Klub Menedżera

Prawdziwe przywództwo jest dane tylko przywódcom, ale i oni muszą wystartować w wyścigu i wygrać.

MW: Spróbujmy nazwać najistotniejsze cechy, sprzyjające wykorzystaniu szansy i objęciu przywództwa.

MSz: W samym dostrzeżeniu szansy na pewno pomagają intuicja, determinacja, odwaga i upór. To oczywiście subiektywny zestaw cech, do którego potrzebujemy jeszcze merytorycznej wiedzy. Bardzo istotną cechą przywództwa jest jeszcze według mnie odpowiedzialność. Oczywiście można być przywódcą nieodpowiedzialnym, ale dobrze mieć wtedy świadomość konsekwencji… Przywództwo nie jest dobre ani złe. Może być za to wykorzystane dla dobrych celów lub zupełnie złych, jak w przypadku przywoływanego wcześniej Hitlera doprowadzenie do wielkiej światowej katastrofy. Jeżeli mówimy o przywództwie biznesowym, które ma przynosić efekty w przedsiębiorstwie, myślę, że poczucie odpowiedzialności jest tutaj cechą niezbędną. Stąd teza, że każdemu centymetrowi władzy i kompetencji towarzyszy centymetr odpowiedzialności. I mimo że władzę, kompetencje można delegować, a nawet wymaga tej umiejętności sztuka zarządzania, to odpowiedzialności przez to człowiek z siebie nie zdejmuje. Jednym z problemów polskiego życia gospodarczego jest mylne przekonanie, charakterystyczne dla wielu ludzi trafiających do biznesu, że tworzenie zespołów i komitetów, które będą podejmowały decyzje, zwalnia ich od odpowiedzialności. Silne poczucie odpowiedzialności, tak ważne w przywództwie, nie może jednak prowadzić do paraliżu decyzyjnego. Podejmując decyzję, wybiera się zwykle rozwiązanie, którego skutki są przewidywalne, ale nigdy nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich następstw podjętej decyzji.

Dla mnie przywództwo  w biznesie polega na tym, że menedżer – by być przywódcą – musi wygrywać z rynkiem. Polityk dla osiągnięcia tego samego celu musi zmierzyć się z układem, który dał mu władzę. O ile przywódca biznesowy może skupić się na bardzo dobrze zdefiniowanym przeciwniku i używać organizacji, którą zarządza, o tyle polityk, używając organizacji, której przewodzi, powinien najpierw zdefiniować dla niej tego przeciwnika. Można więc powiedzieć, że przywództwo biznesowe jest racjonalne, zaś polityczne - emocjonalne. Szukając cech menedżera przywódcy, zauważamy wagę odpowiedzialności i wiarygodności.

MSz: Nie było, nie ma i nie będzie dobrego przywódcy, bez odpowiedzialności i wiarygodności. Wiarygodność buduje się bardzo długo, a traci bardzo szybko - nieprzemyślaną decyzją, zachowaniem. Nasuwa mi się dobry przykład z ostatniego czasu – prezes BP. W obliczu wielkiej katastrofy, w pierwszym odruchu wyraźnie chciał sprawę „zamieść pod dywan”. Oświadczył, że to żadna katastrofa, a tylko drobny wypadek. Potem tłumaczył już, że jednak doszło do wielkiej ekologicznej katastrofy, tyle że wcześniej nie dysponował odpowiednią wiedzą na ten temat. Zbagatelizował problem i dlatego już nigdy nie będzie przywódcą, zostanie z rynku usunięty.

Człowiek na takim poziomie, z takim doświadczeniem i wiedzą, zarządzający tak wielką firmą, nie może lekceważyć rzeczywistych problemów, bo traci wiarygodność natychmiast.

MW: Rozmawiając o cechach, które czynią z człowieka przywódcę w biznesie, nasuwa się też lista cech negatywnych, można powiedzieć - antyprzywódczych czyli nawyki, przyzwyczajenia, rutyna.  To wszystko trzeba kontrolować, bo inaczej nie ma szans na skuteczność.

