Klub Menedżera

Działania integracyjne mają a celi zmniejszenie wewnątrzspółkowych podziałów, wynikających z zakresów kompetencji i różnic interesów poszczególnych części firmy.

Celem większości tworzonych i popularyzowanych metod zarządzania jest, po pierwsze, zmniejszenie kosztów funkcjonowania organizacji, a po drugie, lepsze wykorzystywanie pracowników. Nowe metody zarządzania, znoszące podział na funkcje i obszary działania w organizacjach, takie jaki reengineering i podobne, nastawione na proces pozyskania klienta, stanowią mniejszość. W firmach działających w Polsce przeważają tradycyjne funkcyjne podziały na zakresy działalności; ich wewnętrzna współpraca w ramach firmy i jej zewnętrznego związku z klientami jest jednym z zasadniczych problemów efektywności i konkurencyjności.

Działania integrujące są zatem jednym z głównych elementów praktycznej skuteczności organizacji. Wymagają panowania nad motywacją pracowników, komunikacją w organizacji, kulturą funkcjonowania i kompetencjami poszczególnych pracowników. Wszystko, co sprzyja współpracy poszczególnych pracowników w ramach struktury i pomiędzy strukturami organizacji lub wymusza tę współpracę, jest przedmiotem szczególnie wnikliwych analiz i stałego nadzoru menedżera skutecznego.

MONITOROWANIE

Czynność ta polega na rejestrowaniu i analizowaniu różnic między planowanymi a uzyskiwanymi celami i na korygowaniu planów na wszystkich poziomach organizacji.

Monitorowanie rzeczywistych rezultatów pracy ludzi zatrudnionych w organizacji jest miarą zarówno skuteczności działania, jaki i możliwości firmy. Wielkość zaplanowanych rezultatów, mierzona wskaźnikami opisującymi stan historyczny czy bieżący, stanowi jeden z elementów monitoringu. Innym, równie ważnym, jest wiarygodność miary, która pochodzi ze zbioru danych i z informacji będących interpretacją danych. Skuteczność menedżera – przy założeniu, że podejmuje on realne i poprawne merytorycznie decyzje – zależy od jakości monitoringu, dostarczającego podstaw do decydowania. Dlatego tak duże znaczenie ma kultura organizacji i kwalifikacji poszczególnych pracowników.

Osoby odpowiedzialne za gromadzenie i przygotowywanie informacji oraz danych dla menedżera muszą spełniać odpowiednie kryteria – ustalane przez każdego menedżera indywidualnie. Dostęp do algorytmu informacji i możliwość ich przekazywania menedżerowi powinni mieć tylko ci pracownicy, których menedżer zna osobiście i co do których jest przekonany, że może na nich polegać.

MOTYWOWANIE

Motywowanie to nagradzanie pracowników pieniędzmi, awansem lub prestiżem – w zależności od stopnia osiągnięcia zaplanowanego rezultatu.

W większości wypadków pracownicy ulegają magii zwiększanych zarobków, toteż pieniądze stanowią z reguły najlepsze źródło motywacji. Prawidłowość ta jedna nie zawsze się sprawdza. Motywowanie pracowników nie znosi bowiem generalizowania, lubi zaś indywidualizację. Skala, rodzaj i miejsce ingerencji w typowe rozwiązania nagradzające pracę muszą wynikać z indywidualnej analizy i oceny menedżera. Określenie rodzaju nagrody najefektywniej motywującej grupę czy pojedynczego pracownika nie jest tak skomplikowane i nie wymaga tak kreatywnego podejścia, jak określenie, której grupie czy pracownikowi owo subiektywne wynagrodzenie przyznać.

Nie wszystko da się załatwić pieniędzmi. Ambicje potrafią być takim samym motywem działania jak chciwość Menedżer sam musi wiedzieć, kogo ze swego otoczenia motywować finansowo, a kogo w inny sposób.

DECYZJE OPERACYJNE

Decyzje te dotyczą bieżącego gospodarowania zasobami.

Decyzje operacyjne dotyczą kapitału obrotowego. Jeśli go brakuje lub jego wysokość okazuje się nieproporcjonalna do skali działalności prowadzonej przez spółkę, konieczna jest restrukturyzacja firmy, służąca zwiększeniu lub stworzeniu tego kapitału. Decyzje dotyczące zapasów, należności, gotówki czy bieżących zobowiązań są działaniami powiązanymi. W zależności od wielkości organizacji, wymagają one różnych rozwiązań pozwalających uchwycić powiązania decyzji poszczególnych pracowników w kontrolowalny przez menedżera system sterowania wynikiem operacyjnym. Decyzje operacyjne, na których oparta jest bieżąca, codzienna działalność spółki, przekładają się na decyzje poszczególnych pracowników.

