Skuteczność zarządzania Przejdź do:
Prawo
W biznesie racje prawa podobnie są do tych, jakie prawo wnosi do innych obszarów życia. Stanowią efekt pracy ludzi odpowiedzialnych za kontrolowanie działania prawa.
Nieznajomość przepisów nie zwalnia z odpowiedzialności. A ponieważ każda menedżerska decyzja związana jest z literą prawa, toteż od jego znajomości w przypadku menedżera zależy odpowiedź na cokolwiek wyświechtane, Szekspirowskie pytanie: być albo nie być? Znający prawo menedżer zawsze pracuje z dobrymi prawnikami (źli sami od niego stronią). Skuteczny menedżer pracuje z prawnikami, by decydować niesprzecznie z prawem, ale i dlatego, by poznać skalę ryzyka wynikającą z dowolności interpretacji przepisów prawa. Niekiedy na jego drodze staje też złe prawo: niejednoznaczne w zapisie i różnie interpretowane przez urzędników. Jednym z najbardziej wymownych przykładów złego prawa są ustawy o obowiązku informacyjnym spółek i o ochronie tajemnicy informacji. Przestrzeganie zapisów jednej z nich oznacza łamanie przepisów zawartych w drugiej.
Bezpieczeństwo menedżera podejmującego decyzje zależy od znajomości przepisów i ich właściwego interpretowania. Właściwego, czyli zgodnego z interpretacją obowiązującą w instytucjach nadzorujących funkcjonowanie prawa w państwie.
Pierwszym krokiem do zrozumienia związków decyzji z obowiązującym prawem jest poznanie litery prawa. Prezentowane wcześniej zestawienie odpowiedzialności prawnej służy głównie temu celowi, choć skłania też do uczynienia kroku następnego, czyli rozpoczęcia z prawnikami dyskusji o możliwych interpretacjach przepisów. Znajomość prawa i możliwość interpretacji to warunki prawidłowego stosowania prawa i bezpiecznego rozwiązania danego przypadku.
Współpraca menedżera z prawnikiem czy prawnikami powinna skutkować znalezieniem odpowiedzi na pytania o bezpieczeństwo podejmowanych decyzji. Pierwsze z tych pytań dotyczy zgodności decyzji z prawem, drugie natomiast – możliwych interpretacji przepisów w sprawie podejmowanej decyzji. Menedżer musi orientować się zarówno w ilości i rodzaju przepisów, jak i w ich treści. Im mniej interpretacji dopuszcza dany zapis prawa, tym bardziej pozwala on na szybsze i bezpieczniejsze decydowanie.
Wady prawa mogą wynikać z łatwo dostrzegalnej, lecz trudnej do szybkiej zmiany sprzeczności przepisów, wzajemnie wykluczających się w różnych aktach prawnych. Mogą także być skutkiem niewystarczającej wiedzy urzędników oceniających menedżerskie decyzje. Dobrym przykładem niespójności prawa są ustawy o ochronie tajemnicy handlowej i o obowiązku informacyjnym spółek.
Menedżerska wiedza o prawie to wiedza o możliwościach i ograniczeniach wynikających z ustanawiania prawa w porządku demokratycznym, otaczającym menedżera i zarządzaną przez niego firmę – ów odłam otoczenia zorganizowanego i kontrolowanego nie przez rynek, a przez państwo. Menedżerska wiedza o prawie stanowi też inspirację do wyszukiwania rozwiązań problemów i podejmowania decyzji umożliwiających zastosowanie i zrealizowanie wybranego rozwiązania. Prawo jest na tyle istotnym elementem menedżerskiej skuteczności, że menedżerowie nie mogą pozostawiać go wyłącznie prawnikom. Zdolność menedżera do partnerskiego współdziałania z prawnikiem gwarantuje mu bezpieczeństwo.
Menedżerskie problemy z prawem najczęściej okazują się pochodną zmieniającej się wykładni prawa, ustanawianej za zasłoną instytucji państwowych przez pracujących w nich urzędników. Prawne bezpieczeństwo podejmowanych przez menedżera decyzji zapewnia mu zatem zarówno jego wiedza o prawie, jak i wiedza jego doradców prawnych, umożliwiająca wyszukanie wszystkich możliwych interpretacji przepisów związanych z podejmowaną decyzją.
