Skuteczność zarządzania Przejdź do:
OGRANICZENIA SKUTECZNOŚCI ZWIĄZANE Z OTOCZENIEM
Przepływ informacji
Organizacja jest miejscem sprawnego przetwarzania informacji na swój użytek. Może zostać zniszczona zarówno przez niedostatek informacji (uniemożliwiający podejmowanie decyzji), jak i ich nadmiar
Przykład. 6 września 2009 roku Quelle ogłosił bankructwo. Zarządzający majątkiem bankruta Klaus Hubert Georg nie znalazł inwestora zainteresowanego utrzymaniem działalności największego domu wysyłkowego w Europie. Dlatego 2 listopada 2009 roku o szóstej rano zaczęła się największa wyprzedaż towarów w historii Niemiec. Objęła ona osiemnaście milionów sztuk oferowanych i niesprzedanych przez Quelle przedmiotów ze zniżką 30%.
Założona w 1926 roku firma przeżyła swój rozkwit w drugiej połowie dwudziestego wieku, głównie dzięki wprowadzonej w 1955 roku sprzedaży ratalnej. W 1998 roku połączyła się z domem wysyłkowym Neckermann. Quelle funkcjonował w oparciu o trzy warunki, które – gdy przestał je spełniać – doprowadziły do bankructwa. Po pierwsze, kurier – rzetelny i zainteresowany kontrolą kosztu wykonywanej usługi. Takim kurierem była DHL. Po drugie, kontrolowalna liczba klientów zamawiających towary. Tę Quelle stopniowo tracił, nie zmieniając tradycyjnej formy korespondencji z klientami na elektroniczną. Po trzecie, pożyczone od banków pieniądze w postaci kredytów lub umów faktoringowych, potrzebne do sfinansowania czasu między zakupem towarów u producentów a wpłatą pieniędzy przez zamawiających i czekających na dostawę klientów. Banki jednak uzależniły pożyczanie pieniędzy od wiarygodności liczby klientów.
Słabo rozwinięta sprzedaż internetowa i brak wiarygodnego kontaktu internetowego z klientami pozbawił spółkę zdolności kredytowania działalności.
Nadzór nad informacją
Jeden z czynników zagrażających organizacji podporządkowanej liderowi stanowi przeświadczenie, że podporządkowanie liderowi jest równoznaczne z brakiem innej odpowiedzialności.
Przykład. 14 kwietnia 1912 roku Titanic, okręt symbolizujący osiągnięcia ówczesnej techniki, uważany za niezatapialny, zatonął po zderzeniu z górą lodową. Winna była wadliwa konstrukcja – pozbawiona grodzi wodoszczelnych wzdłuż burt i z niskimi ścianami grodzi poprzecznych. Jednostka została zaprojektowana tak, by zapewnić zwrot zainwestowanego kapitału; wymogi bezpieczeństwa zlekceważono na rzecz udogodnień dla pasażerów.
Titanic płynął pod wodzą kapitana E.J. Smitha. Jego wiedza i doświadczenie zapewniały mu posłuszeństwo i bezdyskusyjne podporządkowanie wszystkich członków załogi statku. W rzeczywistości kapitan myślał już o emeryturze, a rejs Titanica był jego ostatnim w karierze.
Kapitan w całej swej karierze nie doświadczył wydarzeń, które pozwoliłyby mu ocenić zagrożenia: nie uczestniczył w wypadku lub katastrofie morskiej, nie przeżył sytuacji kryzysowej. Napływające kilka dni przed zderzeniem komunikaty telegrafu, donoszące o zwiększającej się liczbie gór lodowych na trasie statku, nie powstrzymały go przed decyzją o zwiększeniu prędkości. Nikt z jego otoczenia nie odważył się zgłosić wątpliwości.
Kapitan i oficerowie nie znali budowy okrętu. Nie wiedzieli, że z powodu oszczędności okrętu nie wyposażono w wodoszczelne grodzie podłużne, tylko w poprzeczne z niskimi ścianami. Kiedy już było oczywiste, że okręt zderzy się z płynącą jego kursem górą lodową, oficer pełniący wachtę polecił wykonać skręt w lewo, co zakończyło się rozdarciem prawej burty na długości prawie stu metrów. Zderzenie czołowe przy grodziach poprzecznych ograniczyłoby zakres szkód i dawało szansę na dryf.
Kapitan E.J. Smith otrzymał, podobnie jak jego oficerowie, dwadzieścia jeden ostrzeżeń o pływających na trasie Titanica górach lodowych w dniach od 11 do 14 kwietnia – w tym komunikat wysłany o jedenastej rano w dniu katastrofy, określający położenie góry lodowej, z którą o dwudziestej trzeciej czterdzieści zderzył się Titanic. Próba nocnej przeprawy przez pole lodowe była aktem ignorancji i przesadnej wiary; przykładem lekceważenia faktów i podejmowania decyzji bez uprzedniej analizy dostępnych informacji. Zabrakło osoby zdolnej do przerwania tego pasma nakładających się na siebie skutków różnych błędów – osoby podporządkowanej liderowi, ale zdolnej do wskazania błędu i do dostrzeżenia w liderze omylnego człowieka. Każdy menedżer popełnia bowiem błędy, choć dostrzegają to tylko ci, którzy potrafią analizować decyzje.
Koszt informacji
Organizacja ma ograniczone możliwości zebrania pełnego zbioru informacji. Zdolność gromadzenia, porządkowania i przechowywania informacji wiąże się z określonym kosztem, zwykle proporcjonalnym do pozostałych możliwości organizacji.
