Klub Menedżera

Myślenie niepoparte racjonalną analizą i wynikającymi z niej wnioskami. Ludzie ulegają mu, powołując się na siłę nadziei, a ukrywając przed sobą jej słabości.

Mistrz myślowego skrótu, twórca sloganu „Cukier krzepi”, Melchior Wańkowicz, nazwał myślenie życzeniowe chciejstwem. Tym właśnie jest myślenie oraz decydowanie zakładające wyłącznie pomyślny rozwój zdarzeń.

Przykład. Planet Hollywood miała być wielką siecią restauracji: począwszy od pierwszej, otwartej w 1991 roku, po trzechsetną, którą planowano otworzyć w ciągu następnych dziesięciu lat. Zbankrutowała w 1999 roku, uruchomiwszy niespełna sto lokali. Właściciele: Bruce Willis, Demi Moore, Whoopi Goldberg, Arnold Schwarzenegger i Sylvester Stallone, stworzyli markę, która zyskała rozgłos i zbankrutowała. Sądzili, że ich aktorska popularność wystarczy, by zapewnić restauracjom liczne odwiedziny klientów. Ci, owszem, odwiedzali restauracje, ale zazwyczaj więcej już tam nie wracali. Kochali bowiem swych idoli na tyle, by raz ich odwiedzić, ale nie na tyle, by wielokrotnie narażać się na złe jedzenie i picie.

Uleganie emocjom

Bez emocji nie możemy istnieć ani tworzyć – stąd tak częste tragedie tych, którzy sztucznie chcą potęgować emocje lub wskrzeszać wygasłe. Emocje gubią zarządzających, kiedy wpływają na podejmowane przez nich decyzje. Niestety ludzie nie potrafią zapanować nad wpływem nastroju na kształt podejmowanej decyzji. Umiejętność radzenia sobie z emocjami – własnymi i innych – wciąż jeszcze stanowi dla nas tajemnicę. Jej rąbka uchylił Daniel Goleman w swej książce pod tytułem Inteligencja emocjonalna.

Przykład. Ratner, potęga jubilerska lat osiemdziesiątych dwudziestego wieku, stworzona dzięki skutecznym przejęciom i głośnej reklamie, w jeden wieczór stała się symbolem tandety. Założyciel i współwłaściciel firmy, Gerald Ratner, w 1991 roku, podczas spotkania w londyńskim Instytucie Dyrektorów, w przypływie emocji wywołanych dobrym przyjęciem, rozśmieszył salę, mówiąc, że większość jego wyrobów to nie rękodzieła, a chłam, którego przygotowanie zabiera tyle czasu, ile przygotowanie kanapki. Kiedy wypowiadał te słowa, dochody korporacji wynosiły 112 milionów funtów. Rok później firma była bankrutem ze 122 milionami funtów straty. Cena akcji spadła z 2 funtów do 6 pensów.

Wywołana emocjami szczerość twórcy firmy wzbudziła równie szczerą złość klientów.

Schematy myślowe

Są one miarą niezależności lub… zależności od innych: opinii środowiska i powtarzanych przez większość poglądów. Ponieważ ani nie jesteśmy tak mądrzy, by wiedzieć wszystko, ani też nie mamy możliwości, by oceniać i opiniować wszystko, czego się dowiadujemy, toteż zapamiętujemy i fakty, i ich gotową interpretację. Dzięki między innymi szkole i mediom, które przodują w narzucaniu takich gotowych interpretacji, każdy ma „szansę” stać się człowiekiem bez właściwości, bez własnego zdania i przekonań. Kimś, kto zadowala się życiem, nie zadając kłopotliwych pytań, takich jak na przykład: do czego dążę i jak mogę to osiągnąć?

Przykład. W 1999 roku firma Patriot Computers wprowadziła na rynek komputery dla chłopców i dla dziewczynek. Wersji niebieskiej, przeznaczonej dla chłopców, patronowały zabawkowe pojazdy z serii „Hot Wheels”, zaś wersji różowej, dla dziewczynek – lalka Barbie. Poza tym komputery te nie różniły się niczym od typowych komputerów osobistych. Rok po rynkowym debiucie tych produktów Patriot Computers zbankrutowała, niezdolna udźwignąć ciężaru pomysłu swych menedżerów. Komputerów bowiem nikt nie kupował, a opłaty licencyjne dla „Hot Wheels” przyśpieszyły ruinę firmy.