Menedżerska wiedza o prawie to wiedza o możliwościach i ograniczeniach wynikających z ustanawiania prawa w porządku demokratycznym, otaczającym menedżera i zarządzaną przez niego firmę – ów odłam otoczenia zorganizowanego i kontrolowanego nie przez rynek, a przez państwo. Menedżerska wiedza o prawie stanowi też inspirację do wyszukiwania rozwiązań problemów i podejmowania decyzji umożliwiających zastosowanie i zrealizowanie wybranego rozwiązania. Prawo jest na tyle istotnym elementem menedżerskiej skuteczności, że menedżerowie nie mogą pozostawiać go wyłącznie prawnikom. Zdolność menedżera do partnerskiego współdziałania z prawnikiem gwarantuje mu bezpieczeństwo.
Dokonany przez Monteskiusza, doskonały podział władzy na ustawodawczą, wykonawczą i sądowniczą stworzył szansę dla funkcjonowania demokratycznego porządku w codziennej praktyce i dla żyjących z tej praktyki ludzi. Instytucje działają tak, jak działają ludzie sprawujący funkcje w ich strukturach.
Wykonują oni swoje obowiązki lepiej lub gorzej, ale zawsze w zgodzie z własnym interesem. Dlatego konieczna jest analiza informacji o tym, jak rozumieją te obowiązki i czym się kierują w ich realizacji. Ludzie spoza instytucji najczęściej postrzegają instytucje (a także i państwo) jako element wrogiej/przyjaznej rzeczywistości, rzadko jako początek relacji z innymi ludźmi, dla których stanowią przedmiot codziennych obowiązków. Istotą sukcesu w relacjach z instytucją (w tym wypadku sukces oznacza orzeczenie czy decyzję wydanej przez instytucję w zgodzie z oczekiwaniem) jest poznanie i zrozumienie obowiązków urzędnika: poznanie hierarchii, jaka kieruje postępowaniem osoby opłacanej przez państwo.
Jeśli prokurator oceniany jest przez przełożonych na podstawie tego, ile spośród rozpoczętych spraw doprowadził do końca, to najważniejsze dla niego staje się przyjęcie oskarżeń przez sąd, a nie prawdziwość tych oskarżeń. Znaczenie, jakie prokurator przypisuje prawdzie, wynika z jego wychowania, moralności i zasad jako pochodnej wyznawanego światopoglądu. Zatem „prawdą” instytucji nie jest poszukiwanie prawdy, lecz wypełnianie przez urzędnika obowiązków wynikających z pełnienia przezeń określonej funkcji. Z tego względu przygotowanie kontrdokumentacji, opartej na dowodach zawartych w dokumentach lub wypowiedziach świadków, a nie tych przedstawionych w stanowisku urzędu, lepiej służy skuteczności niż zastanawianie się czy ubolewanie nad systemem umożliwiającym funkcjonowanie nieuczciwym lub po prostu głupim urzędnikom (niestety, głupota nie ogranicza formalnych kompetencji). Bezpośrednio doznawana przez nas rzeczywistość nie istnieje w instytucji takiej jak urząd, gdzie liczy się tylko rzeczywistość przedstawiona w dokumentach.
Jesteśmy tam po prostu uznawani za pozbawionych racji lub nie – w zależności od wagi dokumentów, jakie zdołamy przedstawić na potwierdzenie naszej wersji rzeczywistości, i od przekonywującej lub nieprzekonującej interpretacji prawnej tych dokumentów, spisanej przez zatrudnionego prawnika. Ten ostatni, tak jak urząd, nie zna sprawy z bezpośredniego doświadczenia, ale może ją zinterpretować ze wskazaniem wszystkich możliwych korzyści wynikających z interpretacji przeciwstawnej wobec niekorzystnego stanowiska urzędnika.