W przypadku zarządzania kapitałem obrotowym są to decyzje dotyczące stanu zapasów i ich wartości, należności i ich ściągalności, gotówki i systemu jej wydawania oraz wielkości i wartości zobowiązań bieżących. Zarządzanie wartością, podobnie jak inne rodzaje zarządzania, oznacza umiejętność przechodzenia od decyzji ogólnych do szczegółowych; staje się to możliwe, gdy wykonawcy poszczególnych czynności rozumieją cel decydowania i działania oraz związek między jednym a drugim.

Stworzenie skutecznego systemu zarządzani wymaga równoczesnego połączenia wielu umiejętności menedżera (między innymi komunikowania się, motywowania itp.).

DECYZJE INWESTYCYJNE

Decyzje te prowadzą do realizacji projektów rozwijających przewagę konkurencyjną.

W przypadku dużej wysokości kapitału obrotowego, wynikającej z kumulowanych zasobów gotówkowych, inwestowanie albo wzmacnia pozycję spółki na rynku i buduje przewagę konkurencyjną, albo daje zwrot z inwestycji, przekraczający wartość zwrotu z inwestycji własnych. Jeśli sytuacja firmy jest dobra i dysponuje ona nadwyżką gotówki, wówczas należy się zastanowić nie tylko nad wyborem możliwej inwestycji, ale też nad kosztem kapitału inwestycyjnego. Kapitały własne mogą być najkosztowniejszą formą finansowania inwestycji.

Odpowiedzi na pytanie: „jak postępować w konkretnej firmie?”, należy szukać w pasywach i proporcjach zobowiązań do kapitałów własnych, pokazujących wyniki działań operacyjnych z przeszłości. Intuicyjna miara kapitału własnego, bez uwzględnienia jego wartości w czasie i zysków utraconych, porównywana z kosztem kapitału pożyczonego, może prowadzić do błędnego wniosku o kosztach kapitałów inwestycyjnych czy kapitałów w ogóle.

Zwrot z inwestycji mierzony stopą zwrotu z zainwestowanego kapitału pozwala, dzięki powiązaniu go z wynikiem operacyjnym spółki, na badanie i analizę konkurencyjności spółki przez porównanie z wynikami osiąganymi w grupie konkurentów.

DECYZJE FINANSOWE

Decyzje te wpływają na poziom zysku.

Wiążą się one z pytaniami dotyczącymi zysku ekonomicznego. Przekładając je na pytania o kapitały, odpowiedź znajdujemy po przeanalizowaniu stopy zwrotu z zainwestowanych w działalność spółki kapitałów i w ich koszcie. Poszukiwanie zysku z wszystkich rodzajów prowadzonych przez spółkę działań operacyjnych i inwestycyjnych pozwala menedżerowi scalić decyzje podejmowane w różnych sprawach i w różnych częściach spółki w jeden kontrolowany przez niego system: sprawdzający się w praktyce system zarządzania oparty na zasadzie przechodzenia od sformułowań ogólnych do szczegółowych.

Podczas rozdzielania decyzji dotyczących kapitałów na poszczególne struktury czy części spółki zasadniczą rolę integracyjną spełnić muszą dobrane wskaźniki – zgodnie z zasadą schodzenia w dół szczegółowości, opisaną w dalszych zdaniach tego punktu. Decydujące dla oceny wartości spółki są dwa wiodące parametry. Pierwszy to stopa zwrotu z kapitałów całkowitych, zaangażowanych w działalność spółki, drugi to koszt tych kapitałów.

Dobre zarządzanie powinno przynosić maksymalną wartość zysków operacyjnych przy najefektywniejszym z możliwych wykorzystaniu kapitału.

Budowanie przez menedżera własnego (tj. nastawionego na osiągnięcie maksymalnego efektu, z wykorzystaniem indywidualnych możliwości i ograniczeń każdego menedżera, niezależnie od powszechnie znanych i omawianych metod zarządzania) systemu jest wprawdzie łatwe na poziomie generalnych stwierdzeń, zaczyna jednak stopniowo się komplikować podczas bardziej szczegółowych działań operacyjnych. W swoim postępowaniu menedżer powinien wówczas być nastawiony na analizę i szukanie, na zadawanie pytań i udzielanie odpowiedzi (w głowie, na kartce papieru lub na ekranie monitora, używając zewnętrznego dysku).

