwracając nań uwagę, chcę zainteresować czytelnika jej przydatnością dla osiągania efektywności zarządzania i wypełniania powierzonej menedżerowi odpowiedzialności za firmę (czyli za kapitał właścicieli i poziom życia ludzi pracujących dzięki uzyskanym z tego kapitału aktywom).
Zarządzanie przez wartość stanowi metodę zarządzania całą strukturą i jej poszczególnymi elementami poprzez finanse. Podejmowane w firmie decyzje, zarówno strategiczne, taktyczne, jak i operacyjne, są oceniane na podstawie ich wpływu na wartość spółki. Zarządzanie wartością jest zależne od lidera – od tego, czy zarządzający menedżer jest przywódcą formalnym, czy faktycznym, od realnej władzy. Tylko odpowiedni menedżer – przywódca umiejętnie kontrolujący konflikty i skutecznie negocjujący – potrafi za pomocą tej metody osiągnąć sukces. Podobna zależnością charakteryzuje się efektywny nadzór właścicielski: decydują o nim relacje między nadzorującymi pełnomocnikami właściciela a menedżerem zarządzającym.
Rynek premiuje współpracę. Wysoko ocenia i docenia tych menedżerów oraz te organizacje, które potrafią współpracować, zamiast marnotrawić energię na forsowanie poglądu o swojej nieomylności. O skali nieomylności menedżera decydują osiągane przez organizację wyniki. Dla interesujących nas przykładów wynikiem takim jest wzrost wartości firmy. I choć ego menedżera nie zawsze potrafi się z tym pogodzić, wartość ta po części zależy również od innych. Zarządzanie bowiem to gra zespołowa. Lider pełni w niej funkcję i rolę wiodącą, ale jednocześnie, jak w każdym zespole, jest on jednym z zawodników. Wzrost wartości firmy oparty na kształtowaniu przepływów pieniężnych zaczyna być metodą w największym stopniu spełniającą wymogi współczesnego rynku. Metodą elastyczną i właśnie dzięki temu tak skuteczną.
SUBIEKTYWNE DEFINICJE UŻYTYCH POJĘĆ
RYNEK – miejsce szans na sukces i miejsce zaspokojenia ambicji menedżerów.
WZROST WARTOŚCI WŁASNOŚCI – uzyskanie w praktyce związku między wartością firmy a decyzjami zapadającymi na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacji.
PLAN – połączenie planu z systemem motywacyjnym nagradzającym wzrost wartości, ocenianym na podstawie kontroli wskaźników ilustrujących zmiany wartości spółki, stanowi istotę praktyki zarządzania wartością.
Dla menedżera skutecznego plan jest synonimem strategii, niezależnie od sprzeciwu osób traktujących plan jako terminarz zarządzania.
ELEMENTY RYNKU
Rozwój zarządzanej firmy
Plan, pod którym podpisuje się menedżer, staje się jego „cieniem”, miarą zdolności do przewidywania przyszłości zarządzanej organizacji i do działań zmieniających otoczenie tak, by plan stał się rzeczywistością. Weryfikuje wiedzę, doświadczenie i intuicję zarządzającego. Prognozy uzyskane dzięki zastosowaniu naukowych metod określania kierunku rozwoju wydarzeń w firmie i jej otoczeniu muszą być ciągle interpretowane, ponieważ są zawodne i nie dają pełnej gwarancji spełnienia. Poza tym ich stosowanie nie zwalnia menedżera od odpowiedzialności za dokonane wybory i podjęte decyzje, dotyczące założeń planu firmy.
Wartość planu wynika nie z samego faktu jego istnienia, ale z prawdy przyjętych w nim założeń. Do odkrycia tej prawdy (podobnie jak do interpretowania prognoz tworzonych na podstawie naukowych metod) potrzebne są wiedza, doświadczenie i intuicja.