Konfrontacja menedżera z instytucją państwa, wymieniana w ankietach jako druga z przyczyn kryzysów sytuacyjnych w polskich firmach, obok relacji menedżer–urzędnik, ma jeszcze jedną podstawową zależność – interpretację prawa. Urzędnik zwykł posługiwać się literą prawa, powtarzając niestrudzenie: „Przepis mówi, że...”, podczas gdy menedżer większą wagę przywiązuje do ducha prawa. Inaczej mówiąc, menedżer szuka w prawie możliwości, podczas gdy urzędnik – ograniczeń. Oczywiście, jak w każdym środowisku, także i wśród urzędników zdarzają się wyjątki. Odmienność potrzeb nie oznacza jeszcze konfliktu. Ten jest najczęściej wynikiem zależności postępowania od nagradzanych efektów. I w tym miejscu oba te dwa światy się zderzają. Menedżer w poszukiwaniu skuteczności musi być innowacyjny, urzędnik zaś w poszukiwaniu pewności – zachowawczy; jest bowiem wpisany w system, w którym działa i dzięki któremu istnieje. A elementy systemu kontroli i przestrzegania prawa, czyli policja, prokuratura i sądy, nie zostały stworzone po to, by niewinni dowiedli niewinności, ale po to, by winnym udowodnić winę.
W codziennej praktyce oznacza to, że menedżer, nagradzany za osiąganie zaplanowanych efektów, szuka sposobów realizacji swych działań. Prawo jest dla niego jednym z narzędzi dochodzenia do zaplanowanego celu. Z kolei dla urzędnika cel, nawet jeśli społecznie ważny, nie ma najmniejszego znaczenia; liczy się obowiązująca wykładnia przepisów – interpretowanych tak, by umożliwić zbieranie dowodów winy, a nie niewinności. Wspominam o tym, żeby przedstawić, jak w istocie idea domniemanej niewinności różni się od praktyki, skutecznie ją ignorującej.
Fakt, że w sąsiadujących terytorialnie urzędach dochodzi do różnej interpretacji tego samego prawa, może niewątpliwie stać się tematem anegdot, ale w istocie odsłania obszar największych menedżerskich obaw – o skuteczność własnej pracy w konfrontacji z instytucjami państwa tolerującymi dowolność interpretacji przepisów.
Nie chciałbym, aby książka o zarządzaniu stała się esejem światopoglądowym, ale nie mogę nie zauważyć kolejnej prawdy o relacjach menedżera z instytucjami państwa. Zarówno obrona urzędów przed nowelizacjami, które nakazują urzędom zapoznanie przedsiębiorcy z wykładnią przepisów, nim ten podejmie jakiekolwiek działania, jak i obrona przed karami za błędy popełnione przez urzędników są dowodem na chorobę państwa, w którym treść przerasta formę. Chorobę tę można usprawiedliwić historią i zaszłościami państwa bez rynku, jakim było jeszcze dwadzieścia lat temu, ale nie zmienia to istoty problemu, czyli relacji między instytucjami kontrolującymi a kontrolowanymi.
Relacja ta wynika z mentalności zakładającej z góry, bez uzasadnienia, złą wolę kontrolowanego, każącej dopatrywać się w nim przestępcy, i będącej pochodną zjawiska nazwanego przez księdza profesora Tischnera homo sovieticus – które to zjawisko nigdy nie stało się przedmiotem ogólnej dyskusji, pewnie z tego prozaicznego powodu, że można zmienić ustrój, ale nie wyborców. W tym realnym, codziennym świecie większość wyborców wyznaje (raz jeszcze posłużę się retoryką nieocenionego księdza Tischnera) trzy rodzaje prawd: świentą prowdę, tyż prowdę i gówno prowdę. Co do pierwszego rodzaju wszyscy się zgadzają. W przypadku drugiego dzielą się na tych, co korumpują, i tych, co dają się korumpować.
Trzeci rodzaj prawdy jest niezwykle istotny społecznie, ale momenty zbiorowego rozkwitu przeżywa rzadko – wtedy, gdy społeczność, nagle jednomyślna, mówi otaczającej rzeczywistości i reprezentującym ją politykom: nie!
Politycy zwykle, prędzej czy później, tracą kontakt z rzeczywistością, co odbywa się za obywatelskim przyzwoleniem większości niepatrzącej na otoczenie jak na szansę, a jak na zagrożenie. Wolność ustrojowa daje poczucie niezależności, ale i wymaga odpowiedzialności za siebie. Ta ostatnia cecha powinna wyróżniać przedsiębiorcę i menedżera, mimo że działają oni w warunkach państwa, w którym w hierarchii ważności donos jest podstawowym motywem działań instytucji państwowych podejmowanych wobec obywateli.