Możliwości zmaksymalizowania zysku operacyjnego i zminimalizowania zaangażowania kapitałowego jest wiele: sprzedaż wszystkiego, tego, co uznamy za zbędne, co ma jakąkolwiek wartość; obniżenie kapitałów własnych, jeśli ceny możliwe do uzyskania na rynku są niższe niż wartość aktywów do sprzedaży; przekonanie do tych działań współpracowników, którzy uważają, że przestaniemy funkcjonować, jeśli sprzedamy majątek uznany za zbędny; przezwyciężenie niechęci pracowników do radykalnych zmian. Inne wskazane działania to: sprzedaż i marże, zakupy oraz ceny kupowanych usług i towarów, ograniczenie zakresu pełnomocnictw, ograniczenie wydatków poprzez grupowanie ich i realizowanie zakupu u mniejszej liczby dostawców. To tylko przykładowe propozycje postępowania.

Osobistą i bardziej kompletną listę własnych działań każdy zarządzający musi stworzyć sam. Od umiejętności menedżera zależy bowiem, czy potrafi on określić słabe miejsca spółki i zmienić je na mocne. Nie istnieje oczywiście żadna uniwersalna metoda ułatwiająca znalezienie takich słabych miejsc. Sprawny menedżer, będący jednocześnie sprawnym przywódcą, potrafi je jednak wskazać sam.

PRZYWÓDZTWO

Przywództwo to postawa, którą człowiek może przeciwstawić losowi. Skuteczny menedżer potrafi dostosować styl zarządzania do sytuacji i do wymogów otoczenia. Istotą przywództwa jest zdolność doprowadzania do skutecznego działania współpracowników realizujących wyznaczony przez przywódcę cel, a także zdolność jasnego i prostego wyznaczania celu – niezależnie od tego, czy wybór celu wynika z kultury organizacji i stosowanej w niej techniki zarządzania, czy po prostu z indywidualnej decyzji menedżera; i niezależnie od tego, czy elementem kultury organizacji jest zarządzanie za pomocą konkretnie nazwanej i znanej metody czy nie. Na wydarzenia jesteśmy przygotowani wtedy, gdy mamy świadomość przyczyn ich powstawania i potrafimy przewidzieć możliwości ich przebiegu.

KONFLIKT

Żaden porządek prawny nie zapobiega konfliktom, bowiem żadnemu nie udało się zmienić ludzkiej natury – nawet jeśli pochłonął dziesiątki milionów ludzkich istnień. Francis Ford Coppola, portretując w filmowej trylogii Ojciec chrzestny współczesny konflikt między przemocą opartą na prawie a przemocą opartą na sile, ukazuje kardynała Albino Lucianiego tuż przed pontyfikatem i zmianą imienia na Jan Paweł I. W rozmowie ze starym, pełnym wątpliwości gangsterem o twarzy Ala Pacino kardynał, rozprawiając o naturze człowieka i jego relacjach z prawem, które zapewnia mu pokój (nawiązanie do iluzji Platona w Państwie czy eseju Immanuela Kanta Projekt Wieczystego Pokoju), wyciąga z wody w pobliskiej fontannie kamień; następnie rozbija go i pokazuje, że wewnątrz jest suchy. Oto cała głębokość wpływu nauki Kościoła na naturę człowieka, mówi.

Zarządzanie konfliktem jest jednym z obowiązków menedżera, tak jak planowanie czy kontrolowanie. Każdy z konfliktów można rozpatrywać na różne sposoby, ale z punktu widzenia skutecznego zarządzania najważniejsza jest ocena szans na rozwiązanie konfliktu wskutek menedżerskiego działania. Generalna klasyfikacja, którą stworzyłem na podstawie własnych doświadczeń, wyróżnia dwa rodzaje konfliktów: wynikłe z różnic interesów i wynikłe z odmiennych światopoglądów. Pierwsze należy kończyć rozmowami określającym warunki porozumienia między stronami (negocjacje), drugie – rozmowami przedstawiającymi argumentację za głoszonymi poglądami (dyskusje). Zarządzanie konfliktem to inaczej kontrola jego przebiegu i koncentrowanie uwagi stron na kompromisie wtedy, gdy rozmiary konfliktu stają się niszczące dla organizacji. Menedżer musi mieć umiejętność kontrolowania konfliktu na drodze negocjacji.