MSz: Moim zdaniem, jednym z największych zagrożeń każdego przywódcy, również menedżera, jest tzw. dwór, czyli nieuchronnie powstający krąg osób, otaczających codziennie przywódcę i czerpiących z tego korzyści. W którymś momencie dworowi wydaje się, że wie lepiej od samego przywódcy, jakiej wiedzy potrzebuje i zaczyna mu filtrować informacje. Tu szukałbym przyczyny klęski prezesa BP. Moim zdaniem jest to pułapka, wynikająca ze wspomnianych antyprzywódczych cech charakteru. Każdy lubi, kiedy o nim mówią dobrze. Czasami przywódca przestaje wręcz tolerować tych, którzy potrafią wytknąć jego wady, skrytykować podjęte decyzje czy działania.

MW: Na to jest metoda stara jak dwór, czyli instytucja błazna. Zawsze trzeba mieć swojego błazna, ale nie takiego, który umie jedynie fiknąć koziołka czy przebrać się za kobietę, bo to zawsze śmieszy, tylko takiego, który jeszcze czasem potrafi powiedzieć coś mądrego. Król Francji Ludwik XIV miał błazna, którego nie znosiła królowa. Co więc zrobiła? Oskarżyła go o molestowanie, zwane wówczas zalotami. Król nie miał wyjścia, skazał błazna na ścięcie, ale ponieważ bardzo był do niego przywiązany, chciał spełnić jego ostatnie życzenie. Błazen poprosił o możliwość wybrania rodzaju śmierci. Król pozwolił mu wybrać, a błazen na to, że chciałby umrzeć ze starości.

MSz: Bardzo mądry błazen potrzebny jest każdej władzy.

MW: Na pytanie: „Co robi w zespole ten facet, który przeszkadza w każdej dyskusji, wywraca wszystko do góry nogami - dlaczego na to pozwalasz?”,  odpowiedziałem swojemu zastępcy: „Jeśli zrozumiesz dlaczego go toleruję, to kiedy zajmiesz moje miejsce, zostaniesz na nim długo, a jeżeli nie zrozumiesz, będziesz tam bardzo krótko”.

MSz: Dla dobrego menedżera to oczywistość. Miałem kiedyś zastępczynię, bardzo sympatyczną kobietę, która nieraz mi pomogła dzięki swojemu niezależnemu charakterowi. Potrafiła przyjść do mnie, złapać za rękę i powiedzieć: „zatrzymaj się i zastanów, czy my przypadkiem nie brniemy w głupotę”.  Menedżer musi mieć wizję tego o co walczy, ale w tej walce często marginalizuje niektóre rzeczy, cel zasłania mu oczy. Dlatego tak cenne jest mieć w otoczeniu jedną lub kilka osób, które posiadają na tyle dużo własnych cech przywódczych, że nie boją się powiedzieć szefowi co myślą, że stać ich na samodzielną ocenę i głośno wypowiedziane uwagi krytyczne.

MW: Realistyczne postrzeganie świata to zatem kolejna cecha przywódcy

MSz: Sformułowany doświadczeniami realizm. Mnie się wydaje, że często wpadamy w pułapkę, postrzegamy świat takim, jakim chcemy, żeby był, a nie takim jaki jest. Jeśli przestaniemy postrzegać świat rzeczywisty, to wcześniej czy później zacznie się wbijanie gwoździ do trumny naszego życiowego sukcesu.

MW: Przyczynek do pańskiej dyskusji z ojcem. Kiedy obejmuje się funkcję, naturalne jest (przed czym należy się bronić) następujące myślenie: skoro jestem prezesem wielkiej korporacji, to dlatego, że jestem najlepszy, sobie to zawdzięczam, sam to osiągnąłem i tak dalej. Nagle zaczyna się widzenie świata przez pryzmat własnego ja, pozbawione myśli, że coś z nami współdziałało – wydarzenia, otoczenie.

MSz: Pewien psycholog biznesu, badając przywódców, menedżerów wielkich firm, doszedł do wniosku, że wraz z momentem objęcia funkcji, zdobycia znaczącej pozycji, z ludźmi dzieje się coś dziwnego. Jego zdaniem ci ludzie nagle tracą umiejętność słuchania, a nabywają umiejętność mówienia. Bo przez całe życie zawodowe człowiek musi głównie słuchać, co inni mu komunikują, a kiedy znajdzie się na szczycie piramidy, teoretycznie nie potrzebuje już słuchać nikogo. Uczy się natomiast mówić, zaczyna się wręcz upajać tym co mówi, zakłada, że na pewno będzie to mądre i odkrywcze. A jeszcze dwór wokół niego: „Szefie, nikt by tego nie wymyślił tak jak pan”. Na tę pułapkę trzeba bardzo uważać.