Mówiąc najprościej: sprzymierzeńcem przedsiębiorczości jest przejrzystość działań, i to o nią menedżerowie powinni dla własnego dobra zabiegać. Sprzymierzeńcem przedsiębiorczości jest – i zawsze będzie – istnienie dobrego prawa. Podobnie jak jego brak stanowi przeszkodę w rozwoju. Dobrego prawa nie należy jednak mylić z wielką liczbą przepisów. Prawo jest dobre wtedy, kiedy jest zrozumiałe, niesprzeczne i egzekwowalne. W Polsce takie prawo nie istnieje.
Rozumienie możliwości i ograniczeń wynikających z aktualnego stanu prawa oraz instytucji nadzorujących pozwala równocześnie na rozumienie możliwości i ograniczeń menedżerskiej skuteczności związanych z oddziaływaniem otoczenia. W tym wypadku chodzi o ustanawianie i kontrolowanie prawa przez instytucje państwa. W polskiej rzeczywistości sztuka skuteczności musi uwzględniać lepszą niż w państwach o wysokiej kulturze prawnej znajomość ogólną prawa.
Aby znaleźć odpowiedzi, trzeba zadawać właściwe pytania. Umożliwia to ponadprzeciętna znajomość prawa. Precyzyjne, właściwie skonstruowane pytania sprawią, że menedżer niejako wymusi na prawnikach właściwą interpretację przepisów. Właściwą, czyli taką, która wydobywa możliwości stwarzane przez ducha prawa, nie przekraczając granicy ustanawianej przez literę prawa.
Prawo decyduje o możliwościach i ograniczeniach menedżerskiej skuteczności jeszcze w inny sposób: określając skalę kapitału, podstawowego menedżerskiego narzędzia, które obok innych zjawisk jest także przyczyną powstania współczesnych form zarządzania, współtworzących tzw. epok menedżerów.
Ludzie przeważnie kojarzą pieniądz z kapitałem. Tymczasem pieniądz jest tylko miarą kapitału. Przeczuwał to już Adam Smith, pisząc, że kapitał to nie zgromadzone zasoby, lecz tkwiący w nich potencjał. Podobnie Marks, który twierdził, że w kapitale jest coś transcendentnego. Hernando De Soto, odkrywając tajemnicę kapitału i definiując jego istotę, daje wprost dowód jego transcendentności: pokazuje związek przyczynowo-skutkowy między prawem, własnością a możliwościami jej wykorzystania. Kapitał to nie zgromadzone zasoby, lecz tkwiący w nich potencjał, czyli możliwości wykorzystania własności.
Jest to bardzo inspirujący, dający menedżerowi duże możliwości związek. Własność, która dzięki jasno sprecyzowanym przez prawo aktom nie podlega dyskusji, daje możliwość zastawu, a uzyskane w ten sposób pieniądze pozwalają na stworzenie firmy lub jej rozwój. Przez emisję obligacji czy akcji można wywierać wpływ na rynek kapitałowy, a przez instrumenty pochodne wpływać na jego kształt i rozwój. Przedstawiam tu tylko najprostsze możliwości, zwracając jedynie uwagę na potencjał tkwiący w postrzeganiu kapitału jako wyszukiwaniu związków między prawem, własnością a potrzebami, wynikającymi z realizacji zaplanowanego przez menedżera celu. Państwo rozszerza możliwości menedżera, nie tylko ustalając prawa własności, ale także chroniąc tytuły własności oraz zobowiązania wynikające z umów i tworząc reguły formalne pozwalające na pełne i najróżnorodniejsze dysponowanie własnością. Daje to menedżerowi wiedzę o zarządzanej własności, zobowiązuje również do odpowiedzialności w procesie decydowania.
Zrozumienie możliwości i ograniczeń zarządzanej własności jest jednym z elementów uwarunkowanej przez otoczenie menedżerskiej skuteczności. Dotyczy to zarówno zależności płynących z faktu nadzoru właścicielskiego, jak i tych, które wynikają z operacyjnego dysponowania własnością.