NEGOCJACJE

Negocjacje okazują się skuteczne, gdy spełnionych zostanie kilka warunków. Warunkiem koniecznym jest to, by obie strony zgadzały się ze sobą przynajmniej w jednej kwestii: że porozumienie jest niezbędne. W przeciwnym wypadku menedżer musi do takiego stanu doprowadzić; dopiero wtedy możliwe będzie wykonanie drugiego kroku: zadeklarowanie chęci przeprowadzenia rozmowy dopuszczającej podejmowanie wszystkich możliwych i wiążących decyzji. Kolejnym warunkiem, nie mniej istotnym niż poprzednie, jest to, by negocjator był człowiekiem wysoce asertywnym. Spełnienie tych warunków koniecznych zapewnia sukces negocjacyjny; Wynik negocjacji ustalany jest przez tego, kto dysponuje większym i lepszym zbiorem potrzebnych informacji. Konkluzja zatem, będąca niestety jednocześnie dużym uproszczeniem, brzmi następująco: do korzystnych negocjacji potrzebne są asertywność i informacje.

Asertywność stanowi, jak sadzę, kluczową cechę menedżera szukającego skuteczności.

Umiejętności postępowania w sytuacjach konfliktowych oraz w negocjacjach powinny być stale rozwijane przez skutecznego menedżera. Powinien on również doskonalić je w codziennych sytuacjach niekonfliktowych. Ćwiczenie umiejętności asertywnych zachowań, niezależnie od okoliczności i wagi zdarzeń, w których uczestniczy menedżer, stanowi podstawowy element każdej skutecznej kariery, opartej nie na protekcji i nepotyzmie, a na predyspozycjach docenianych przez otoczenie. Asertywność jest cechą, którą można kształtować i rozwijać. Oznacza ona zdolność do właściwego zachowania niezależnie od okoliczności.

Właściwe zachowanie menedżera polega na postępowaniu zgodnym z sobą samym, ale uwzględniającym ograniczenia narzucone przez otoczenie. Sformułowanie krytycznej opinii o rozmówcy to nie tylko kwestia osobistej odwagi; powinno ono również doprowadzić do reakcji, która nie zniszczy relacji menedżera z owym rozmówcą. Zatem asertywność związana jest z umiejętnością mówienia pozwalającego kontrolować emocje własne i rozmówcy.

Podstawowym ćwiczeniem rozwijającym asertywność jest formułowanie komunikatów nazywających w sposób jednoznaczny uczucia, zarówno nasze, jak i innych osób; nasze potrzeby, ale też potrzeby innych. Bycie asertywnym oznacza mówienie o swoich potrzebach bez wyzwalania gniewu w rozmówcy oraz opanowanie własnego gniewu w momencie uznania racji rozmówcy, gdy jego argumentacja okazuje się lepsza i rozsądniejsza. Doskonalenie asertywności polega również na formułowaniu precyzyjnych oraz konkretnych opinii i twierdzeń.

Ćwiczenia takie uczą, jak nie obrażać się na grę, gdy przegrywamy jedną z jej partii. W tym sensie asertywność jest też oznaką dojrzałości emocjonalnej, a jej udział w życiu rozwija naszą emocjonalność i inteligencję. Dzięki asertywności uczymy się mówić każdemu to, co jest nam potrzebne do osiągnięcia celu, nie zdradzając wszystkiego, co wiemy. Menedżer asertywny to menedżer konkretny, precyzyjny, jednoznaczny, opanowany. Trenuje sposoby panowania nad sobą, a tym samym – również nad innymi.

W przeciwieństwie do asertywności, która stanowi wartość własną menedżera skutecznego, informacja jest wartością pochodzącą z otoczenia i to na niej opiera się skuteczność w rozwiązywaniu konfliktów i w negocjacjach. Aby jednak tę skuteczność osiągnąć, menedżer musi nie tylko umiejętnie radzić sobie z gromadzeniem i selekcjonowaniem informacji, ale niekiedy też z ich natłokiem. Ma wówczas do czynienia nie z problemem braku, lecz nadmiaru.