Okazało się, że dzieci wolały komputery o lepszych parametrach technicznych.

Uleganie presji

„Mieć czy być?”, pytanie zadane przez Ericha Fromma, stało się synonimem relacji z otoczeniem, odwiecznej potrzeby więzi z innymi ludźmi. Samotność zwykle uznawana jest za stan nienaturalny, nawet wynika ze świadomego wyboru. Bycie z innymi, funkcjonowanie w wspólnocie sprawia, że ci, którzy bezkrytycznie przyjmują każdy rodzaj relacji, łatwo ulegają presji innych członków wspólnoty.

Przykłd. Enron, siódma co do wielkości firma amerykańska, światowy dostawca energii i gazu ziemnego, pracodawca kilkudziesięciu tysięcy ludzi, ogłosił bankructwo w 2001 roku, kiedy wartość akcji pięćdziesiąt pięć razy przekraczała zysk. Enron stał się symbolem kreatywnej księgowości. Menedżerowie firmy uwierzyli, że są wyjątkowi i za wszelką cenę starali się tacy być. Działania swoje prowadzili pod hasłami narzucania rynkowi nowych reguł gry, niepojętych dla tych, którzy tylko są na rynku, podczas gdy Enron rynek tworzy. Menedżerowie firmy ulegli presji ciągłości sukcesu, z kolei presji owych menedżerów uległy banki czy agencje ratingowe. Ich udział w zyskach z inwestycji Enronu zarząd firmy uzależniał bowiem od uznania zawyżonej ceny akcji za prawdziwą, szantażując równocześnie audytora zerwaniem kontraktu w wypadku zgłoszenia zastrzeżeń dotyczących prawdziwości ksiąg finansowych. Zarząd Enronu przekształcił pozabilansowe finansowanie inwestycji w instrument finansowy. Własnej sieci spółek celowych udzielał gwarancji kredytowych dla banków, które pożyczały pieniądze spółkom, by te mogły wypłacić je spółce poręczającej jako opłatę za zarządzanie. Stale wzrastające przychody Enronu, dzięki opłatom za zarządzanie uiszczanym przez coraz większą sieć spółek zależnych, zwiększały atrakcyjność akcji energetycznego giganta. Z tego wynikała coraz większa liczba inwestorów, stale rosnąca kapitalizacja na giełdzie i formalna zdolność kredytowa.

Spirala presji okazała się zabójcza. Także dla Enronu.

Jednowymiarowość myślenia

Myślenie w kategoriach „białe–czarne”. Pomieszanie rozumu z wiarą. Wiemy, że coś istnieje, i wierzymy, że nigdy się nie zmienia. Jednak rzeczywistość ma charakter relatywny i w zależności od warunków te same zachowania czy poglądy mogą raz być słuszne, a innym razem nie.

Przepowiednia zawarta w napisanej w 1949 roku przez George’a Orwella książce Rok 1984 nie sprawdziła się pod względem politycznym, ale pod względem technicznym – już tak. Komputer osobisty i Internet, czyli wszechobecny ekran, stały się wizytówką dwudziestego wieku. Nie posłużyły jednak władzy totalitarnej do całkowitego podporządkowania sobie ludzi. Przeciwnie, służą ludziom do kontrolowania władzy. Dzięki powszechnemu dostępowi do informacji złamany został kręgosłup totalitaryzmu, którym był monopol informacyjny państwa jednopartyjnego (np. w krajach dawnego bloku wschodniego).

Przykłady. Polaroid, synonim szybkiej fotografii, zyskał rozgłos dzięki aparatowi skonstruowanemu w 1947 roku przez Edwina Landa. Aparat ten naświetlał i wywoływał odbitkę na papierze, umożliwiając oglądanie zdjęć tuż po ich zrobieniu – i jako taki funkcjonował w społecznej świadomości. Menedżerowie zarządzający Polaroidem w latach osiemdziesiątych zlekceważyli rosnącą popularność urządzeń do szybkiego wywoływania tradycyjnych filmów. W latach dziewięćdziesiątych zignorowali również rosnące zainteresowanie fotografią cyfrową. Postawili na doskonalenie własnego produktu, uznając, że tylko ich technika zapewnia zdjęcia natychmiast, „od ręki”. Dzięki powszechnemu kojarzeniu ich marki z szybkim zdjęciem mieli ogromną szansę, by wprowadzić na rynek fotografię cyfrową i tym samym odbudować gasnącą pozycję firmy. Nie wykorzystali jej i w efekcie Polaroid ogłosił bankructwo.