Prawo
W biznesie racje prawa podobnie są do tych, jakie prawo wnosi do innych obszarów życia. Stanowią efekt pracy ludzi odpowiedzialnych za kontrolowanie działania prawa.
Nieznajomość przepisów nie zwalnia z odpowiedzialności. A ponieważ każda menedżerska decyzja związana jest z literą prawa, toteż od jego znajomości w przypadku menedżera zależy odpowiedź na cokolwiek wyświechtane, Szekspirowskie pytanie: być albo nie być? Znający prawo menedżer zawsze pracuje z dobrymi prawnikami (źli sami od niego stronią). Skuteczny menedżer pracuje z prawnikami, by decydować niesprzecznie z prawem, ale i dlatego, by poznać skalę ryzyka wynikającą z dowolności interpretacji przepisów prawa. Niekiedy na jego drodze staje też złe prawo: niejednoznaczne w zapisie i różnie interpretowane przez urzędników. Jednym z najbardziej wymownych przykładów złego prawa są ustawy o obowiązku informacyjnym spółek i o ochronie tajemnicy informacji. Przestrzeganie zapisów jednej z nich oznacza łamanie przepisów zawartych w drugiej.
Bezpieczeństwo menedżera podejmującego decyzje zależy od znajomości przepisów i ich właściwego interpretowania. Właściwego, czyli zgodnego z interpretacją obowiązującą w instytucjach nadzorujących funkcjonowanie prawa w państwie.
Pierwszym krokiem do zrozumienia związków decyzji z obowiązującym prawem jest poznanie litery prawa. Prezentowane wcześniej zestawienie odpowiedzialności prawnej służy głównie temu celowi, choć skłania też do uczynienia kroku następnego, czyli rozpoczęcia z prawnikami dyskusji o możliwych interpretacjach przepisów. Znajomość prawa i możliwość interpretacji to warunki prawidłowego stosowania prawa i bezpiecznego rozwiązania danego przypadku.
Współpraca menedżera z prawnikiem czy prawnikami powinna skutkować znalezieniem odpowiedzi na pytania o bezpieczeństwo podejmowanych decyzji. Pierwsze z tych pytań dotyczy zgodności decyzji z prawem, drugie natomiast – możliwych interpretacji przepisów w sprawie podejmowanej decyzji. Menedżer musi orientować się zarówno w ilości i rodzaju przepisów, jak i w ich treści. Im mniej interpretacji dopuszcza dany zapis prawa, tym bardziej pozwala on na szybsze i bezpieczniejsze decydowanie.
Wady prawa mogą wynikać z łatwo dostrzegalnej, lecz trudnej do szybkiej zmiany sprzeczności przepisów, wzajemnie wykluczających się w różnych aktach prawnych. Mogą także być skutkiem niewystarczającej wiedzy urzędników oceniających menedżerskie decyzje. Dobrym przykładem niespójności prawa są ustawy o ochronie tajemnicy handlowej i o obowiązku informacyjnym spółek.
Menedżerskie problemy z prawem najczęściej okazują się pochodną zmieniającej się wykładni prawa, ustanawianej za zasłoną instytucji państwowych przez pracujących w nich urzędników. Prawne bezpieczeństwo podejmowanych przez menedżera decyzji zapewnia mu zatem zarówno jego wiedza o prawie, jak i wiedza jego doradców prawnych, umożliwiająca wyszukanie wszystkich możliwych interpretacji przepisów związanych z podejmowaną decyzją.
Menedżerska wiedza o prawie to wiedza o możliwościach i ograniczeniach wynikających z ustanawiania prawa w porządku demokratycznym, otaczającym menedżera i zarządzaną przez niego firmę – ów odłam otoczenia zorganizowanego i kontrolowanego nie przez rynek, a przez państwo. Menedżerska wiedza o prawie stanowi też inspirację do wyszukiwania rozwiązań problemów i podejmowania decyzji umożliwiających zastosowanie i zrealizowanie wybranego rozwiązania. Prawo jest na tyle istotnym elementem menedżerskiej skuteczności, że menedżerowie nie mogą pozostawiać go wyłącznie prawnikom. Zdolność menedżera do partnerskiego współdziałania z prawnikiem gwarantuje mu bezpieczeństwo.
