Skuteczność zarządzania Przejdź do:
KORPORACJA
Korporacja pod pewnym względem przypomina samochód: stanowi wprawdzie doskonałe narzędzie pozwalające dotrzeć do zaplanowanego celu, ale nieostrożna jazdy może doprowadzić też do śmierci. W sposób przenośny i dosłowny.
Jeśli o stopniu skuteczności decyduje realizacja zaplanowanych celów, to na ile korporacja wspomaga tę realizację, a na ile ją hamuje?
MOŻLIWOŚCI
Korporacja zyskała osobowość prawną pod koniec dziewiętnastego wieku (w roku 1886, w stanach New Jersey i Delaware), czyli po trzystu latach od założenia pierwszej na świecie korporacji (rok 1554, Anglia, Kompania Kopalń Królewskich). Od tego czasu reprezentowana jest przed sądem nie przez właściciela lub właścicieli, ale przez swych przedstawicieli. Nowelizacja została oparta na czternastej poprawce do Konstytucji Stanów Zjednoczonych Ameryki, wprowadzonej z myślą o wyzwolonych niewolnikach. Korporacja, podobnie jak człowiek, w myśl prawa stała się wolną jednostką. Wówczas miała jeszcze ograniczony zasięg, wymuszony stanem techniki i wysokością zgromadzonych kapitałów oraz osobistą odpowiedzialnością właścicieli za długi.
Obowiązująca przez stulecia zasada, że każdy człowiek ma obowiązek spłacać swoje długi osobiście, została zamieniona na prawo ograniczonej odpowiedzialności właścicieli w stosunku do długów spółki (rok 1856, Anglia). Stany New Jersey i Delaware jako pierwsze znowelizowały prawo zabraniające spółce bycia właścicielem innej spółki, czym ustaliły, że wielkość korporacji jest nieograniczona. Przynajmniej teoretycznie. Zmiana zapisów w prawie spółek kapitałowych znosiła również ograniczenia narzucające spółce istnienie w określonym czasie, obszarze i celu (rok 1890, Stany Zjednoczone Ameryki Północnej). Zmiany metod techniki transportu (kontenery) i łączności (komputer), w połączeniu z demokratycznym porządkiem prawnym, przyczyniły się do powstawania korporacji wszędzie tam, gdzie można osiągnąć zysk, oraz upowszechniły dostęp do całego świata i jego możliwości – z czego skorzystali głównie menedżerowie.
OGRANICZENIA
Korporacja najczęściej postrzegana jest jako system zależności i powiązań. W rzeczywistości w takiej właśnie postaci występuje najczęściej, trudniej bowiem postrzegać korporację jako miejsce gry lub zachowań zgodnych z właściwą dla danego miejsca kulturą. System zależności i powiązań tworzy organizację wówczas, gdy zróżnicowane funkcje poszczególnych jednostek realizują wspólny cel.
Menedżer, który zdaje sobie sprawę, że organizacja jest samodzielnym bytem, powinien skoncentrować się na zapewnieniu właściwego (czyli podporządkowanego celowi organizacji, a nie osobie lub grupie) współdziałania jej struktur podczas realizacji zaplanowanego celu. Nawet mimo poprawnie funkcjonującej komunikacji i oczywistości celu skuteczność współpracy i współdziałania części organizacji zależna jest od stosowanych metod i rodzajów motywacji. Menedżer skuteczny musi umiejętnie wykorzystywać hierarchię i procedury do motywacji integrującej struktury organizacji. W przeciwnym wypadku będą one ograniczać realizację planów. Do wymuszania skuteczności służy system wynagradzania i premiowania – zgodny z logiką celu i hierarchią organizacji oraz z zasadą nagradzania nie pracy, a jej efektów. Jest to warunek trudny, ale konieczny. Istotę systemu powinno stanowić małe wynagrodzenie połączone z dużymi premiami.
Menedżer musi pamiętać, że organizacja jest bytem samoistnym. Samoistnym, ale powołanym do życia w celu przynoszenia zysku jej właścicielom, nawet jeśli ich liczba i rozproszenie sprawiają, że są anonimowi. Wynagrodzenia muszą stanowić koszt akceptowany przez właściciela lub jego reprezentacje. Adam Smith w swoim dziele Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów (1776 rok) pisał o możliwych szkodach właścicieli spowodowanych przez wynajętych zarządców. Patologia wynagradzania menedżerów za pracę, a nie za efekty, dowodzi, że problem ten nie zniknął mimo upływu czasu. Menedżerowie często zadają sobie Hamletowskie pytanie: być albo nie być? Zdecydować się na krótkotrwały zysk własny czy na długotrwały zysk organizacji? Czy może na długotrwały zysk własny?