MW: To prawda, jest to niebezpieczne nawet bez dworu. Fakt, że wszyscy słuchają - bez przerwy, na każdym poziomie - już temu sprzyja. Tu przypomina mi się historia Coca Coli, która w 1987 roku wycofała swój główny napój, sprzedawany rocznie w ilości kilku milionów butelek i wprowadziła nowy produkt, bo ktoś wpadł na pomysł, żeby zdynamizować rynek. 

MSz: Morał z tej bajki jest taki, że łatwiej oceniać innych niż samego siebie.

MW: Samoświadomość pozwala oddzielać, co jest przyczyną, a co skutkiem. Czyli ja, jako menedżer jestem skutkiem pewnej przyczyny. Ta przyczyna to zbiór cech osobowości potrzebnych do zarządzania.

MSz: Można być nieskutecznym menedżerem na skutek jakiegoś splotu wydarzeń, ale bez zaangażowania nie da się być skutecznym przywódcą. Myślę, że przywódca musi mieć pasję.

MW: Wyłania się z naszej rozmowy kolejny wniosek, że przywódca powinien przede wszystkim zwrócić uwagę na samego siebie, jeżeli chce być całkowicie skuteczny.

MSz: Tak. Jeżeli chce się kontrolować, a powinien, musi zbudować system autokorekty z otoczenia, o którym już mówiliśmy. Niezbędna jest mu odpowiednia doza samokrytycyzmu, żeby dostrzegać u siebie zachodzące zmiany, przede wszystkim te negatywne. Sądzę, że równie ważna cecha to odporność, zarówno psychiczna jak i fizyczna. Umiejętność pokonywania własnych słabości związana jest z odpornością, którą trzeba posiadać w sobie. Przeczytałem kiedyś w tekście o zarządzaniu, że jeżeli mamy np. 100 menedżerów, ludzi o zbliżonych predyspozycjach startowych, to tylko część z nich, ok. 5% osiągnie najwyższy efekt, mimo że na wyjściu posiadali te same atrybuty. Ktoś zadał pytanie: "ale co ich różni"? Odpowiedź była ciekawa. Te 5%, to ci, którym się chce więcej niż pozostałym. Trzeba być przygotowanym na koszt przywództwa, jeśli ma być ono skuteczne. Więc jeśli ktoś myśli o pozycji przywódcy, musi mieć świadomość, że to nie tylko miód i konfitury, a przede wszystkim ciężka praca, związana z zaspokajaniem głodu ambicji,  nie żołądka. 

Ciągły brak zaspokojenia jest ceną zaangażowania, ceną posiadania wizji i chęci jej urzeczywistnienia, ceną chęci wpływu na rzeczywistość. Ale to nie dzieje się samo. Trzeba mieć naprawdę dużo odporności psychicznej, żeby każdego dnia rano wstawać ze świadomością, że będzie on równie wyczerpujący jak poprzedni; zaczynać dzień z pasją i niezmiennym zaangażowaniem. Tego wiele osób w ogóle nie bierze pod uwagę. Żeby nie było tak strasznie poważnie, podsumuję to anegdotą. Uczestniczę w różnych wydarzeniach, konferencjach, eventach, spotkaniach. To może zabrzmieć absurdalnie, ale często jest tak, że jestem jedynym uczestnikiem, który wychodzi głodny, dlatego że gdy wszyscy jedli, realizowali się towarzysko, ja pracowałem, bo miałem zaplanowany jakiś cykl spotkań, bo iluś ludzi chciało ze mną porozmawiać.

MW: Zawsze budziło moje zdziwienie, że w świecie menedżerów, w przypadku własnej kariery nie zwraca się uwagi na to, że nie ma przychodów bez kosztów.