Indywidualna ocena planu istniejącego czy tworzonego przez menedżera poszukującego skuteczności powinna opierać się na analizie i znajomości wskaźników. Z ogromu możliwych do zastosowania wskaźników menedżer musi wyodrębnić te, które najlepiej pasują do jego firmy i zachodzących w niej procesów, a także do charakteru zarządzania firmą. Jeśli charakter ten wynika z przyjętej metody zarządzania, wówczas określone wskaźniki są do niej przypisane i problemem nie jest ich dobór, a maksymalne wykorzystanie informacji, jakich one dostarczają.
Elementy zarządzania firmą, których charakterystyka wskaźnikowa pozwala wyodrębnić trend rozwoju, stanowią podstawowy element każdej prognozy i założeń planu.
Pierwszy warunek tych założeń został omówiony już: polega on na wybraniu tych wskaźników, które oddają istotę działalności firmy i charakteryzują każdy ze wskazanych elementów zarządzania, pozwalających wyodrębnić trend rozwoju. Drugi dotyczy dynamiki zmian, którą można określić, analizując różnicę między wartościami wyliczonymi a rzeczywistymi poszczególnych wskaźników w czasie roku, z podziałem na miesięczne okresy obliczeniowe. Trzeci to porównanie dobranych i przeanalizowanych wskaźników z wynikami konkurentów.
Prognozowanie polega na stawianiu hipotez przyjmowanych w planie za założenia. Decydują one o realności planu. Liczba czynników wpływających na zmiany zachowań klientów jest niemal nieograniczona, dlatego przyszłość okazuje się przewidywalna zaledwie w małym stopniu. Prognozowanie naukowe warte jest tyle, ile powtarzalność i stabilna charakterystyka zjawiska w przeszłości. Dlatego dla menedżera istotna jest umiejętność kreatywnego radzenia sobie z kryzysem, kiedy ten już nadejdzie.
Machiavelli twierdził, że o przyszłości człowieka w połowie decyduje przypadek, a w połowie – spryt i brawura. Zarządzanie ryzykiem powinno polegać na osłabianiu roli przypadku w przyszłości. Słabością tego rodzaju zarządzania jest opieranie decyzji na wynikach i zbiorach zdarzeń z przeszłości. Przeszłość można uporządkować i wykorzystać przy weryfikowaniu założeń zdarzeń przyszłych, choć działanie takie nie eliminuje roli przypadku. Racjonalne myślenie ma dużą wartość, ale nie daje pewności. Pozawala ono bowiem na decydowanie i wpływanie na wydarzenia, a więc na zarządzanie, ale należy też pamiętać, że większość ludzi postępuje w sposób nieracjonalny, a więc nieprzewidywalny w reakcjach i decyzjach.
W tym miejscu muszę poruszyć kwestię, o której menedżerowie, podobnie jak większość ludzi, zwykle nie chcą pamiętać. Otóż mamy skłonność, by wierzyć w swe przypuszczenia, w to, że one na pewno się sprawdzą. Przypuszczamy na przykład, że jeśli tak wielu inwestorom udało się zbić fortunę na rynku kapitałowym, to nam też powinno się to udać. Zupełnie nie interesuje nas, ilu przegrało, jakie są proporcje i prawdopodobieństwo wygranej. Fakt, że giełda jest grą o sumie zerowej, nie oznacza, że liczba wygranych odpowiada liczbie przegranych. Zerują się pieniądze, a nie liczby inwestorów zarabiających i tracących. Nie chcemy słuchać o przegranych, wolimy wierzyć, że ktoś jest bogaty dzięki staraniom, a nie dlatego, że w życiu miał więcej szczęścia od innych. Badanie rynku walutowego wykazuje, że na 5% zarabiających pracuje 95% tracących pieniądze.