Podobny przypadek spotkał kilkadziesiąt lat wcześniej Forda, który modelem T zrewolucjonizował amerykański transport. Sprzedał kilkanaście milionów samochodów i pod wpływem sukcesu także przestał zwracać uwagę na zmieniające się wymagania klientów, nie wprowadzając do swojego produktu niezbędnych zmian. Próby dyktowania warunków rynkowi zostały wykorzystane przez konkurencję, która ukuła nawet ironiczne stwierdzenie: „forda T można kupić w każdym kolorze, pod warunkiem, że będzie czarny”.

Popełnić błąd to jeszcze nic takiego. Ale popełnić ten sam błąd dwa razy – to już głupota.

Nawyki

Nawyki oznaczają myślenie bezrefleksyjne, zachowanie prowadzące do „mechanicznego” postrzegania rzeczywistości, będące konsekwencją stałego, utartego sposobu postępowania.

Ryszard Kapuściński w Cesarzu, swoistym traktacie o władzy, jej sprawowaniu i upadku, potrafi sportretować władcę Etiopii jednym celnym zdaniem: „Cesarz rozpoczynał dzień od słuchania donosów”. Książę Ermias Sahle Selassje, uznawszy, że pisarz wykorzystał stereotypowy wizerunek cesarza do własnych artystycznych celów, wypowiedział się o książce Kapuścińskiego następująco: „Zastanawiałem się latami nad zadziwiająco bezkrytyczną recepcją tej książki na świecie. To niby fikcja, ale przecież uwierzono w każde słowo. Cesarski piesek sikał na buty dworzan, a sam cesarz zaczynał dzień od wysłuchiwania donosów. Jakie to ciekawe. Gdyby napisał, że piesek sikał tam, gdzie pieski zawsze sikają, a cesarz zaczynał dzień od modlitwy, to nikogo by nie zaciekawił”. W podobnym tonie wypowiadał się wnuk cesarza: „Dla mnie nie ulega wątpliwości, że Kapuściński napisał Cesarza na zamówienie. Przecież w Etiopii przebywał także na zlecenie swoich mocodawców, w czasie, gdy całkowitą władzę przejął w 1976 roku pułkownik Mengistu Hajle Marjam, zwany czarnym Stalinem, i do Etiopii z rozpędem wkroczyli Sowieci, oficerowie i instruktorzy kubańscy, służby bułgarskie i polskie oraz enerdowskie, a nawet północnokoreańskie.”

Przykład. Firma DuPont, wprowadzając w 1963 roku na rynek markę Corfam, głosiła, że od 1984 roku 25% butów wykonywanych będzie z tej właśnie skóropodobnej masy. Założenie to kosztowało korporację ponad sto milionów dolarów. Corfam był dobry, ale nie tak dobry, jak polichlorek winylu, który lepiej się barwi, jest łatwiejszy w tłoczeniu i bardziej elastyczny. DuPont uznała bankructwo marki Corfam w 1971 roku.

Zwyciężył ten, kto taniej i szybciej zaspokoił współczesny nawyk dopasowywania butów do reszty stroju.

Przyzwyczajenie

Mawia się, że consuetudo altera natura est – przyzwyczajenie jest drugą naturą. Według Fiodora Dostojewskiego jesteśmy istotami, które przyzwyczają się do wszystkiego.

Przykład. W 1988 roku R.J. Reynolds po kilku miesiącach wycofał ze sprzedaży markę Premier. Stworzone przez korporację kosztem trzystu dwudziestu pięciu milionów dolarów papierosy bez dymu miały być odpowiedzią na rosnącą liczbę zakazów palenia. Okazało się jednak, że palenie niedymiących papierosów nie jest dla palaczy przyjemnością, w związku z czym nie kupili oni tego produktu. W latach dziewięćdziesiątych, kiedy powszechnie poruszanym tematem stało się bierne palenie, firma ponownie zainwestowała pieniądze – tym razem ponad sto dwadzieścia milionów dolarów – w papierosy bez dymu, markę Eclipse. Papieros ten, w porównaniu z tradycyjnym, wydzielał śladowe ilości dymu, a paląca go osoba wchłaniała nikotynę, zaciągając się powietrzem rozgrzanym nad tytoniem, do którego nagrzewania służył węgiel drzewny. Palacze i na tę propozycję R.J. Reynoldsa odpowiedzieli bojkotem marki.