MSz: Sukces, jak wszystko na świecie, ma swoją cenę i tę cenę płaci się w  życiu towarzyskim, rodzinnym, poprzez ograniczanie własnych przyjemności. Przywódca musi podporządkować życie celom, które stawia sobie i swojej organizacji. Jeżeli nie będzie tego umiał potraktować jako absolutnego priorytetu, prędzej czy później gdzieś się poślizgnie, nie będzie go tam, gdzie być powinien, bo akurat wybrał coś przyjemniejszego. Jest jeszcze jedna rzecz, którą niewiele osób, zaczynających karierę zawodową, bierze pod uwagę – nie mierzą swej odporności na samotność. Tymczasem bez względu na to czy chodzi o małe firmy, czy wielkie korporacje - przywódca zawsze jest sam. Nie zrozumie go ani rodzina, ani zastępcy, ani współpracownicy. Choć wszyscy mu doradzają, to każda rada jest obarczona jakimś subiektywizmem, interesem tego kto radzi i w końcu zostaje z decyzją sam i sam musi ją podjąć. Myślę, że mało kto jest na tę samotność przygotowany. I znowu wracam do odporności psychicznej, która jest niezbędna, żeby ową samotność znosić, bo człowiek to przecież zwierzę stadne. Chce budować relacje z innymi, chce poczucia akceptacji, o którą trudno kiedy podejmuje się decyzje niepopularne, a takich w procesie zarządzania nie brakuje.  Przywódca - populista - nie utrzyma się długo na szczytach władzy, a już na pewno nie będzie przywódcą skutecznym dla organizacji. Decyzje trudne i niepopularne nie skutkują lepszym postrzeganiem przywódcy w otoczeniu, nawet jeżeli ich skutki w przyszłości okazują się pozytywne. Jednak przywódca musi patrzeć przynajmniej krok dalej, niż patrzy cała reszta organizacji. Jeżeli jego decyzje w momencie kiedy je podejmuje, wydają się niezrozumiałe, to jeśli jest przekonany, że przyniosą oczekiwane efekty, powinien je podjąć, bez względu na aktualne opinie. Na tym według mnie polega owa samotność menedżera i nieważne czy organizacja zatrudnia kilka osób, czy tysiące. Ten który jest w niej pierwszy, zawsze będzie sam.

MW: Wracając jeszcze raz do francuskiego króla Słońce, ten zwykł mawiać: „Każda nominacja przysparza mi dziewięćdziesięciu dziewięciu niezadowolonych i jednego niewdzięcznika”.

MSz: Mój kolega, który nie jest monarchistą, ale współczesnym demokratą, mówi, że zarząd wraz z nominacją kolejnego dyrektora zyskuje kolejnego pracownika, który będzie działał przeciwko niemu. Samotność jest związana z odpowiedzialnością. Każdy menedżer zna fazy procesu podejmowania decyzji i wie, że po analizie informacji i wyborze rozwiązania przychodzi czas na decyzje, za które odpowiada. Etyka to jeden z obszarów odpowiedzialności, drugim jest prawo, trzecim wartość i rozwój zarządzanej organizacji.

MW: Rachunek tym większy, im większą przywódca ma charyzmę, która przytłacza wszystkich i wszystko. Przeczytałem, że katastrofy w wyniku łańcucha błędów polegają na tym, że nikt nie jest w stanie tego łańcucha przerwać. Zwykle chodzi o to, że nie ma osoby, która sprzeciwiłaby się autorytetowi szefa i najgłupsza decyzja jest uznawana za decyzję najsłuszniejszą.

MSz: I znów wracamy do instytucji błazna czyli osób, które mogą nam powiedzieć: zatrzymaj się. Jak mówiłem wcześniej umiejętność słuchania ludzi, mówiących to, czego wcale nie chcielibyśmy usłyszeć jest ważna, ale za równie istotne uznaję świadomość wartości i opartą na niej elastyczność bez zaprzeczania sobie.

MW: W rozmowie z Mateuszem Morawieckim - prezesem Banku Zachodniego - usłyszałem to samo. Zapytałem, dlaczego akurat on został prezesem, a nie inni. Powiedział, że miał to coś więcej. To, czyli większe zaangażowanie. Pytam na czym ono polega. Na tym, że firma nie działa tylko dla siebie, ale też dla innych wartości – dla otoczenia i ludzi. A jak to wyglądało w praktyce? Rada Nadzorcza poleciła mu oszczędzić w ciągu roku 100 mln zł na płacach, co oznaczało ok. 2,5 tys. ludzi do zwolnienia. Nie zwolnił nikogo poza słabymi pracownikami, których zawsze się zwalnia. Mimo to osiągnął wymagany efekt oszczędności przy akceptacji i pomocy załogi. Ludzie zgadzali się na przykład na urlopy bezpłatne,  krótszy dzień pracy w piątki, albo mniejsze wynagrodzenie.