Oceniamy ryzyko intuicyjnie, na podstawie doświadczeń, a nie racjonalnie, na podstawie prawdopodobieństwa. Ludzie nie interesują się losowością zdarzeń. Człowiek dąży do odkrycia praw pozwalających przeżyć, a nie poznać prawdę. Menedżer jednak nie powinien postępować w ten sposób. Jeśli chce być skuteczny, musi zająć się kwestiami zmienności i prawdopodobieństwa; świadczy to bowiem o jego świadomości siebie i otaczającej go rzeczywistości. A ta w znacznej mierze jest przypadkowa. To, czego się wyuczyliśmy, musi ustąpić pierwszeństwa zachowaniom instynktownym, behawioralnym. Skoro więc nie można uniknąć zdarzeń przypadkowych, jakże często dla nas niekorzystnych, menedżer skuteczny powinien być przygotowany na to, że równie często jak z przypadkiem będzie miał do czynienia z własną samotnością. Samotnością człowieka podejmującego decyzję, od której będzie zależał los jego i innych osób.
Świadomość przewidywalności własnych zachowań w sytuacjach nieprzewidywalnych jest dla menedżera ważną umiejętnością. To ona może decydować o jego skuteczności. Metody, koncepcje i typy zarządzania stosowane przez menedżerów służą poszukiwaniu właściwego zachowania w odpowiedzi na zmieniające się otoczenie; służą realizacji planu i osiąganiu zaplanowanych wartości wskaźników. Dlatego ich dobór musi być uwarunkowany możliwościami menedżera i jego organizacji. Owe metody, koncepcje i typy zarządzania dzielę na rewolucyjne i ewolucyjne: w zależności od tego, jakich cech wymagają od stosujących je przywódców.
Działania strategiczne w zarządzanej przez menedżera organizacji
Alexis de Tocqueville, zwany Monteskiuszem dziewiętnastego wieku, zasłynął dzięki swym objaśnieniom dotyczącym amerykańskiej i francuskiej rewolucji. Wszelkie mądrości zawarte w książkach o zarządzaniu zmianą nie mogą równać się poświęconym tej problematyce uwagom de Tocqueville’a. Pisał on mianowicie, że rewolucja stworzyła nową rzeczywistość i zmieniła wszystko – z wyjątkiem większości uczuć, przyzwyczajeń i poglądów. Zmieniła tak bardzo, że aby zrozumieć rewolucję, trzeba nie tylko patrzeć na to, co jest, ale i na to, czego w wyniku zmian już nie ma.
To, co pojawia się jako nowy sposób na firmę doskonałą czy doskonały sposób zarządzania, menedżer ma obowiązek zweryfikować, samodzielnie oceniając przydatność analizowanego sposobu zarządzania dla własnych celów. Na tym właśnie polegają świadomość zarządzania.
Jako dowód na prawdziwość przywołanego w poprzednim punkcie twierdzenia o podziale zarządzania na rewolucyjne i ewolucyjne przedstawię przykład reengineeringu. Sukces czy porażka tej metody zależą bowiem w głównej mierze od osobowości wdrażających i stosujących metodę menedżerów i ich współpracowników.
Metoda Michaela Martina Hammera i Jamesa A. Champy’ego, opisana w ich książce z 1993 roku Reinżynieria korporacji: Manifest rewolucji w biznesie, rozpoczęła triumfalny marsz reengineeringu przez świat menedżerów. Ponieważ, jak uważają autorzy, żadna organizacja nie jest doskonała, może ona jedynie ciągle do doskonałości zmierzać. Najlepiej – odrzucając wszystko, co było, i rozpoczynając od nowa. Autorzy tej metody zaproponowali odrzucenie dotychczas obowiązujących w organizacji zasad i zastąpienie ich nowymi, odpowiadającymi nie na pytanie: „jak to robić?”, a na pytanie: „dlaczego i po co robimy to, co robimy?”. Generalnie, jak każda rewolucyjna metoda w zarządzaniu, również i ta sprowadza się do gwałtownego usunięcia z firmy elementów uznanych przez organizujących i przeprowadzających rewolucję za zbędne dla nowego porządku. Niezależnie od nazwy, każdy kolejny współczesny sposób zarządzania zmierza do redukcji dotychczasowych kosztów. Różne są tylko sposoby osiągania tego celu.