W sumie czterysta pięćdziesiąt milionów dolarów poszło z dymem.

Uleganie wpływom

Uleganie wpływom jest efektem bezkrytycznego słuchania i oznacza godzenie się na cenę, jaką najbliższe otoczenie oczekuje w zamian za akceptację i uczestnictwo w grupie – niezależnie od pozycji oferowanej w hierarchii.

Erystyka, czyli sztuka prowadzenia sporów, wydana w 1864 roku rozprawa Artura Schopenhauera o chwytach zapewniających wygraną w dyskusji i wywieranie wpływu na słuchającego, instruuje, w jaki sposób należy mówić tak, by inni przyznawali nam rację. Intencją autora było ukazanie metod obrony przed uleganiem wpływom ze strony tych, którzy opanowali sztukę prowadzenia dyskusji w sposób pozwalający udowodnić przedstawiane racje niezależnie do prawdy i faktów.

Przykład. Artur Andersen zrezygnował z licencji audytora w 2002 roku. Z jego osiemdziesięciu pięciu tysięcy pracowników na całym świecie pozostało zaledwie dwustu w Chicago, mających za zadanie zamknąć sprawy spółki. W taki sposób wielka międzynarodowa piątka audytorów największych korporacji świata: Artur Andersen, PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst & Young i KPMG, stała się jeszcze większą czwórką.

Artur Andersen fałszował księgi Enronu i otrzymywał za to pieniądze. Zburzył mit o wartości audytu i równych prawach inwestorów. Zachwiał rynkiem finansowym. Rynek przetrwał tylko dzięki nienasyconej ludzkiej chciwości, popytowi na wygraną i podaży nadziei. W przypadku Artura Andersena i Enronu komentarze Wall Street mówią o jednym robaczywym jabłku w koszu dobrych. I będą powtarzać te słowa do następnej tego typu afery.

Postrzeganie innych

Przypisywanie własnego światopoglądu innym jest naiwnym założeniem, że istnieje tylko jeden – nasz własny – system wartości i opisu świata, w którym żyjemy.

Janusz Głowacki, który w Ameryce potrafi być równie skuteczny, jak wcześniej Polsce, w książce Z głowy wspomina reakcję swojej matki, kiedy po raz pierwszy oznajmił jej, że chce zostać pisarzem: „najpierw mnie przytuliła, potem gwałtownie odepchnęła i wyszła, trzaskając drzwiami. Wydawała okropne książki i bała się, że będzie musiała mnie wydawać”. Nawet znając sposób opowiadania Janusza Głowackiego i traktując to wspomnienie jako zmyślenie, śmiało można powtórzyć za Markiem Hłaską, że choćby tak nie było, to nic nie szkodzi – bo jest to zmyślenie prawdziwe. Wymyślony obraz, który mówi o życiu więcej niż opisy zdarzeń rzeczywiście zaczerpnięte z życia.

Przykłady. Chiquita Brands International, Inc. ogłosiła upadłość w 2002 roku, zmieniając nazwę na Chiquita Brands. Gabriel García Márquez w powieści zatytułowanej Sto lat samotności sportretował wpływ tej korporacji na historię Kolumbii. Amerykańska firma z Cincinnati, właścicielka marki Chiquita, od dawna próbuje udowodnić, że jest firmą handlową podobną do wielu innych działających na świecie. Niestety fakty często świadczą przeciwko niej. W 1928 roku na plantacjach w Kolumbii zostało zastrzelonych kilka tysięcy protestujących pracowników. Od 2007 roku trwa mający udowodnić, że korporacja Chiquita Brands opłaca organizacje terrorystyczne w zamian za ochronę swej działalności. Wcześniej, w 1998 roku, po serii artykułów opisujących Chiquitę jako firmę nierespektującą praw ludzi i państw, pojawił się również zarzut o przemycanie kokainy wraz z bananami. Zrzut ten został wycofany po udowodnieniu przez prawników korporacji, że dziennikarze włamali się do poczty firmy, a informacje zdobyte nielegalnie nie mogą być legalnym świadectwem.