MSz: Podobnie zachowaliśmy się w ubiegłym roku. Skutki kryzysu były widoczne - spadek sprzedaży, ograniczenia u największych klientów. Jednocześnie narastała presja związków zawodowych na podwyżki. Przedstawiliśmy pracownikom alternatywę: co uznacie za lepsze – gwarancję miejsc pracy czy podwyżki.

Podejmujemy się bronić naszej organizacji z tą załogą, którą mamy, ale bez podwyżek. Z tych konsultacji jednoznacznie wynikało, że pracownicy wolą żyć na dotychczasowym poziomie, ale z gwarancją zatrudnienia. Związki zawodowe, które zaczęły spór zbiorowy, zostały w nim osamotnione. 

MW: Z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że takie rzeczy udają się w firmach, w których jest uznane przywództwo – formalne, wynikające z funkcji i nieformalne, wynikające z akceptacji.

MSz: To prawda. Zarząd musi cieszyć się zaufaniem. Ludzie wiedzą, kto dotrzymuje danego słowa.

MW: Elementem gry rynkowej jest nie tylko konkurencja, produkt organizacji, ale i właściciel, który może przywódcę ograniczać, inspirować, albo w ogóle uniemożliwiać bycie przywódcą.

MSz: Relacje pomiędzy przywódcą a właścicielem, szczególnie jego przedstawicielami to rzeczywiście problem. W biznesie premia jest zawsze od ryzyka, a w strukturach własności państwowej funkcjonowanie zależy od bezpieczeństwa. I to bywa zwykle przyczyną konfliktów, ograniczających menedżera przywódcę. Urzędnik nigdy nie będzie dobrym nadzorcą biznesowym, bo każdą decyzję analizuje od strony jej bezpieczeństwa bądź zagrożeń dla własnej kariery urzędniczej, dla postrzegania jego profesjonalizmu, podczas gdy decyzje menedżera zawsze będą obarczone ryzykiem, bo takie są prawa rynku. Myślę, że właściciel komercyjny łatwiej to ryzyko akceptuje. Zinstytucjonalizowany nadzór na dłuższą metę się nie sprawdza. Zależy to oczywiście w dużym stopniu od ludzi, którzy w danym momencie pełnią funkcje, od ich cech przywódczych, od ich pojmowania rzeczywistości, od tego czy kiedyś mieli doświadczenia biznesowe, czy rozumieją mechanizmy rządzące rynkiem. Ale co do zasady, urzędnik nie jest biznesmenem. Dlatego najlepszą formą własności jest własność prywatna i wynikające z niej sposoby nadzoru własności oraz kontroli wzrostu jej wartości. Ktoś zainwestował konkretne pieniądze i ma prawo o nich decydować.

MW: Oficjalna wersja brzmi, że Ministerstwo Skarbu Państwa, powołując do rad nadzorczych ludzi biznesu bez żadnego klucza politycznego, a wyłącznie w oparciu o kompetencje, minimalizuje wpływ urzędników czyli własny.

MSz: Mamy tu do czynienia z bardzo trudną materią i rozumiem pana sarkazm. Zgadzam się, że jest to dyskusja fundamentalna, czy prywatyzować wszystkie gałęzie przemysłu, np. takie jak moja. Stanowisko polityczne brzmi, że nie. Moderator panelu, w którym niedawno uczestniczyłem zapytał mnie, czy uważam, że nasze przedsiębiorstwo może być sprywatyzowane. Powiedziałem, że oczywiście tak, bo jesteśmy biznesem silnie zlokalizowanym.

Nie da się go wywieźć na przykład do Indii i prowadzić z równą skutecznością, bo wszystko mamy tutaj, w kraju: logistykę dostawy, produkt, klientów. Cele państwa, rozumiane jako zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego i cele przedsiębiorstwa energetycznego są zbieżne. Wbrew temu, co bardziej oryginalni politycy próbują społeczeństwu wmawiać, przedsiębiorstwo energetyczne nie może po prostu przestać dostarczać gazu. Jeżeli spowoduje choćby krótkotrwałe perturbacje w życiu gospodarczym danego kraju, to w efekcie samo zniknie, zniszczone systemem kar umownych. Dobrym przykładem są tutaj Niemcy, gdzie państwo nie ma zaangażowanych żadnych pieniędzy w sektor gazowy, a jednocześnie prywatne firmy działające w tym sektorze są uznawane za najbardziej bezpiecznych dostawców gazu dla swego kraju.