Istotą zmiany, jaką przynosi reengineering, jest zanik funkcji poszczególnych struktur tworzących tradycyjną organizację i zastąpienie ich procesami. Określenie z jednej strony tego, co w sposób zasadniczy zostanie zmienione, z drugiej zaś sposobu działania nowej organizacji w miejsce starej prowadzi do powstania nowej firmy, działającej w oparciu o aktywność pracowników, a nie o formalne zakresy obowiązków w zamkniętych hierarchicznie strukturach. Miejsce zespołów funkcjonalnych w tradycyjnych organizacjach zajmują zespoły procesowe. Podział pracy zostaje zastąpiony przez realizację procesu. Sprowadza się to do przypisania każdemu z pracowników odpowiedzialności za wynik realizacji procesu. Celem i efektem przeprowadzenia procesu ma być zadowolenie klienta.
Podobnie jak w wypadku każdej rewolucji, także i tu problem sprowadza się do zrozumienia i zgody ludzi na nowy porządek. O ile rewolucje społeczne (z wyjątkiem amerykańskiej, choć i wtedy consensus wymagał wojny domowej) radziły sobie z tym problemem, wprowadzając terror policyjny w imię obietnic powszechnej szczęśliwości, o tyle wśród współczesnych firm przeprowadzających reengineering wygrywają tylko te, których menedżerowie i pracownicy mieli szczególnie wysokie kwalifikacje. Tam, gdzie brakowało doskonałych menedżerów i kwalifikacji ludzkich, zapowiadane przez autorów metody efekty skokowe nigdy się nie pojawiły. A trzeba przyznać, że efekty te są bardzo zachęcające: skrócenie cyklów produkcji o 70%, zmniejszenie kosztów o 40%, wzrost rentowności o 40%, zwiększenie udziału w rynku o 25%, poprawienie jakości o 40%. Firmy, które odniosły sukces dzięki rewolucji reengineeringu, wyróżniały się jeszcze dwiema cechami: dużymi możliwościami finansowymi i konkurencyjnymi produktami.
Autorzy metody nazwanej przez Michaela Hammera reengineeringiem nie uznawali zarządzania ewolucyjnego (polegającego na ciągłym ulepszaniu wyników firmy) za sposób prowadzenia firmy, który pozwalałby menedżerom odpowiedzieć na wyzwania współczesności (jeśli pod pojęciem współczesności będziemy rozumieć ostatnie dziesięciolecia). Od każdego menedżera, niezależnie od jego osobowości i efektów, jakie osiągał, wykorzystując swoje predyspozycje, żądali, by stał się radykalnym reformatorem, odrzucającym metody zarządzania oparte na ewolucyjnych zmianach. Ale właśnie jedna z takich metoda, wywodząca się ze starej i szanowanej metody zarządzania przez cele, staje się w ciągu ostatnich dwudziestu lat podstawą powszechnych zmian w przedsiębiorstwach. Mowa oczywiście o zarządzaniu przez wartość.
Wartość zarządzanej firmy
Kariera menedżera sprawującego wiodącą funkcję w hierarchii firmy zależy od wartość organizacji, którą menedżer ów zarządza; wartość ta określana jest przez rynek lub za pomocą wyceny. Ciągłość kariery polega na tym, że po odwołaniu menedżera jego telefon na drugi dzień nie milczy jak zaklęty.
Wartość akcji firm giełdowych jest podporządkowana prostej zależności popytu i podaży. Obserwowaną przez akcjonariuszy maksymalizację wartości firmy dostrzegają także pracownicy, obserwując, jak efekty ich pracy zostają następnie wycenione przez innych – o czym świadczą pieniądze lokowane (lub nie) w akcjach danej firmy. Fakt ten ułatwia menedżerom zarządzanie, zwłaszcza w okresach spadku wartości. Wprowadzanie zmian dających szansę polepszenia opinii inwestorów o firmie sprzyja menedżerom określającym rodzaj zmian i potrzebnych działań – działań często niepopularnych, bo naruszających nawyki i przyzwyczajenia panujące w organizacji.