Aby pokazać, jak cienka i ledwie dostrzegalna bywa w życiu granica między tragedią a farsą, posłużę się jeszcze jednym przykładem, tym razem z branży motoryzacyjnej. Na całym świecie językiem hiszpańskim posługuje się aktywnie pół miliarda osób. Japończykom wprowadzającym swoje produkty na rynki krajów hiszpańskojęzycznych nie przyszło jednak do głowy, by skonsultować się z którąkolwiek z tych osób. Dlatego też marki japońskich samochodów, sprzedawanych w tych krajach pod swoimi oryginalnymi, znanymi na całym świecie nazwami, stały się synonimem biznesowej ślepoty. Mitsubishi Pajero to po hiszpańsku „onanista”, Mazda Laputa oznacza w tym języku „kurwę”, a Honda Fitta – „cipę”. Podobna wpadka, tyle że we Francji, spotkała Toyotę: nazwę Toyota MR2 w języku francuskim wymawia się tak samo jak „Toyota est merde”. Listę wpadek (choć jest ona o wiele dłuższa) zamykam Rolls-Royce’em. Niezmieniona angielska nazwa Silver Mist oznacza w języku niemieckim nie „srebrną mgłę”, a „srebrny gnój”...

Przedwczesny wybór

Wybór taki spowodowany jest faworyzowaniem jednej myśli i wynika ze skłonności do uznawania pierwszego obmyślonego rozwiązania problemu za najlepsze.

W przypowiastce Disneygate-przełom, znajdującej się w książce Czysta anarchia, Woody Allen sportretował Michaela Eisnera – prezesa rady i dyrektora naczelnego The Walt Disney Company w latach 1984–2005. Był on promotorem Michaela Ovitza i przeforsował decyzję o powołaniu go na funkcję prezesa korporacji. Po szesnastu miesiącach rada odwołała niesprawdzającego się prezesa. Wysokość jego odprawy uzmysłowiła wszystkim koszty przedwczesnych wyborów i przeszła do historii. Za szesnaście miesięcy obecności w pracy Michael Ovitz otrzymał 38 milionów dolarów w gotówce i 100 milionów dolarów w akcjach...

Przykład. Rezydująca w Cincinnati Chiquita Brands, powstała po upadku Chiquita Brands International, Inc., stanowi przykład korporacji, której nie udało się przeskoczyć kolejnego ogniwa ewolucji. Pragnąc poszerzyć swą ofertę o coś więcej niż tylko banany, menedżerowie korporacji zdecydowali się wprowadzić na rynek soki Chiquita. Nie postąpili jednak tak, jak zarządzający marką Dole, którzy przed wprowadzeniem do sprzedaży produktów innych niż ananas rozwinęli kampanię promującą swą dotychczasową ofertę jako smaczną i zdrową, po czym, kiedy ich firma zaczęła być przez klientów kojarzona z tym hasłem, wprowadzili do sprzedaży owoce inne niż ananasy.

Chiquita była i jest postrzegana jako dostawca bananów, firma z wątpliwą przeszłością.

Stopień poznania

Często zdarza się, że spośród docierających do nas informacji odrzucamy te, które nie są zgodne z naszym obrazem świata.

Francis Fukuyama, autor głośnej w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku rozprawy, która wywołała ogólnoświatową dyskusję, zatytułowanej Koniec historii, w późniejszym o dwanaście lat Budowaniu państwa napisał, że najlepsze wyniki osiągają te organizacje, którymi kierują ludzie utalentowani, korzystający z dużego zakresu przyznanych im uprawnień i w niewielkim stopniu ograniczani aparatem formalnej kontroli. Oczywiście organizacje nie mogą delegować jednostce całego zakresu uprawnień, gdyż nigdy nie będą mieć pewności, że podjęte przez ich przedstawiciela decyzje okażą się prawidłowe.