Przykład. Accor jest pod względem wielkości piątą na świecie korporacją zarządzającą hotelami. Działa na terenie dziewięćdziesięciu państw i zarządza czterema tysiącami hoteli. Kupuje lokalne sieci i wprowadza w nich swoje standardy. Te, które nie zarobią na własną modernizację, zostają sprzedane. Jeśli lokalna sieć staje się w wyniku wyprzedaży zbyt mała, by występować samodzielnie, jej dotychczasowa marka znika (np. wskutek redukcji zatrudnienia czy nałożenia opłat licencyjnych). Małe nie musi być piękne – ma być rentowne.
Orbis został kupiony przez Accor w 2000 roku. Prezes Accor, Jean-Philippe Savoye, deklarował rozwój Orbisu i wzrost liczby zarządzanych hoteli z sześćdziesięciu do osiemdziesięciu. Prezes Orbisu, Maciej Grelowski, do momentu odwołania w 2004 roku wierzył, że oddaje firmę inwestorowi, którego deklaracji nie trzeba weryfikować (choć możliwości i tradycja Orbisu, przekładająca się na kontakty, umożliwiały takie działanie). Po roku 2004 Grelowski przestał wierzyć, zaczął analizować i wygłaszać w mediach krytyczne komentarze dotyczące działań właściciela Orbisu. W 2010 roku Orbis wyprzedał majątek i przestał być marką korporacji Accore. Takimi zostaną Etap, Ibis, Novotel, Mercure i Sofitel, marki, które wchłonęły hotele Orbisu. O tym, czy nazwa Orbis pozostanie na rynku, zdecyduje właściciel, czyli Accore. Jest to niezaprzeczalne prawo tej korporacji.
Słowo „orbis” pochodzi z języka łacińskiego i znaczy po polsku tyle, co „świat”. Założycielami Polskiego Biura Podróży byli przedstawiciele lwowskiego establishmentu: bankowcy, posłowie, prawnicy. Orbis powstał we Lwowie w 1920 roku i już w 1928 roku był nazywany narodowym biurem podróży. Siedzibę spółki przeniesiono do Warszawy w 1933 roku, kiedy państwowy bank PKO kupił akcje Orbisu. Znacjonalizowana po wojnie spółka wróciła na rynek w 1997 roku, debiutując na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych SA. W ręce Accor przeszła w 2000 roku.
W 2010 roku były prezes Orbis SA ocenił: „Orbis mógł nadal rozdawać karty na rynku hotelowym. Ale francuscy szefowie spółki zmarnowali tę szansę, przepłacając inwestycje, źle lokalizując nowe hotele, pozbywając się polskich menedżerów i drenując firmę z pieniędzy”.
Zysk utracony
Organizacja realizuje wybrane rozwiązania przez uprawnionych do tego lub sprawujących faktyczną, choć nieformalną, władzę przedstawicieli. Oznacza to wybór i realizację konkretnych decyzji, a także odrzucenie innych – co jest równoznaczne z rezygnacją z efektów, jakie decyzje te mogłyby przynieść po realizacji. Często lepszych od tych, które daje rozwiązanie wybrane.
Przykład. Seattle Computer Products była spółką, która jako jedna z pierwszych wytwarzała i sprzedawała systemy informatyczne. W 1980 roku w SCP powstał napisany przez Tima Patersona system 86-DOS.
Intel dzięki swoim procesorom stał się partnerem IBM w jego projekcie wprowadzania na rynek komputera osobistego.
Digital Research od 1974 była właścicielem CP/M, pierwszego dyskowego systemu operacyjnego, napisanego przez założyciela spółki, Gary’ego Kildalla.
W roku 1980 mała wówczas firma Microsoft kupiła od Seattle Computer Products system DOS, a od Digital Research – system CP/M. Za każdy z nich Bill Gates zapłacił po 50 tysięcy dolarów.
W 1980 roku, realizując swój program PC, IBM szukała odpowiedniego systemu operacyjnego. Ponieważ Gary Kildall, znając swoją wartość, stawiał twarde warunki, Jack Sams z IBM zwrócił się z propozycją do Billa Gatesa i Microsoft. Wykorzystując programy Petersona i Kildalla, Gates wyprodukował MS-DOS i sprzedał go IBM-owi.
Cena tej transakcji nie jest tak istotna, jak uzyskany w umowie przez Billa Gatesa zapis, że prawa materialne do MS-DOS pozostają przy Microsoft. Był to początek największej fortuny współczesnego świata.
Dzięki PC-DOS firma IBM zdominowała rynek komputerów osobistych, Microsoft zaś – rynek systemów operacyjnych. Seattle Computer Products wypadła z rynku. Digital Research, Inc. w 1991 roku sprzedała swoje aktywa Novell, Inc. Od tej spółki odkupiła je Caldera, Inc. w roku 1996. W tym samym roku złożyła pozew w sądzie, zarzucając Microsoft wykorzystanie CP/M w systemach MS-DOS, Windows 95 i Windows 98. Treść ugody, jaką zawarły obie spółki, nie zastała ujawniona.
Złożoność otoczenia
Organizacja żyje w ciągłym sprzężeniu zwrotnym z otoczeniem.