Menedżerska wiedza o prawie to wiedza o możliwościach i ograniczeniach wynikających z ustanawiania prawa w porządku demokratycznym, otaczającym menedżera i zarządzaną przez niego firmę – ów odłam otoczenia zorganizowanego i kontrolowanego nie przez rynek, a przez państwo. Menedżerska wiedza o prawie stanowi też inspirację do wyszukiwania rozwiązań problemów i podejmowania decyzji umożliwiających zastosowanie i zrealizowanie wybranego rozwiązania. Prawo jest na tyle istotnym elementem menedżerskiej skuteczności, że menedżerowie nie mogą pozostawiać go wyłącznie prawnikom. Zdolność menedżera do partnerskiego współdziałania z prawnikiem gwarantuje mu bezpieczeństwo.
Dokonany przez Monteskiusza, doskonały podział władzy na ustawodawczą, wykonawczą i sądowniczą stworzył szansę dla funkcjonowania demokratycznego porządku w codziennej praktyce i dla żyjących z tej praktyki ludzi. Instytucje działają tak, jak działają ludzie sprawujący funkcje w ich strukturach.
Wykonują oni swoje obowiązki lepiej lub gorzej, ale zawsze w zgodzie z własnym interesem. Dlatego konieczna jest analiza informacji o tym, jak rozumieją te obowiązki i czym się kierują w ich realizacji. Ludzie spoza instytucji najczęściej postrzegają instytucje (a także i państwo) jako element wrogiej/przyjaznej rzeczywistości, rzadko jako początek relacji z innymi ludźmi, dla których stanowią przedmiot codziennych obowiązków. Istotą sukcesu w relacjach z instytucją (w tym wypadku sukces oznacza orzeczenie czy decyzję wydanej przez instytucję w zgodzie z oczekiwaniem) jest poznanie i zrozumienie obowiązków urzędnika: poznanie hierarchii, jaka kieruje postępowaniem osoby opłacanej przez państwo.
Jeśli prokurator oceniany jest przez przełożonych na podstawie tego, ile spośród rozpoczętych spraw doprowadził do końca, to najważniejsze dla niego staje się przyjęcie oskarżeń przez sąd, a nie prawdziwość tych oskarżeń. Znaczenie, jakie prokurator przypisuje prawdzie, wynika z jego wychowania, moralności i zasad jako pochodnej wyznawanego światopoglądu. Zatem „prawdą” instytucji nie jest poszukiwanie prawdy, lecz wypełnianie przez urzędnika obowiązków wynikających z pełnienia przezeń określonej funkcji. Z tego względu przygotowanie kontrdokumentacji, opartej na dowodach zawartych w dokumentach lub wypowiedziach świadków, a nie tych przedstawionych w stanowisku urzędu, lepiej służy skuteczności niż zastanawianie się czy ubolewanie nad systemem umożliwiającym funkcjonowanie nieuczciwym lub po prostu głupim urzędnikom (niestety, głupota nie ogranicza formalnych kompetencji). Bezpośrednio doznawana przez nas rzeczywistość nie istnieje w instytucji takiej jak urząd, gdzie liczy się tylko rzeczywistość przedstawiona w dokumentach.
Jesteśmy tam po prostu uznawani za pozbawionych racji lub nie – w zależności od wagi dokumentów, jakie zdołamy przedstawić na potwierdzenie naszej wersji rzeczywistości, i od przekonywującej lub nieprzekonującej interpretacji prawnej tych dokumentów, spisanej przez zatrudnionego prawnika. Ten ostatni, tak jak urząd, nie zna sprawy z bezpośredniego doświadczenia, ale może ją zinterpretować ze wskazaniem wszystkich możliwych korzyści wynikających z interpretacji przeciwstawnej wobec niekorzystnego stanowiska urzędnika.