Przykład. 22 stycznia 2002 roku Kmart, jedna z największych w Ameryce sieci sklepów z rabatem cenowym, ogłosiła bankructwo. Kmart oddał pole Wal-Martowi i w 2004 roku został przejęty przez Searsa, największego amerykańskiego detalistę. Od 2000 roku do dnia bankructwa prowadzący Kmarta Chuck Conaway kosztem 2 miliardów dolarów zmienił sklepy Kmart z obskurnych i zagraconych składów w przyjazne dla oczu miejsca. Równoczesna drastyczna redukcja wydatków na reklamę doprowadziła do tego, że informacje o nowym obliczu Kmarta i jego obniżkach cen oraz atrakcyjnych wyprzedażach nigdy nie dotarły do ponad dwustumilionowej amerykańskiej klienteli. Zamiast kontaktu z klientami menedżer Kmarta doprowadził do wojny cenowej z silniejszymi i prężniejszymi: z Wal-Martem i Targetem, firmami zarządzanymi przez menedżerów, którzy natychmiast wykorzystali błąd ambitnego przeciwnika, przyciągając do siebie klientów dobrze nagłośnionymi rabatami.

Chuck Conaway musiał odejść, zwracając przedtem wielomilionowe pożyczki, których udzielił sobie kosztem zarządzanej spółki. Tych pieniędzy akcjonariusze już mu nie darowali.

Dostępność informacji

Wartość informacji określona jest przez jej dostępność. Informacje wywołujące nasze emocje mają pierwszeństwo w zapamiętywaniu i wykorzystywaniu.

Kevin Mitnick, uznawany za najgroźniejszego hakera w historii, zanim inni odebrali mu to miano, poza utratą prawa do używania komputera w wyniku sądowego wyroku zyskał uznanie, przyznając z rozbrajającą szczerością w swej autobiografii: Łamałem ludzi nie hasła. Treść książki udowadnia wyznał on prawdę.

Przykład. Firma Pan Am World Airways, Inc. upadła w 1991 roku w następstwie zamachu z grudnia 1988 roku, dokonanego na samolot Pan Am lecący z Londynu do Nowego Jorku. Pan Am była jednym z największych przewoźników świata, korporacją, której niebieskie logo w kształcie globusa było znane nie gorzej niż czerwone logo Coca-Coli. Jako marka przestała istnieć, a samoloty sprzedane zostały innym przewoźnikom. Niebieski globus, nazywany od powstania firmy w 1927 roku blue Meatball, podbił świat dzięki innowacji i odwadze ojców założycieli. Zniknął zaś wskutek braku odwagi menedżerów w latach osiemdziesiątych. Nie ponosili oni winy za zamach (który mógł przecież przytrafić się każdej innej linii lotniczej), ale przegrali, bo utracili wiarygodność i nie odparli skutecznie zarzutów o lekceważenie bezpieczeństwa. Ten największy do 11 września 2001 roku zamach lotniczy był dla menedżerów Pan Am wyzwaniem. Przegrali firmę i siebie, przedkładając własne emocje nad emocje rodzin ofiar i medialnych obserwatorów. Im mniej mówili o katastrofie, tym więcej wzbudzali złości i gniewu, czego następstwem była powszechna rezygnacja z ich usług. Samoloty Pan Am latały puste. Zapełniły się dopiero po zmianie firmy, na usługach której zaczęły latać.

Libia nie wydała terrorystów odpowiedzialnych za zamach nad Lockerbie z 21 grudnia 1988 roku. Nałożone w 1992 roku na ten kraj sankcje ONZ wywołały w nim przewlekły kryzys gospodarczy. Muammar Kaddafi ustąpił przed światem i odżegnał się od terroryzmu w 1999 roku, a w 2003 Libia wypłaciła rodzinom ofiar odszkodowania: po dziesięć milionów dolarów. W sumie prawie trzy miliardy dolarów. Fakt, że Kaddafi nie podlegał regułom rynku, dał mu czas na opamiętanie i zmianę decyzji. Informacja jest towarem zarówno dla menedżera, jak i polityka. Tyle że w wypadku menedżera towar podlega regułom ustalonym przez rynek, a w wypadku polityka – regułom ustalonym przez układ, w którym polityk ów tkwi.

Niezrozumienie problemu

Nierozumienie problemu wynika z mieszania przyczyn ze skutkami, z myślowych uproszczeń i ucieczki przed odpowiedzią na pytanie: dlaczego problem uznajemy za prawdziwy?