Przykład. W 1999 roku, po dziesięciu miesiącach funkcjonowania, zbankrutował projekt Iridium, który pochłonął 5,5 miliarda dolarów, z czego na pomysłodawcę i lidera nowej marki, spółkę Motorola, przypada ponad miliard. Projekt ów miał rozwiązać problem światowej bezprzewodowej komunikacji, obejmując zasięgiem łączności satelitarnej całą ziemię. System sześćdziesięciu sześciu sztucznych satelitów rozlokowanych na sześciu orbitach okołoziemskich zapewniał łączność z każdego miejsca na świecie. Jednak trwające dziesięć lat przygotowania (od przygotowania projektu do jego uruchomienia w 1998 roku) okazały się zdecydowanie za długie. W tym czasie operatorzy systemów GSM wprowadzili usługi roamingowe z powszechnie używanych aparatów – zdecydowanie tańsze i prostsze – w większości zaludnionych miejsc świata. Motorola to przykład firmy wyprzedzającej zmiany i doskonale funkcjonującej w ciągle zmieniającym się świecie. Oczywiście popełniała i popełnia ona błędy oraz doznaje porażek, jednak te wpisane są w przedsiębiorczość. Ryzyko i niepowodzenie jest nierozłącznym elementem rozwoju każdego przedsięwzięcia i należy umieć odróżnić je od błędu lub efektu kilku nakładających się błędów, prowadzących do katastrofy, wypadku czy awarii. Bez ryzyka w realizacji tych projektów, które nie dają gwarancji powodzenia, nie ma szans na sukces i pieniądze.
Motorola to firma projektująca i produkująca używane dzisiaj powszechnie urządzenia: radio samochodowe (1929), radio policyjne (1936), walkie-talkie (1943), telewizor domowy (1947), kolorowy tranzystorowy telewizor (1967), pager (1974), telefon komórkowy (1973), mikroprocesory (1975)… Dlaczego nagle, na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, zatrzymała się w stabilnym rozwoju? Przyczyną okazał się rozrost firmy i utrata naturalnych liderów, jakimi byli jej założyciele i właściciele. Od 1928 do 1956 firmą kierował Paul V. Galvin, do 1986 jego syn Robert. Późniejsi rządzący nie byli już liderami. W wielkoobszarowej strukturze poszczególne segmenty zaczęły działać z różnym skutkiem. Motorola oddała na przykład rynek firmie Nokia, mimo że była wcześniejszym, większym producentem i sprzedawcą telefonów komórkowych.
Jej udział w światowym rynku telefonów komórkowych spadł z 30% do 15% – tylko dlatego, że menedżerom Motoroli nie zależało, by ich telefony były mniejsze i ładne. A takie zaczęła produkować Nokia. I zawładnęła rynkiem.
Świetność firmie przywrócił Christopher Galvin, syn Roberta. Dzięki niemu Motorola ponownie stała się organizacją elastyczną, pomimo swej wielkości. Jej telefony komórkowe, podobnie jak szybkość rozwoju sieci szerokopasmowych, znów stanowią wyzwanie i konkurencję dla innych. Struktura organizacji jest upraszczana poprzez wydzielanie z niej kolejnych centrów produkcyjnych czy usługowych, które mogą funkcjonować jako samodzielne firmy w holdingu, np. produkcji mikroprocesorów. Projekty nieudane, typu Iridium LLC, zostały sprzedane.
Menedżerom Motoroli znów zależy na tym, by marka spełniała pokładane w niej nadzieje. Tak jakby chcieli udowodnić, że nie trzeba być właścicielem firmy, by zwiększać skutecznie wartość własności.
Czas decyzji
Organizacja określa czas wyboru rozwiązania problemu. Mają na to wpływ zarówno obowiązujące w niej procedury, jak i możliwości osób zarządzających – wynikające z ich wiedzy, doświadczenia i intuicji zdolności do podejmowania decyzji oraz do jej optymalizowania.
Przykład. Iridium LLC była spółką, która stosując drogą technologię, produkowała drogą usługę. Pierwsze terminale, czyli po prostu telefony Iridium, kosztowały 3 tysiące dolarów, a prowadzona przez nie rozmowa oznaczała wydatek od 3 do 7 dolarów za minutę. Po ogłoszeniu upadłości Iridium LLC Motorola i wspólnicy wystawili na aukcję aktywa spółki i zadeklarowali w sądzie upadłościowym sprzedaż za 10 milionów dolarów. Chętnych na kupno nie było.
Menedżerem, który dał Iridium LLC drugie życie, okazał się Daniel Colussy: siedemdziesięcioośmiolatek z ogromnym doświadczeniem menedżerskim na różnych funkcjach w zarządach korporacji. Uznał on, w przeciwieństwie do projektantów systemu łączności satelitarnej, że dopiero dwudziesty pierwszy wiek daje szansę projektowi firmy. Zwrócił uwagę, że 85% ziemi wciąż pozostaje nieobjęte siecią bezprzewodowych połączeń telefonicznych oraz że coraz większą trudność sprawia przesyłanie przez Internet dużych pakietów danych (co umożliwia system Iridium), jak również że satelity mogą mieć wiele innych, dotychczas niewykorzystanych zastosowań.
Colussy zaczął od kupienia za 25 milionów dolarów upadłej spółki w 2000 roku.