NADZÓR WŁAŚCICIELSKI

Prawo ulega ciągłym zmianom, próbując gonić rzeczywistość albo ją tworzyć. Menedżerowie działający w Polsce często wśród przyczyn kryzysu wymieniają bankructwo partnera kapitałowego albo handlowego. Uważam, iż dzieje się tak dlatego, że nie ma jednej uniwersalnej metody nadzoru nad własnością kapitałową, podobnie jak nie ma choćby jednej uniwersalnej metody badania otoczenia. Czy zatem istnieje – a jeśli istnieje, to na czym polega – skuteczny nadzór właścicielski? Nadzór taki istnieje. Polega on na aktywnej kontroli własności przez właściciela. Na kontroli, ale nie na zastępowaniu wynajętego menedżera (aktywność właściciela powinna bowiem sprowadzać się do wskazania celów i parametrów pozwalających mierzyć działania, a nie do realizacji działań). Często rodzi to jednak problemy.

Niekiedy, jak na przykład w wypadku posiadania większości praw właścicielskich, dających pełnię stanowienia o własności kapitałowej, są to problemy drobne (sytuacja taka dotyczy niestety tylko części rynku, i to przeważnie na krótko). Niekiedy zaś – problemy znacznie poważniejsze i trudniejsze do pokonania, na przykład gdy rozwój firmy sprawia, że z pełni kontrolowanej własności przechodzi ona w fazę własności rozproszonej, np. po wejściu na giełdę.

Podział rynku na tych, którzy w pełni, niezależnie od formuły prawnej zorganizowania kapitału, mogą podejmować decyzje samodzielnie, i na tych, którzy muszą robić to w grupie, wyłania dwa typy nadzoru nad własnością: zależny od jednostki i zależny od zbiorowości.

I jeden, i drugi powinny być skoncentrowane, choć w obu wypadkach oznacza to różne postępowanie. Niezbędna jest określona przez właściciela koncentracja odpowiedzialności, celów i kompetencji.

Gdy własnością zarządza pojedynczy właściciel, stanowienie przez niego o kontroli nad efektywnością własności jest oczywiste, ale i ograniczone: prawem, wiedzą, doświadczeniem i czasem pracy. Zarządzanie takie może być ponadto wspomagane przez niezależnego doradcę, którego doświadczenie i wiedza, a także sposób wynagrodzenia zapewniają maksymalizację efektu. Efektywność takiej formuły zależy wtedy od poziomu kompetencji doradcy oraz od systemu wynagradzania, który daje dobry rezultat tylko wówczas, gdy uwarunkowany jest od rozliczonego, a wcześniej zdefiniowanego planem efektu. Osiągnięcie skuteczności dzięki konsultacjom z doradcą jest możliwe tylko pod warunkiem przestrzegania zasady współodpowiedzialności za efekt – a i tak właściciel ponosi zawsze ryzyko większe niż doradzający mu menedżer.

Niezależnie od tego, czy ten ostatni jest wynajętym konsultantem, czy współpracownikiem, przyjęcie przezeń zasady współodpowiedzialności jest jeszcze jednym elementem potwierdzającym słuszność wyboru właściciela.

Natomiast w przypadku własności podzielonej sposób, w jaki grupa współwłaścicieli stanowi o kontroli nad efektywnością własności, jest ograniczony przedstawicielstwem, procedurą, prawem, wiedzą, doświadczeniem i czasem. Mechanizm efektywności działa tu na podobnych zasadach. Wynagrodzenie przedstawicieli musi być sformułowane analogicznie do wynagrodzenia właściciela i wynikać z efektu – nawet jeśli ten wystąpi po latach.

Istotą skuteczności jest szukanie i znajdywanie rozwiązań, a nie zastanawianie się nad tym czy warto ich szukać. Osiąganie skuteczności jest na co dzień niezwykle trudne. Dlatego uważam, że warto zademonstrować, kiedy i po spełnieniu jakich warunków okazuje się ono możliwe. W ustalaniu tych warunków nie należy pomijać jednak wiedzy najbardziej oczywistej – skuteczność zależna jest nie tylko od regulacji kodeksowych, ale także od procedury działań grupy nadzorującej, która musi podejmować decyzje w oparciu o takie kryteria jak racjonalność (nie zaś emocjonalność) i bezwzględność (a nie litość).

Jeśli rada przyjmuje plan zarządu, a ten nie zostaje później wykonany, wówczas właściciel (czyli zgromadzenie) powinien odwołać radę wraz z zarządem. Brak takich procedur świadczy o braku koncentracji odpowiedzialności za nadzór i znamionuje nadzór pozorny. Powoływanie się na ciągłość i nienaruszalność powiązań jest argumentem ludzi nieskutecznych.

Koncentracja odpowiedzialności oznacza powiązanie odpowiedzialności konkretnych osób (albo grup osób) za wzrost wartości własności (lub jego brak) z wypłaceniem wynagrodzenia po uzyskaniu efektu. Jest to najprostszy przepis na odpowiedzialny nadzór.