Rozważania takie mają już więcej wspólnego z etyką niż ze skutecznością – i dotyczą zarówno decyzji bieżących, jak i tych z przeszłości. Przykładu dostarcza choćby IBM, sprzedające maszyny sortujące z serwisem do niemieckich obozów koncentracyjnych (do 1941 roku).
Etyka biznesu jest wielkim problemem współczesności. Uważam, że nie może być mowy o menedżerskiej skuteczności bez etyki. Tak rozumiem skuteczność. Wynika to z prostego przekonania, że to ja tworzę funkcję, nie ona mnie.
Spośród najpowszechniejszych w świecie biznesu problemów etycznych chciałbym zwrócić uwagę na dwie sytuacje. Pierwsza dotyczy pozwania właścicieli do sądu, który to środek najczęściej jest dla współwłaścicieli mniejszościowych jedynym sposobem na zmuszenie współwłaściciela większościowego do zachowań etycznych. Druga natomiast sprowadza się do pytania o to, co wybrać: maksymalizację zysku czy podnoszenie poziomu życia otoczenia?
Klasyczne orzeczenie sądu w tej kwestii pochodzi ze sporu Forda z braćmi Dodge1. Współczesne dotyczy udziału w ochronie zasobów ziemi i jest skutkiem ogólnoświatowych porozumień zapoczątkowanych przez uzgodnienia z Kioto.
1W 1916 roku bracia John i Horace Dodge chcieli założyć własną firmę produkującą samochody, finansując jej kapitał z dywidendy należnej im za udział w spółce Henry’ego Forda. Ten jednak uważał, że zysk spółki powinien pozostawać w granicach rozsądku – i sam ustanawiał te granice, obniżając co roku ceny Forda. Pracownikom przyznawał wysokie (w porównaniu z otoczeniem) wynagrodzenia. Kiedy postanowił zwiększyć wynagrodzenia kosztem dywidendy, bracia Dodge złożyli pozew do sądu. Henry Ford, który w ciągu kilku lat obniżył cenę swojego samochodu z 900 do 440 dolarów i zmotoryzował Amerykę, musiał pogodzić się z orzeczeniem – uznającym korporację za organizację powołaną w celu zapewniania zysku udziałowcom, mającą działać na rzecz udziałowców nieustannie, a nie tylko okazjonalnie. Tak powstała obowiązująca przez bez mała ostatni wiek definicja celu działania korporacji.
KORPORACJA
Korporacja pod pewnym względem przypomina samochód: stanowi wprawdzie doskonałe narzędzie pozwalające dotrzeć do zaplanowanego celu, ale nieostrożna jazdy może doprowadzić też do śmierci. W sposób przenośny i dosłowny.
Jeśli o stopniu skuteczności decyduje realizacja zaplanowanych celów, to na ile korporacja wspomaga tę realizację, a na ile ją hamuje?
MOŻLIWOŚCI
Korporacja zyskała osobowość prawną pod koniec dziewiętnastego wieku (w roku 1886, w stanach New Jersey i Delaware), czyli po trzystu latach od założenia pierwszej na świecie korporacji (rok 1554, Anglia, Kompania Kopalń Królewskich). Od tego czasu reprezentowana jest przed sądem nie przez właściciela lub właścicieli, ale przez swych przedstawicieli. Nowelizacja została oparta na czternastej poprawce do Konstytucji Stanów Zjednoczonych Ameryki, wprowadzonej z myślą o wyzwolonych niewolnikach. Korporacja, podobnie jak człowiek, w myśl prawa stała się wolną jednostką. Wówczas miała jeszcze ograniczony zasięg, wymuszony stanem techniki i wysokością zgromadzonych kapitałów oraz osobistą odpowiedzialnością właścicieli za długi.
Obowiązująca przez stulecia zasada, że każdy człowiek ma obowiązek spłacać swoje długi osobiście, została zamieniona na prawo ograniczonej odpowiedzialności właścicieli w stosunku do długów spółki (rok 1856, Anglia). Stany New Jersey i Delaware jako pierwsze znowelizowały prawo zabraniające spółce bycia właścicielem innej spółki, czym ustaliły, że wielkość korporacji jest nieograniczona. Przynajmniej teoretycznie. Zmiana zapisów w prawie spółek kapitałowych znosiła również ograniczenia narzucające spółce istnienie w określonym czasie, obszarze i celu (rok 1890, Stany Zjednoczone Ameryki Północnej). Zmiany metod techniki transportu (kontenery) i łączności (komputer), w połączeniu z demokratycznym porządkiem prawnym, przyczyniły się do powstawania korporacji wszędzie tam, gdzie można osiągnąć zysk, oraz upowszechniły dostęp do całego świata i jego możliwości – z czego skorzystali głównie menedżerowie.