W 2009 bank Greenhill and Co. wycenił Iridium LLC już na 590 milionów dolarów. Wymiana satelitów w 2014 roku ma kosztować 2,7 miliarda, a partnerem Iridium LLC jest spółka celowa GHL Acquisition Corp. Daniel Colussy pokazał, na czym polega podejmowanie kolejnych decyzji i ich realizacja. Z Departamentem Obrony Stanów Zjednoczonych zawarł umowę na pięcioletnią obsługę dwudziestu tysięcy telefonów bez limitu ilości połączeń. Dało to spółce 36 milionów dolarów rocznie, czyli połowę rocznego kosztu utrzymania systemu. Przesyłanie danych w pakietach przyniosło wpływy zapewniające zrównanie przychodów z kosztami w 2004 roku. Zysk 2008 roku to już ponad 100 milionów dolarów.
Projekt Iridium w jego pierwotnym kształcie zabiły zmiany zachodzące w otoczeniu spółki, za którymi realizacja sieci satelitarnych połączeń nie nadążyła. Ale ten sam rozwój przyniósł możliwość masowej sprzedaży nowego rodzaju usług. Colussy okazał się właściwym człowiekiem na właściwym miejscu i we właściwym czasie.
*
Uważam, że ograniczenia wynikające z cech ludzi i organizacji są możliwe do kontrolowania, a więc, w następstwie, możliwe jest też minimalizowanie ich wpływu na menedżerską skuteczność. Dlatego właśnie zdecydowałem się na przedstawienie powyższych przypadków – bądź to zaobserwowanych osobiście, bądź też poznanych dzięki przekazom medialnym. I nawet jeśli te ostatnie nie były w pełni wyczerpujące, to przywołane w nich fakty, poddane właściwej interpretacji, mogą posłużyć za przewodnik po doświadczeniach innych i stanowić bezcenne źródło pomysłów dających się zastosować w codziennych zmaganiach menedżera z jego problemami – niepowtarzalnymi, ale zawsze rozwiązywalnymi.
Jeżeli rozumiemy dany problem, to potrafimy go również jasno i klarownie opisać lub narysować na kartce. Analizując związki zdarzeń prowadzące do sytuacji kryzysowych, należy połączyć możliwości i ograniczenia wynikające z osobowości menedżera z możliwościami i ograniczeniami organizacji, którą menedżer zarządza, a także z otoczeniem, w którym i menedżer, i organizacja działają. Powinniśmy przy tym jednak zawsze postępować adekwatnie do przypadku, z jakim w danym momencie mamy do czynienia. Wiedza o tym, jak postępują inni, zwykle okazuje się nie do powielania czy naśladowania wprost. Traktujmy ją więc jako przyczynek do analizy i porównań, a nie do powielania wniosków. Wnioski powinny bowiem być oryginalne, specyficzne dla rozwiązywanego problemu.
Świadomość własnych możliwości i ograniczeń to subiektywne i bardzo zindywidualizowane umiejętności. Z kolei świadomość rzeczywistości, towarzysząca wyborowi rozwiązania (które tym samym staje się decyzją), jest w przypadku menedżera równie ważna, jak słuszność założeń realizowanego planu. Menedżer świadomy – zarówno siebie, jak i otaczającej go rzeczywistości – potrafi odrzucić myślenie życzeniowe. Zdaje on sobie sprawę, że rozwój wydarzeń zwykle nie jest ani tak optymistyczny, jakby sobie tego życzył, ani tak pesymistyczny, jak życzą mu jego wrogowie, zaś życie przeważnie wszystko uśrednia, odrzucając skrajne brzegowe warunki zdarzeń: te najgorsze, ale i te najlepsze. Aby jednak móc skutecznie przewidzieć prawdopodobieństwo wybranego rozwiązania i jego następstw, trzeba wiedzieć, na czym w rozpatrywanym przypadku polegają skrajności. Umiejętność takiego rozpoznania jest tożsama ze skutecznością.
Właściciele firm zwykle mają większą świadomość zarządzania niż wynajęci przez nich menedżerowie. Zarazem jednak zazwyczaj posiadają mniejszą niż tamci wiedzę lub doświadczenie (dotyczy to zwłaszcza dużych korporacji). Dlatego uważam, że menedżerowie, którzy pragną zwiększyć swą skuteczność i świadomość zarządzania, powinni wykazywać się motywacją podobną do tej, jak mają właściciele posiadający udziały w firmach. Aby przekonać się o słuszności tego twierdzenia, wystarczy zagrać na giełdzie: zarówno hipotetycznie, bez pieniędzy, jak i realną gotówką. Porównanie obu tych doznań stanowi dla gracza cenne źródło doświadczeń i jest krokiem ku większej świadomości zarządzania.
Jednak nawet najlepsi z nas muszą pamiętać o matematyce niepewności i o wpływie przypadku na los każdego człowieka. Podejmowanie decyzji i odpowiedzialność za nie to dwa celowe i kontrolowane przez menedżera obszary działalności, na których najczęściej dochodzi do nieprzewidzianych zdarzeń. Skoro więc menedżer nie może uniknąć zderzenia z przypadkowością losu, to powinien nauczyć się zderzać z nią umiejętnie. Skuteczność oznacza więc również umiejętne radzenie sobie ze skutkami zdarzeń losowych. Tylko menedżer świadomy siebie i otaczającego go świata jest w stanie podjąć odpowiednie działania zaradcze, polegające na kontrolowaniu i ograniczania roli przyzwyczajeń, nawyków, schematów i stereotypów myślowych oraz na rozwijaniu niezależnego od nich myślenia.
Nasze umiejętności zależą od sposobu wykorzystania wiedzy i doświadczenia oraz weryfikacji, czy intuicja nie podsuwa nam fałszywych wniosków. Od tego, czy odróżniamy wizerunek od rzeczywistości.