Konfrontacja menedżera z instytucją państwa, wymieniana w ankietach jako druga z przyczyn kryzysów sytuacyjnych w polskich firmach, obok relacji menedżer–urzędnik, ma jeszcze jedną podstawową zależność – interpretację prawa. Urzędnik zwykł posługiwać się literą prawa, powtarzając niestrudzenie: „Przepis mówi, że...”, podczas gdy menedżer większą wagę przywiązuje do ducha prawa. Inaczej mówiąc, menedżer szuka w prawie możliwości, podczas gdy urzędnik – ograniczeń. Oczywiście, jak w każdym środowisku, także i wśród urzędników zdarzają się wyjątki. Odmienność potrzeb nie oznacza jeszcze konfliktu. Ten jest najczęściej wynikiem zależności postępowania od nagradzanych efektów. I w tym miejscu oba te dwa światy się zderzają. Menedżer w poszukiwaniu skuteczności musi być innowacyjny, urzędnik zaś w poszukiwaniu pewności – zachowawczy; jest bowiem wpisany w system, w którym działa i dzięki któremu istnieje. A elementy systemu kontroli i przestrzegania prawa, czyli policja, prokuratura i sądy, nie zostały stworzone po to, by niewinni dowiedli niewinności, ale po to, by winnym udowodnić winę.
W codziennej praktyce oznacza to, że menedżer, nagradzany za osiąganie zaplanowanych efektów, szuka sposobów realizacji swych działań. Prawo jest dla niego jednym z narzędzi dochodzenia do zaplanowanego celu. Z kolei dla urzędnika cel, nawet jeśli społecznie ważny, nie ma najmniejszego znaczenia; liczy się obowiązująca wykładnia przepisów – interpretowanych tak, by umożliwić zbieranie dowodów winy, a nie niewinności. Wspominam o tym, żeby przedstawić, jak w istocie idea domniemanej niewinności różni się od praktyki, skutecznie ją ignorującej.
Fakt, że w sąsiadujących terytorialnie urzędach dochodzi do różnej interpretacji tego samego prawa, może niewątpliwie stać się tematem anegdot, ale w istocie odsłania obszar największych menedżerskich obaw – o skuteczność własnej pracy w konfrontacji z instytucjami państwa tolerującymi dowolność interpretacji przepisów.
Nie chciałbym, aby książka o zarządzaniu stała się esejem światopoglądowym, ale nie mogę nie zauważyć kolejnej prawdy o relacjach menedżera z instytucjami państwa. Zarówno obrona urzędów przed nowelizacjami, które nakazują urzędom zapoznanie przedsiębiorcy z wykładnią przepisów, nim ten podejmie jakiekolwiek działania, jak i obrona przed karami za błędy popełnione przez urzędników są dowodem na chorobę państwa, w którym treść przerasta formę. Chorobę tę można usprawiedliwić historią i zaszłościami państwa bez rynku, jakim było jeszcze dwadzieścia lat temu, ale nie zmienia to istoty problemu, czyli relacji między instytucjami kontrolującymi a kontrolowanymi.
Relacja ta wynika z mentalności zakładającej z góry, bez uzasadnienia, złą wolę kontrolowanego, każącej dopatrywać się w nim przestępcy, i będącej pochodną zjawiska nazwanego przez księdza profesora Tischnera homo sovieticus – które to zjawisko nigdy nie stało się przedmiotem ogólnej dyskusji, pewnie z tego prozaicznego powodu, że można zmienić ustrój, ale nie wyborców. W tym realnym, codziennym świecie większość wyborców wyznaje (raz jeszcze posłużę się retoryką nieocenionego księdza Tischnera) trzy rodzaje prawd: świentą prowdę, tyż prowdę i gówno prowdę. Co do pierwszego rodzaju wszyscy się zgadzają. W przypadku drugiego dzielą się na tych, co korumpują, i tych, co dają się korumpować.
Trzeci rodzaj prawdy jest niezwykle istotny społecznie, ale momenty zbiorowego rozkwitu przeżywa rzadko – wtedy, gdy społeczność, nagle jednomyślna, mówi otaczającej rzeczywistości i reprezentującym ją politykom: nie!
Politycy zwykle, prędzej czy później, tracą kontakt z rzeczywistością, co odbywa się za obywatelskim przyzwoleniem większości niepatrzącej na otoczenie jak na szansę, a jak na zagrożenie. Wolność ustrojowa daje poczucie niezależności, ale i wymaga odpowiedzialności za siebie. Ta ostatnia cecha powinna wyróżniać przedsiębiorcę i menedżera, mimo że działają oni w warunkach państwa, w którym w hierarchii ważności donos jest podstawowym motywem działań instytucji państwowych podejmowanych wobec obywateli.