Nadzór skoncentrowany wyraża się w parametrach planowanego wzrostu wartości własności. Założenia i parametry (wskaźniki) planu są proporcjonalne do zakresu odpowiedzialności – ścisłe przy ściśle określonej odpowiedzialności. Wartość parametrów planowanych jest zawsze zależna od jakości założeń. Ta ostatnia sprowadza się do właściwego lub błędnego rozpoznania rzeczywistości. Jest to szczególnie ważne w czasach turbulentnych.

Zatem dla nadzorowanej własności należy określić parametry (wskaźniki) wartości w czasie, choćby oznaczało to częste ich weryfikowanie, powodowane dynamiką zmian w otoczeniu. W ten sposób łatwiej przychodzi zrozumienie istoty zachodzących zmian. Namawiam do planowania bieżącego, zarówno krótko-, jak i długookresowego; dzięki tej metodzie można przegrać wiele bitew, ale i tak wygrać wojnę. Działania operacyjne, taktyczne i strategiczne różnią się od siebie, ale są one nierozdzielne i razem stanowią o końcowym sukcesie.

Strategia jest pojęciem niemającym jednoznacznej, powszechnie obowiązującej definicji. Polega na przewidywaniu sumy skutków zdarzeń pozwalającej osiągnąć określony cel. Trudność zrozumienia tego zjawiska polega, jak sądzę, na częstym, acz błędnym założeniu, że poszczególne zdarzenia należy traktować rozłącznie, dzielić je na operacyjne i taktyczne, i w taki sposób rozpatrywać – podczas gdy najważniejsze są właśnie związki tych zdarzeń i skutek ich wzajemnego oddziaływania.

Inaczej mówiąc: zbiory działań i skutków tych działań zawierają się w zamkniętym zbiorze celu. Ten zamknięty zbiór to właśnie strategia.

Dopóki decyzje operacyjne i taktyczne sumują się w konkretny efekt, dopóty trwa działanie strategiczne. Ów konkretny efekt może być zaplanowany, nazwany albo tylko przeczuwany. Określanie strategii i jej realizacja to działania przypominające rewolucję i postępujące po niej zmiany ewolucyjne.

Sytuacją optymalną jest taka, w której możemy oprzeć się na wartościach realnych (rezultat), a nie formalnych (referencje, CV etc.).

Tyle że rezultat daje możliwość sformułowania oceny post factum, a w przypadku określania kompetencji ocena taka powinna być możliwa przed faktami (podobnie jest z wartością spółki. Spółki giełdowe mają wartość określaną wprost przez rynek, inne zaś muszą zostać wycenione za pomocą metod umownych). Pod pojęciem kompetencji rozumie się w tym kontekście kompilację odpowiedzialności (przyjęcie systemu wynagradzania zależnego od efektu) i zdolności do parametryzacji przedsięwzięcia (czyli wzrostu wartości nadzorowanej spółki).

Źle, jeśli właściciel chce uciec od odpowiedzialności za własność i oddać ją zarządzającemu lub nadzorującemu bez określenia rezultatu zarządzania i nadzoru., Kapitał nie jest w stanie sam obronić się przed bankructwem, czyli utratą potencjału. Właściciel to jeden z elementów składowych wartości kapitału. Brak lub bierność właściciela czyni z wartości rzeczywistej wartość pozorną.

Jednoosobowy właściciel z łatwością potrafi jednoznacznie określić cele w zgodzie z właścicielskim pojmowaniem korzyści. W wypadku własności podzielonej jest to zadanie znacznie trudniejsze i często stające się przyczyną konfliktów. Wówczas jedynym wyjściem jest poszukiwanie akceptowanego przez wszystkich rozwiązania i negocjowanie. Najbardziej skuteczną metodą rozwiązywania konfliktów zwykle okazuje się kombinacja dwóch wartości: odpowiedniej ilości informacji o źródle konfliktu i konkretnych rozwiązań kończących spór. Ale doświadczenie uczy, że zdarzają się również konflikty nierozwiązywalne i niszczące.

Skuteczność zarządzania jest ograniczona osobistymi możliwościami menedżera i ograniczana przez czynniki zewnętrzne, co jednak nie zmniejsza wartości twierdzenia o korzyściach płynących z poszukiwania skuteczności maksymalnej: w konkretnym czasie, miejscu i w konkretnych warunkach.