Aleksander Sołżenicyn w Archipelagu GUŁag, portrecie sowieckiego przemysłu więziennego, systemu obozów zmuszających do niewolniczej pracy miliony więźniów politycznych, opowiada o notatce, którą przeczytał ze znajomymi w gazecie radzieckiej Akademii Nauk. Otóż w trakcie prac nad rzeką Kołymą znaleziona została podziemna tafla lodu, a w niej – okazy fauny kopalnej. Ryby, a może płazy, zachowały się w tak dobrym stanie, wydawały się tak świeże – pisał uczony korespondent – że obecni przy tym odkryciu, rozbiwszy lód, zjedli je zaraz Z OCHOTĄ. Upadlający człowieka głód jest skutkiem idei traktowania jednych ludzi przez innych nie jak jednostek w systemie, a jak wymienne elementy systemu.

Przykład. W przemyśle filmowym George Lucas jest mniej więcej tym, kim Bill Gates w informatyce: człowiekiem wielkich pieniędzy, które zawdzięcza swojej głębokiej wierze w siebie i zdolności wykorzystania tego, co zostało zlekceważone przez innych. Kiedy zarządzający wytwórnią Universal odrzucili projekt filmu o przygodach Luke’a Starkillera na podstawie Dziennika Whills, Lucas sprzedał scenariusz i reżyserię wytwórni 20th Century Fox za jedyne 200 tysięcy dolarów, zachowując prawa do kontynuacji i do zysków z rozpowszechniania. Dzisiejsza wartość Gwiezdnych wojen, historii Luke’a Skywalkera opowiedzianej w sześciu filmach, przyniosła ze sprzedaży samych biletów kinowych wpływy w wysokości ponad 4 miliardów dolarów.

W 1983 roku William Goldman w książce wykorzystującej jego znajomość rynku filmowego, zatytułowanej Adventures in the Screen Trade, zacytował Davida Pickera, producenta w United Artists, Paramount i Columbii: „Gdybym finansował wszystkie projekty, które odrzuciłem, i odrzucił wszystkie, które finansowałem, wyszłoby mniej więcej na to samo”. W roku 2004 Arthur De Vany w książce Hollywood Economics przytoczył wyniki badań potwierdzające, że zarządzający wytwórniami filmowymi mają zdolność wybierania filmowych przebojów kasowych. Wartość kontraktu menedżerskiego w Hollywood to miliony, dziesiątki i setki milionów dolarów – wypłacanych nie za zarządzanie, a za wybieranie projektów, które kupi publiczność. Przy pełnej świadomości, że jej upodobania się ciągle zmieniają i są dynamicznie czy, mówiąc wprost, nieprzewidywalne. Za co więc menedżerowie hollywoodzcy otrzymują takie pensje? Za pewność siebie i wiarę, że są tacy jak większość kupujących bilety do kina – z tą jednakże różnicą, że kupujący bilety zadowalają się patrzeniem na filmy, ambicje ich tworzenia pozostawiając bezczelniejszym.

Zamknięty zbiór informacji

Ponieważ nikt nie jest w stanie ogarnąć wszystkich informacji, toteż część z nich – te istniejące, ale akurat niedostępne – uznajemy za nieważną.

Lew Tołstoj mówił, że większość życiowych problemów rozwiązujemy jak algebraiczne równanie: sprowadzając je do najprostszej postaci.

Przykład. W 2001 roku rząd Wielkiej Brytanii przekonywał przedstawicieli Unii Europejskiej w Komisji Handlu, że to menedżerowie z Tesco mają rację w wojnie handlowej z zarządzającymi firmą Levi’s. Zarządzający Tesco twierdzili, że obniżając marżę, będą sprzedawać spodnie po cenie niższej niż inni sprzedawcy marki Levi’s. Przedstawiciele Levi’sa tłumaczyli, że Levi’s to nie tylko produkt o określonym koszcie wytworzenia – jego cena obejmuje również koszty inwestowania w markę. Menedżerom Levi’sa nie mieściło się w głowie mylenie kosztów produkcji z kosztami sprzedaży. W sądzie przedstawili stanowisko zwracające uwagę na prawo właściciela marki do decydowania o jej losie.

Uważam, że Joe Middleton, reprezentujący markę w Europie, miał rację. Mylił się natomiast szef firmy Robert Haas, forsując pod koniec lat dziewięćdziesiątych i na początku następnej dekady nową strategię marki Levi’s, w myśl której Levi’s zaczął szyć spodnie według różnorodnych wzorów. Chciał bowiem trafić do każdego klienta. Także w tym wypadku klienci przypomnieli menedżerom, czym jest marka Levi’s: spełnieniem obietnicy klasycznych jeansów.