OGRANICZENIA SKUTECZNOŚCI ZWIĄZANE Z OTOCZENIEM
Przepływ informacji
Organizacja jest miejscem sprawnego przetwarzania informacji na swój użytek. Może zostać zniszczona zarówno przez niedostatek informacji (uniemożliwiający podejmowanie decyzji), jak i ich nadmiar
Przykład. 6 września 2009 roku Quelle ogłosił bankructwo. Zarządzający majątkiem bankruta Klaus Hubert Georg nie znalazł inwestora zainteresowanego utrzymaniem działalności największego domu wysyłkowego w Europie. Dlatego 2 listopada 2009 roku o szóstej rano zaczęła się największa wyprzedaż towarów w historii Niemiec. Objęła ona osiemnaście milionów sztuk oferowanych i niesprzedanych przez Quelle przedmiotów ze zniżką 30%.
Założona w 1926 roku firma przeżyła swój rozkwit w drugiej połowie dwudziestego wieku, głównie dzięki wprowadzonej w 1955 roku sprzedaży ratalnej. W 1998 roku połączyła się z domem wysyłkowym Neckermann. Quelle funkcjonował w oparciu o trzy warunki, które – gdy przestał je spełniać – doprowadziły do bankructwa. Po pierwsze, kurier – rzetelny i zainteresowany kontrolą kosztu wykonywanej usługi. Takim kurierem była DHL. Po drugie, kontrolowalna liczba klientów zamawiających towary. Tę Quelle stopniowo tracił, nie zmieniając tradycyjnej formy korespondencji z klientami na elektroniczną. Po trzecie, pożyczone od banków pieniądze w postaci kredytów lub umów faktoringowych, potrzebne do sfinansowania czasu między zakupem towarów u producentów a wpłatą pieniędzy przez zamawiających i czekających na dostawę klientów. Banki jednak uzależniły pożyczanie pieniędzy od wiarygodności liczby klientów.
Słabo rozwinięta sprzedaż internetowa i brak wiarygodnego kontaktu internetowego z klientami pozbawił spółkę zdolności kredytowania działalności.
Nadzór nad informacją
Jeden z czynników zagrażających organizacji podporządkowanej liderowi stanowi przeświadczenie, że podporządkowanie liderowi jest równoznaczne z brakiem innej odpowiedzialności.
Przykład. 14 kwietnia 1912 roku Titanic, okręt symbolizujący osiągnięcia ówczesnej techniki, uważany za niezatapialny, zatonął po zderzeniu z górą lodową. Winna była wadliwa konstrukcja – pozbawiona grodzi wodoszczelnych wzdłuż burt i z niskimi ścianami grodzi poprzecznych. Jednostka została zaprojektowana tak, by zapewnić zwrot zainwestowanego kapitału; wymogi bezpieczeństwa zlekceważono na rzecz udogodnień dla pasażerów.
Titanic płynął pod wodzą kapitana E.J. Smitha. Jego wiedza i doświadczenie zapewniały mu posłuszeństwo i bezdyskusyjne podporządkowanie wszystkich członków załogi statku. W rzeczywistości kapitan myślał już o emeryturze, a rejs Titanica był jego ostatnim w karierze.
Kapitan w całej swej karierze nie doświadczył wydarzeń, które pozwoliłyby mu ocenić zagrożenia: nie uczestniczył w wypadku lub katastrofie morskiej, nie przeżył sytuacji kryzysowej. Napływające kilka dni przed zderzeniem komunikaty telegrafu, donoszące o zwiększającej się liczbie gór lodowych na trasie statku, nie powstrzymały go przed decyzją o zwiększeniu prędkości. Nikt z jego otoczenia nie odważył się zgłosić wątpliwości.
Kapitan i oficerowie nie znali budowy okrętu. Nie wiedzieli, że z powodu oszczędności okrętu nie wyposażono w wodoszczelne grodzie podłużne, tylko w poprzeczne z niskimi ścianami. Kiedy już było oczywiste, że okręt zderzy się z płynącą jego kursem górą lodową, oficer pełniący wachtę polecił wykonać skręt w lewo, co zakończyło się rozdarciem prawej burty na długości prawie stu metrów. Zderzenie czołowe przy grodziach poprzecznych ograniczyłoby zakres szkód i dawało szansę na dryf.
Kapitan E.J. Smith otrzymał, podobnie jak jego oficerowie, dwadzieścia jeden ostrzeżeń o pływających na trasie Titanica górach lodowych w dniach od 11 do 14 kwietnia – w tym komunikat wysłany o jedenastej rano w dniu katastrofy, określający położenie góry lodowej, z którą o dwudziestej trzeciej czterdzieści zderzył się Titanic. Próba nocnej przeprawy przez pole lodowe była aktem ignorancji i przesadnej wiary; przykładem lekceważenia faktów i podejmowania decyzji bez uprzedniej analizy dostępnych informacji. Zabrakło osoby zdolnej do przerwania tego pasma nakładających się na siebie skutków różnych błędów – osoby podporządkowanej liderowi, ale zdolnej do wskazania błędu i do dostrzeżenia w liderze omylnego człowieka. Każdy menedżer popełnia bowiem błędy, choć dostrzegają to tylko ci, którzy potrafią analizować decyzje.
Koszt informacji
Organizacja ma ograniczone możliwości zebrania pełnego zbioru informacji. Zdolność gromadzenia, porządkowania i przechowywania informacji wiąże się z określonym kosztem, zwykle proporcjonalnym do pozostałych możliwości organizacji.