Mówiąc najprościej: sprzymierzeńcem przedsiębiorczości jest przejrzystość działań, i to o nią menedżerowie powinni dla własnego dobra zabiegać. Sprzymierzeńcem przedsiębiorczości jest – i zawsze będzie – istnienie dobrego prawa. Podobnie jak jego brak stanowi przeszkodę w rozwoju. Dobrego prawa nie należy jednak mylić z wielką liczbą przepisów. Prawo jest dobre wtedy, kiedy jest zrozumiałe, niesprzeczne i egzekwowalne. W Polsce takie prawo nie istnieje.
Rozumienie możliwości i ograniczeń wynikających z aktualnego stanu prawa oraz instytucji nadzorujących pozwala równocześnie na rozumienie możliwości i ograniczeń menedżerskiej skuteczności związanych z oddziaływaniem otoczenia. W tym wypadku chodzi o ustanawianie i kontrolowanie prawa przez instytucje państwa. W polskiej rzeczywistości sztuka skuteczności musi uwzględniać lepszą niż w państwach o wysokiej kulturze prawnej znajomość ogólną prawa.
Aby znaleźć odpowiedzi, trzeba zadawać właściwe pytania. Umożliwia to ponadprzeciętna znajomość prawa. Precyzyjne, właściwie skonstruowane pytania sprawią, że menedżer niejako wymusi na prawnikach właściwą interpretację przepisów. Właściwą, czyli taką, która wydobywa możliwości stwarzane przez ducha prawa, nie przekraczając granicy ustanawianej przez literę prawa.
Prawo decyduje o możliwościach i ograniczeniach menedżerskiej skuteczności jeszcze w inny sposób: określając skalę kapitału, podstawowego menedżerskiego narzędzia, które obok innych zjawisk jest także przyczyną powstania współczesnych form zarządzania, współtworzących tzw. epok menedżerów.
Ludzie przeważnie kojarzą pieniądz z kapitałem. Tymczasem pieniądz jest tylko miarą kapitału. Przeczuwał to już Adam Smith, pisząc, że kapitał to nie zgromadzone zasoby, lecz tkwiący w nich potencjał. Podobnie Marks, który twierdził, że w kapitale jest coś transcendentnego. Hernando De Soto, odkrywając tajemnicę kapitału i definiując jego istotę, daje wprost dowód jego transcendentności: pokazuje związek przyczynowo-skutkowy między prawem, własnością a możliwościami jej wykorzystania. Kapitał to nie zgromadzone zasoby, lecz tkwiący w nich potencjał, czyli możliwości wykorzystania własności.
Jest to bardzo inspirujący, dający menedżerowi duże możliwości związek. Własność, która dzięki jasno sprecyzowanym przez prawo aktom nie podlega dyskusji, daje możliwość zastawu, a uzyskane w ten sposób pieniądze pozwalają na stworzenie firmy lub jej rozwój. Przez emisję obligacji czy akcji można wywierać wpływ na rynek kapitałowy, a przez instrumenty pochodne wpływać na jego kształt i rozwój. Przedstawiam tu tylko najprostsze możliwości, zwracając jedynie uwagę na potencjał tkwiący w postrzeganiu kapitału jako wyszukiwaniu związków między prawem, własnością a potrzebami, wynikającymi z realizacji zaplanowanego przez menedżera celu. Państwo rozszerza możliwości menedżera, nie tylko ustalając prawa własności, ale także chroniąc tytuły własności oraz zobowiązania wynikające z umów i tworząc reguły formalne pozwalające na pełne i najróżnorodniejsze dysponowanie własnością. Daje to menedżerowi wiedzę o zarządzanej własności, zobowiązuje również do odpowiedzialności w procesie decydowania.
Zrozumienie możliwości i ograniczeń zarządzanej własności jest jednym z elementów uwarunkowanej przez otoczenie menedżerskiej skuteczności. Dotyczy to zarówno zależności płynących z faktu nadzoru właścicielskiego, jak i tych, które wynikają z operacyjnego dysponowania własnością.