Wielość celów

Nieczęsto zdarza się nam jasne, precyzyjne planowanie i definiowanie celów. Dlatego najczęściej nie zauważamy, że część realizowanych zamierzeń pozostaje ze sobą sprzeczna. Trudno jest powiedzieć głośno: „poświęcam rodzinę dla kariery”. O wiele łatwiej myśleć, że nie będzie tak źle, jak u innych.

W słynnym traktacie O wojnie pruski generał Carl von Clausewitz (obok twierdzeń, które przeszły do historii, jak na przykład najpopularniejsze: „wojna jest jedynie kontynuacją polityki innymi środkami”) napisał, że zmienność otoczenia to ciągły spór pomiędzy przeciwnymi wyobrażeniami rzeczywistości.

Przykład. GM, czyli General Motors Corporation, jedna z największych firm świata, a największa w Stanach Zjednoczonych, współtworzona była przez pięć marek: Oldsmobile, Pontiac, Buick, Chevrolet i Cadillac. Później dołączyły inne: GMC, Opel, Saab, Saturn, Hummer. W 2000 roku GM wycofał markę Oldsmobile. Dziś nie istnieje też marka Pontiac. Firma ogłosiła bankructwo i przeszła w stan upadłości 1 czerwca 2009 roku. Wykupiona została przez Departament Skarbu USA, związki zawodowe, rząd Kanady oraz częściowo przejęta przez posiadaczy obligacji spółki. Co stanie się z prawie trzydziestoma miliardami dolarów przeznaczonymi na restrukturyzację? Zależy to od decyzji prowadzących GM menedżerów. GM upadł z powodu wielości celów. Produkował rocznie 9 milionów samochodów; jego aktywa warte są prawie 83 miliardy dolarów. Ale decyzje zarządzających doprowadziły do 178 miliardów dolarów strat. Dlaczego tak się stało?

GM Twórca potęgi GM, Alfred Sloan, w latach dwudziestych określił strategię GM jako firmy, która mogła oferować samochody dla niemal wszystkich Amerykanów, niezależnie od stopnia zamożności: od najtańszych chevroletów, przez buicka, pontiaca, do oldsmobile’a i cadillaca. Pamiętam, z jakim podziwem w latach osiemdziesiątych, podczas Zimowej Olimpiady w Calgary, w kanadyjskiej Albercie podziwiałem wygodę amerykańskich samochodów i dbałość o przyzwyczajenia klienta kosztem obowiązującej mody – za dowód czego uznałem umiejscowienie dźwigni sprzęgła przy kierownicy z prawej strony, jak w przaśnych socjalistycznych syrenkach. Motorem zmian obyczajowych i niespotykanego w historii nowożytnej wzrostu ogólnego bogactwa, jakie przeżywała Ameryka dwudziestego wieku, była konkurencyjność.

Zwłaszcza konkurencja firm japońskich spowodowała, że menedżerowie GM za cel postawili sobie nadążanie za zmianami. W tej pogoni za sukcesem nie uwzględnili jednak zmiany potrzeb grup społecznych, z którymi byli związani. Szukali oszczędności, upodabniając do siebie wszystkie swoje marki, tak że straciły one pierwotny charakter, oryginalność, a co za tym idzie – również przywiązanie klientów. Skąd pomysł na upodabnianie? Taką właśnie strategię obrali menedżerowie GM, chcąc zmniejszyć koszty produkcji aut. W GM nie znalazł się podobny do Sloana wizjoner, który wskazałby na wyścig technologiczny i techniczny jako główny cel zmian, a odrzucił proste oszczędności – w postaci powielania w wielkich seriach i stosowania we wszystkich samochodach tych samych elementów w taki sposób, by były prawie nierozróżnialne.

GM dalej produkował wielkie i – w porównaniu z konkurencją – nieoszczędne samochody, tyle że mniejszym kosztem, stopniowo zatracając cechy poszczególnych marek, których był właścicielem. Produkował, ale nie zarabiał. Powstanie długu przekraczającego dwukrotnie wartość aktywów jest możliwe wyłącznie w wypadku takich właśnie molochów, stanowiących problem nie tylko ekonomiczny, ale również polityczny. A w porządku demokratycznym polityka zwycięża z ekonomią – prawie równie często, jak ze zdrowym rozsądkiem.