OGRANICZENIA
Korporacja najczęściej postrzegana jest jako system zależności i powiązań. W rzeczywistości w takiej właśnie postaci występuje najczęściej, trudniej bowiem postrzegać korporację jako miejsce gry lub zachowań zgodnych z właściwą dla danego miejsca kulturą. System zależności i powiązań tworzy organizację wówczas, gdy zróżnicowane funkcje poszczególnych jednostek realizują wspólny cel.
Menedżer, który zdaje sobie sprawę, że organizacja jest samodzielnym bytem, powinien skoncentrować się na zapewnieniu właściwego (czyli podporządkowanego celowi organizacji, a nie osobie lub grupie) współdziałania jej struktur podczas realizacji zaplanowanego celu. Nawet mimo poprawnie funkcjonującej komunikacji i oczywistości celu skuteczność współpracy i współdziałania części organizacji zależna jest od stosowanych metod i rodzajów motywacji. Menedżer skuteczny musi umiejętnie wykorzystywać hierarchię i procedury do motywacji integrującej struktury organizacji. W przeciwnym wypadku będą one ograniczać realizację planów. Do wymuszania skuteczności służy system wynagradzania i premiowania – zgodny z logiką celu i hierarchią organizacji oraz z zasadą nagradzania nie pracy, a jej efektów. Jest to warunek trudny, ale konieczny. Istotę systemu powinno stanowić małe wynagrodzenie połączone z dużymi premiami.
Menedżer musi pamiętać, że organizacja jest bytem samoistnym. Samoistnym, ale powołanym do życia w celu przynoszenia zysku jej właścicielom, nawet jeśli ich liczba i rozproszenie sprawiają, że są anonimowi. Wynagrodzenia muszą stanowić koszt akceptowany przez właściciela lub jego reprezentacje. Adam Smith w swoim dziele Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów (1776 rok) pisał o możliwych szkodach właścicieli spowodowanych przez wynajętych zarządców. Patologia wynagradzania menedżerów za pracę, a nie za efekty, dowodzi, że problem ten nie zniknął mimo upływu czasu. Menedżerowie często zadają sobie Hamletowskie pytanie: być albo nie być? Zdecydować się na krótkotrwały zysk własny czy na długotrwały zysk organizacji? Czy może na długotrwały zysk własny?
Rozważania takie mają już więcej wspólnego z etyką niż ze skutecznością – i dotyczą zarówno decyzji bieżących, jak i tych z przeszłości. Przykładu dostarcza choćby IBM, sprzedające maszyny sortujące z serwisem do niemieckich obozów koncentracyjnych (do 1941 roku).
Etyka biznesu jest wielkim problemem współczesności. Uważam, że nie może być mowy o menedżerskiej skuteczności bez etyki. Tak rozumiem skuteczność. Wynika to z prostego przekonania, że to ja tworzę funkcję, nie ona mnie.
Spośród najpowszechniejszych w świecie biznesu problemów etycznych chciałbym zwrócić uwagę na dwie sytuacje. Pierwsza dotyczy pozwania właścicieli do sądu, który to środek najczęściej jest dla współwłaścicieli mniejszościowych jedynym sposobem na zmuszenie współwłaściciela większościowego do zachowań etycznych. Druga natomiast sprowadza się do pytania o to, co wybrać: maksymalizację zysku czy podnoszenie poziomu życia otoczenia?
Klasyczne orzeczenie sądu w tej kwestii pochodzi ze sporu Forda z braćmi Dodge1. Współczesne dotyczy udziału w ochronie zasobów ziemi i jest skutkiem ogólnoświatowych porozumień zapoczątkowanych przez uzgodnienia z Kioto.
1W 1916 roku bracia John i Horace Dodge chcieli założyć własną firmę produkującą samochody, finansując jej kapitał z dywidendy należnej im za udział w spółce Henry’ego Forda. Ten jednak uważał, że zysk spółki powinien pozostawać w granicach rozsądku – i sam ustanawiał te granice, obniżając co roku ceny Forda. Pracownikom przyznawał wysokie (w porównaniu z otoczeniem) wynagrodzenia. Kiedy postanowił zwiększyć wynagrodzenia kosztem dywidendy, bracia Dodge złożyli pozew do sądu. Henry Ford, który w ciągu kilku lat obniżył cenę swojego samochodu z 900 do 440 dolarów i zmotoryzował Amerykę, musiał pogodzić się z orzeczeniem – uznającym korporację za organizację powołaną w celu zapewniania zysku udziałowcom, mającą działać na rzecz udziałowców nieustannie, a nie tylko okazjonalnie. Tak powstała obowiązująca przez bez mała ostatni wiek definicja celu działania korporacji.