Przykład. Accor jest pod względem wielkości piątą na świecie korporacją zarządzającą hotelami. Działa na terenie dziewięćdziesięciu państw i zarządza czterema tysiącami hoteli. Kupuje lokalne sieci i wprowadza w nich swoje standardy. Te, które nie zarobią na własną modernizację, zostają sprzedane. Jeśli lokalna sieć staje się w wyniku wyprzedaży zbyt mała, by występować samodzielnie, jej dotychczasowa marka znika (np. wskutek redukcji zatrudnienia czy nałożenia opłat licencyjnych). Małe nie musi być piękne – ma być rentowne.
Orbis został kupiony przez Accor w 2000 roku. Prezes Accor, Jean-Philippe Savoye, deklarował rozwój Orbisu i wzrost liczby zarządzanych hoteli z sześćdziesięciu do osiemdziesięciu. Prezes Orbisu, Maciej Grelowski, do momentu odwołania w 2004 roku wierzył, że oddaje firmę inwestorowi, którego deklaracji nie trzeba weryfikować (choć możliwości i tradycja Orbisu, przekładająca się na kontakty, umożliwiały takie działanie). Po roku 2004 Grelowski przestał wierzyć, zaczął analizować i wygłaszać w mediach krytyczne komentarze dotyczące działań właściciela Orbisu. W 2010 roku Orbis wyprzedał majątek i przestał być marką korporacji Accore. Takimi zostaną Etap, Ibis, Novotel, Mercure i Sofitel, marki, które wchłonęły hotele Orbisu. O tym, czy nazwa Orbis pozostanie na rynku, zdecyduje właściciel, czyli Accore. Jest to niezaprzeczalne prawo tej korporacji.
Słowo „orbis” pochodzi z języka łacińskiego i znaczy po polsku tyle, co „świat”. Założycielami Polskiego Biura Podróży byli przedstawiciele lwowskiego establishmentu: bankowcy, posłowie, prawnicy. Orbis powstał we Lwowie w 1920 roku i już w 1928 roku był nazywany narodowym biurem podróży. Siedzibę spółki przeniesiono do Warszawy w 1933 roku, kiedy państwowy bank PKO kupił akcje Orbisu. Znacjonalizowana po wojnie spółka wróciła na rynek w 1997 roku, debiutując na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych SA. W ręce Accor przeszła w 2000 roku.
W 2010 roku były prezes Orbis SA ocenił: „Orbis mógł nadal rozdawać karty na rynku hotelowym. Ale francuscy szefowie spółki zmarnowali tę szansę, przepłacając inwestycje, źle lokalizując nowe hotele, pozbywając się polskich menedżerów i drenując firmę z pieniędzy”.
Zysk utracony
Organizacja realizuje wybrane rozwiązania przez uprawnionych do tego lub sprawujących faktyczną, choć nieformalną, władzę przedstawicieli. Oznacza to wybór i realizację konkretnych decyzji, a także odrzucenie innych – co jest równoznaczne z rezygnacją z efektów, jakie decyzje te mogłyby przynieść po realizacji. Często lepszych od tych, które daje rozwiązanie wybrane.
Przykład. Seattle Computer Products była spółką, która jako jedna z pierwszych wytwarzała i sprzedawała systemy informatyczne. W 1980 roku w SCP powstał napisany przez Tima Patersona system 86-DOS.
Intel dzięki swoim procesorom stał się partnerem IBM w jego projekcie wprowadzania na rynek komputera osobistego.
Digital Research od 1974 była właścicielem CP/M, pierwszego dyskowego systemu operacyjnego, napisanego przez założyciela spółki, Gary’ego Kildalla.
W roku 1980 mała wówczas firma Microsoft kupiła od Seattle Computer Products system DOS, a od Digital Research – system CP/M. Za każdy z nich Bill Gates zapłacił po 50 tysięcy dolarów.
W 1980 roku, realizując swój program PC, IBM szukała odpowiedniego systemu operacyjnego. Ponieważ Gary Kildall, znając swoją wartość, stawiał twarde warunki, Jack Sams z IBM zwrócił się z propozycją do Billa Gatesa i Microsoft. Wykorzystując programy Petersona i Kildalla, Gates wyprodukował MS-DOS i sprzedał go IBM-owi.
Cena tej transakcji nie jest tak istotna, jak uzyskany w umowie przez Billa Gatesa zapis, że prawa materialne do MS-DOS pozostają przy Microsoft. Był to początek największej fortuny współczesnego świata.
Dzięki PC-DOS firma IBM zdominowała rynek komputerów osobistych, Microsoft zaś – rynek systemów operacyjnych. Seattle Computer Products wypadła z rynku. Digital Research, Inc. w 1991 roku sprzedała swoje aktywa Novell, Inc. Od tej spółki odkupiła je Caldera, Inc. w roku 1996. W tym samym roku złożyła pozew w sądzie, zarzucając Microsoft wykorzystanie CP/M w systemach MS-DOS, Windows 95 i Windows 98. Treść ugody, jaką zawarły obie spółki, nie zastała ujawniona.
Złożoność otoczenia
Organizacja żyje w ciągłym sprzężeniu zwrotnym z otoczeniem.