Wycena wartości firmy uzyskana w wyniku umownego oszacowania może spełniać w określaniu kultury organizacji rolę podobną do tej, jaką spełnia wartość wskazana przez rynek. Wszystko zależy od osobowości menedżera odpowiedzialnego za spółkę, od jego zdolności i możliwości połączenia systematycznej wyceny z zarządzaniem wartością. Wycena oparta na zdyskontowanych przepływach gotówkowych to element zarządzania wartością, metody wywodzącej się z zarządzania przez cele. W przypadku zarządzania wartością planowanie nie polega na współpracy menedżera z zespołem i przekazywaniu dyspozycji na poszczególne szczeble. Zarządzanie wartością, dzięki powiązaniu systemu motywowania – zarówno menedżerów, jak i pracowników – z wartością organizacji, sprawia, że plany dotyczy z osobną każdego i że każdy pracownik firmy we własnym zakresie powinien dążyć do wykonania planu na własnym obszarze. Od realizacji planu danego pracownika zależą bowiem jego wynagrodzenie i dalsza praca w spółce. System motywacyjny powiązany z systemem monitorowania daje szansę na zwiększenie efektywności – a na tym właśnie polega zarządzanie wartością: na zwiększaniu efektywności. Zarządzanie przez wartość staje się standardem współczesnego zarządzania. Jest to proces złożony, toteż zwracając nań uwagę, chcę zainteresować czytelnika jej przydatnością dla osiągania efektywności zarządzania i wypełniania powierzonej menedżerowi odpowiedzialności za firmę (czyli za kapitał właścicieli i poziom życia ludzi pracujących dzięki uzyskanym z tego kapitału aktywom).
Zarządzanie przez wartość stanowi metodę zarządzania całą strukturą i jej poszczególnymi elementami poprzez finanse. Podejmowane w firmie decyzje, zarówno strategiczne, taktyczne, jak i operacyjne, są oceniane na podstawie ich wpływu na wartość spółki. Zarządzanie wartością jest zależne od lidera – od tego, czy zarządzający menedżer jest przywódcą formalnym, czy faktycznym, od realnej władzy. Tylko odpowiedni menedżer – przywódca umiejętnie kontrolujący konflikty i skutecznie negocjujący – potrafi za pomocą tej metody osiągnąć sukces. Podobna zależnością charakteryzuje się efektywny nadzór właścicielski: decydują o nim relacje między nadzorującymi pełnomocnikami właściciela a menedżerem zarządzającym.
Rynek premiuje współpracę. Wysoko ocenia i docenia tych menedżerów oraz te organizacje, które potrafią współpracować, zamiast marnotrawić energię na forsowanie poglądu o swojej nieomylności. O skali nieomylności menedżera decydują osiągane przez organizację wyniki. Dla interesujących nas przykładów wynikiem takim jest wzrost wartości firmy. I choć ego menedżera nie zawsze potrafi się z tym pogodzić, wartość ta po części zależy również od innych. Zarządzanie bowiem to gra zespołowa. Lider pełni w niej funkcję i rolę wiodącą, ale jednocześnie, jak w każdym zespole, jest on jednym z zawodników. Wzrost wartości firmy oparty na kształtowaniu przepływów pieniężnych zaczyna być metodą w największym stopniu spełniającą wymogi współczesnego rynku. Metodą elastyczną i właśnie dzięki temu tak skuteczną.
SUBIEKTYWNE DEFINICJE UŻYTYCH POJĘĆ
RYNEK – miejsce szans na sukces i miejsce zaspokojenia ambicji menedżerów.
WZROST WARTOŚCI WŁASNOŚCI – uzyskanie w praktyce związku między wartością firmy a decyzjami zapadającymi na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacji.
PLAN – połączenie planu z systemem motywacyjnym nagradzającym wzrost wartości, ocenianym na podstawie kontroli wskaźników ilustrujących zmiany wartości spółki, stanowi istotę praktyki zarządzania wartością.
Dla menedżera skutecznego plan jest synonimem strategii, niezależnie od sprzeciwu osób traktujących plan jako terminarz zarządzania.