Przykład. W 1999 roku, po dziesięciu miesiącach funkcjonowania, zbankrutował projekt Iridium, który pochłonął 5,5 miliarda dolarów, z czego na pomysłodawcę i lidera nowej marki, spółkę Motorola, przypada ponad miliard. Projekt ów miał rozwiązać problem światowej bezprzewodowej komunikacji, obejmując zasięgiem łączności satelitarnej całą ziemię. System sześćdziesięciu sześciu sztucznych satelitów rozlokowanych na sześciu orbitach okołoziemskich zapewniał łączność z każdego miejsca na świecie. Jednak trwające dziesięć lat przygotowania (od przygotowania projektu do jego uruchomienia w 1998 roku) okazały się zdecydowanie za długie. W tym czasie operatorzy systemów GSM wprowadzili usługi roamingowe z powszechnie używanych aparatów – zdecydowanie tańsze i prostsze – w większości zaludnionych miejsc świata. Motorola to przykład firmy wyprzedzającej zmiany i doskonale funkcjonującej w ciągle zmieniającym się świecie. Oczywiście popełniała i popełnia ona błędy oraz doznaje porażek, jednak te wpisane są w przedsiębiorczość. Ryzyko i niepowodzenie jest nierozłącznym elementem rozwoju każdego przedsięwzięcia i należy umieć odróżnić je od błędu lub efektu kilku nakładających się błędów, prowadzących do katastrofy, wypadku czy awarii. Bez ryzyka w realizacji tych projektów, które nie dają gwarancji powodzenia, nie ma szans na sukces i pieniądze.
Motorola to firma projektująca i produkująca używane dzisiaj powszechnie urządzenia: radio samochodowe (1929), radio policyjne (1936), walkie-talkie (1943), telewizor domowy (1947), kolorowy tranzystorowy telewizor (1967), pager (1974), telefon komórkowy (1973), mikroprocesory (1975)… Dlaczego nagle, na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, zatrzymała się w stabilnym rozwoju? Przyczyną okazał się rozrost firmy i utrata naturalnych liderów, jakimi byli jej założyciele i właściciele. Od 1928 do 1956 firmą kierował Paul V. Galvin, do 1986 jego syn Robert. Późniejsi rządzący nie byli już liderami. W wielkoobszarowej strukturze poszczególne segmenty zaczęły działać z różnym skutkiem. Motorola oddała na przykład rynek firmie Nokia, mimo że była wcześniejszym, większym producentem i sprzedawcą telefonów komórkowych.
Jej udział w światowym rynku telefonów komórkowych spadł z 30% do 15% – tylko dlatego, że menedżerom Motoroli nie zależało, by ich telefony były mniejsze i ładne. A takie zaczęła produkować Nokia. I zawładnęła rynkiem.
Świetność firmie przywrócił Christopher Galvin, syn Roberta. Dzięki niemu Motorola ponownie stała się organizacją elastyczną, pomimo swej wielkości. Jej telefony komórkowe, podobnie jak szybkość rozwoju sieci szerokopasmowych, znów stanowią wyzwanie i konkurencję dla innych. Struktura organizacji jest upraszczana poprzez wydzielanie z niej kolejnych centrów produkcyjnych czy usługowych, które mogą funkcjonować jako samodzielne firmy w holdingu, np. produkcji mikroprocesorów. Projekty nieudane, typu Iridium LLC, zostały sprzedane.
Menedżerom Motoroli znów zależy na tym, by marka spełniała pokładane w niej nadzieje. Tak jakby chcieli udowodnić, że nie trzeba być właścicielem firmy, by zwiększać skutecznie wartość własności.
Czas decyzji
Organizacja określa czas wyboru rozwiązania problemu. Mają na to wpływ zarówno obowiązujące w niej procedury, jak i możliwości osób zarządzających – wynikające z ich wiedzy, doświadczenia i intuicji zdolności do podejmowania decyzji oraz do jej optymalizowania.
Przykład. Iridium LLC była spółką, która stosując drogą technologię, produkowała drogą usługę. Pierwsze terminale, czyli po prostu telefony Iridium, kosztowały 3 tysiące dolarów, a prowadzona przez nie rozmowa oznaczała wydatek od 3 do 7 dolarów za minutę. Po ogłoszeniu upadłości Iridium LLC Motorola i wspólnicy wystawili na aukcję aktywa spółki i zadeklarowali w sądzie upadłościowym sprzedaż za 10 milionów dolarów. Chętnych na kupno nie było.
Menedżerem, który dał Iridium LLC drugie życie, okazał się Daniel Colussy: siedemdziesięcioośmiolatek z ogromnym doświadczeniem menedżerskim na różnych funkcjach w zarządach korporacji. Uznał on, w przeciwieństwie do projektantów systemu łączności satelitarnej, że dopiero dwudziesty pierwszy wiek daje szansę projektowi firmy. Zwrócił uwagę, że 85% ziemi wciąż pozostaje nieobjęte siecią bezprzewodowych połączeń telefonicznych oraz że coraz większą trudność sprawia przesyłanie przez Internet dużych pakietów danych (co umożliwia system Iridium), jak również że satelity mogą mieć wiele innych, dotychczas niewykorzystanych zastosowań.
Colussy zaczął od kupienia za 25 milionów dolarów upadłej spółki w 2000 roku.
W 2009 bank Greenhill and Co. wycenił Iridium LLC już na 590 milionów dolarów. Wymiana satelitów w 2014 roku ma kosztować 2,7 miliarda, a partnerem Iridium LLC jest spółka celowa GHL Acquisition Corp. Daniel Colussy pokazał, na czym polega podejmowanie kolejnych decyzji i ich realizacja. Z Departamentem Obrony Stanów Zjednoczonych zawarł umowę na pięcioletnią obsługę dwudziestu tysięcy telefonów bez limitu ilości połączeń. Dało to spółce 36 milionów dolarów rocznie, czyli połowę rocznego kosztu utrzymania systemu. Przesyłanie danych w pakietach przyniosło wpływy zapewniające zrównanie przychodów z kosztami w 2004 roku. Zysk 2008 roku to już ponad 100 milionów dolarów.
Projekt Iridium w jego pierwotnym kształcie zabiły zmiany zachodzące w otoczeniu spółki, za którymi realizacja sieci satelitarnych połączeń nie nadążyła. Ale ten sam rozwój przyniósł możliwość masowej sprzedaży nowego rodzaju usług. Colussy okazał się właściwym człowiekiem na właściwym miejscu i we właściwym czasie.
*
Uważam, że ograniczenia wynikające z cech ludzi i organizacji są możliwe do kontrolowania, a więc, w następstwie, możliwe jest też minimalizowanie ich wpływu na menedżerską skuteczność. Dlatego właśnie zdecydowałem się na przedstawienie powyższych przypadków – bądź to zaobserwowanych osobiście, bądź też poznanych dzięki przekazom medialnym. I nawet jeśli te ostatnie nie były w pełni wyczerpujące, to przywołane w nich fakty, poddane właściwej interpretacji, mogą posłużyć za przewodnik po doświadczeniach innych i stanowić bezcenne źródło pomysłów dających się zastosować w codziennych zmaganiach menedżera z jego problemami – niepowtarzalnymi, ale zawsze rozwiązywalnymi.
Jeżeli rozumiemy dany problem, to potrafimy go również jasno i klarownie opisać lub narysować na kartce. Analizując związki zdarzeń prowadzące do sytuacji kryzysowych, należy połączyć możliwości i ograniczenia wynikające z osobowości menedżera z możliwościami i ograniczeniami organizacji, którą menedżer zarządza, a także z otoczeniem, w którym i menedżer, i organizacja działają. Powinniśmy przy tym jednak zawsze postępować adekwatnie do przypadku, z jakim w danym momencie mamy do czynienia. Wiedza o tym, jak postępują inni, zwykle okazuje się nie do powielania czy naśladowania wprost. Traktujmy ją więc jako przyczynek do analizy i porównań, a nie do powielania wniosków. Wnioski powinny bowiem być oryginalne, specyficzne dla rozwiązywanego problemu.
Świadomość własnych możliwości i ograniczeń to subiektywne i bardzo zindywidualizowane umiejętności. Z kolei świadomość rzeczywistości, towarzysząca wyborowi rozwiązania (które tym samym staje się decyzją), jest w przypadku menedżera równie ważna, jak słuszność założeń realizowanego planu. Menedżer świadomy – zarówno siebie, jak i otaczającej go rzeczywistości – potrafi odrzucić myślenie życzeniowe. Zdaje on sobie sprawę, że rozwój wydarzeń zwykle nie jest ani tak optymistyczny, jakby sobie tego życzył, ani tak pesymistyczny, jak życzą mu jego wrogowie, zaś życie przeważnie wszystko uśrednia, odrzucając skrajne brzegowe warunki zdarzeń: te najgorsze, ale i te najlepsze. Aby jednak móc skutecznie przewidzieć prawdopodobieństwo wybranego rozwiązania i jego następstw, trzeba wiedzieć, na czym w rozpatrywanym przypadku polegają skrajności. Umiejętność takiego rozpoznania jest tożsama ze skutecznością.
Właściciele firm zwykle mają większą świadomość zarządzania niż wynajęci przez nich menedżerowie. Zarazem jednak zazwyczaj posiadają mniejszą niż tamci wiedzę lub doświadczenie (dotyczy to zwłaszcza dużych korporacji). Dlatego uważam, że menedżerowie, którzy pragną zwiększyć swą skuteczność i świadomość zarządzania, powinni wykazywać się motywacją podobną do tej, jak mają właściciele posiadający udziały w firmach. Aby przekonać się o słuszności tego twierdzenia, wystarczy zagrać na giełdzie: zarówno hipotetycznie, bez pieniędzy, jak i realną gotówką. Porównanie obu tych doznań stanowi dla gracza cenne źródło doświadczeń i jest krokiem ku większej świadomości zarządzania.
Jednak nawet najlepsi z nas muszą pamiętać o matematyce niepewności i o wpływie przypadku na los każdego człowieka. Podejmowanie decyzji i odpowiedzialność za nie to dwa celowe i kontrolowane przez menedżera obszary działalności, na których najczęściej dochodzi do nieprzewidzianych zdarzeń. Skoro więc menedżer nie może uniknąć zderzenia z przypadkowością losu, to powinien nauczyć się zderzać z nią umiejętnie. Skuteczność oznacza więc również umiejętne radzenie sobie ze skutkami zdarzeń losowych. Tylko menedżer świadomy siebie i otaczającego go świata jest w stanie podjąć odpowiednie działania zaradcze, polegające na kontrolowaniu i ograniczania roli przyzwyczajeń, nawyków, schematów i stereotypów myślowych oraz na rozwijaniu niezależnego od nich myślenia.
Nasze umiejętności zależą od sposobu wykorzystania wiedzy i doświadczenia oraz weryfikacji, czy intuicja nie podsuwa nam fałszywych wniosków. Od tego, czy odróżniamy wizerunek od rzeczywistości.