MW: Ma pan rację pod warunkiem, że mamy do czynienia z etycznym zespołem i warunek ten jest bezwzględnie spełniony.

MSz: Przypadek Enronu to przykład, powiedzmy sobie szczerze, karygodnego złodziejstwa, wydarzenie z kategorii takich jak trzęsienie ziemi. Nie zakładamy, że ono nastąpi, a jednocześnie musimy się liczyć z tym, że może.

MW: Pytanie - na ile przywódca może ograniczyć nieuczciwość, na ile może ukształtować kulturę organizacji, jej etykę?

MSz: Tutaj potrzebna jest ciężka, pozytywistyczna praca.

MW: Przepraszam, zatem może czy nie?

Istnieje zbyt wiele szczebli organizacji, zbyt duże rozproszenie struktur, żeby menedżer nadzorował bezpośrednio każdego pracownika. Ale jedną z jego najważniejszych powinności jest zapewnienie formalnej kontroli nad prawidłowością prowadzenia działalności, zapewniającej rozwój i wzrost wartości firmy, również w ludzkim wymiarze, z korzyściami dla pracowników i otoczenia.

MW: 10, 15 lat temu rozpoznawalnym elementem kultury i etyki w wielkich korporacjach w Polsce było to, czy prezes zajmuje się obrotem wierzytelnościami czy nie.

MSz: Dlaczego miałby się tym zajmować prezes?

MW: Dla korzyści. Zarządzanie nie jest podporządkowaniem sobie rzeczywistości, tylko wpływaniem na rzeczywistość. Jeżeli zbudował procedury i przy pomocy pracowników, zespołowo ustalał kto, kiedy i ile pieniędzy dostanie, to równocześnie rezygnował z udziału w rynku prowizji za szybkość obiegu pieniądza. Uczciwość miała zatem wyliczalną cenę. Dziesięć procent średnio zarabiały firmy pośredniczące w obrocie bezgotówkowym. Paradoks polegał na tym, że obrót bezgotówkowy był oparty o gotówkę - w rękach zainteresowanych. Etykę prezesów określało miejsce gdzie wkładali ręce.

MSz: To ciekawe, nie przyszłoby mi do głowy, żeby się zajmować takimi rzeczami.

MW: Kwestia epoki i warunków funkcjonowania. Czy obecnie można pokazać takie postępowanie przywódcy, które powoduje, że organizacja jest mniej lub bardziej podatna na przestępstwa? Inaczej mówiąc, pozwala na wytworzenie u pracownika przekonania, że „u nas pewnych rzeczy się nie robi”.

MSz: Wymaga to bardzo ciężkiej pracy. My zaczęliśmy ją dwa lata temu. Przez wiele osób nasze działania postrzegane są anegdotycznie, ale mnie się wydaje, że w dłuższej perspektywie przyniosą korzyści. Stworzyliśmy kodeks etyki, który podpisali członkowie zarządu, zobowiązując się tym samym do jego przestrzegania. Zobowiązaliśmy też wszystkich naszych menedżerów, żeby się z nim zapoznali i potwierdzili, że utożsamiają się z jego zapisami. Przed nami kolejny etap. Chcielibyśmy ten kodeks przenieść również na pracowników, dotrzeć z nim jak najgłębiej w struktury firmy. Zaczęliśmy od menedżerów, bo to kluczowe stanowiska w organizacji. Jeżeli mamy, cokolwiek by to miało znaczyć, uczciwych menedżerów, to mamy też dużą szansę, by cała struktura opierała się o zdrowe, uczciwe, etyczne zasady. Temat bardzo trudny, przez wiele osób traktowany jako marginalny, ale wydaje mi się że warto, a nawet trzeba poświęcić na to jakąś część swojego czasu.

MW: Miło, ale doświadczenia z życia nie napawają optymizmem, bo kodeksów etycznych, łącznie z chrześcijańskim, działającym od dwóch tysięcy lat, jest mnóstwo.

MSz: Słabość natury ludzkiej, a tego nigdy nie wykluczymy do końca. Mając dwóch kandydatów, pytamy o referencje, sprawdzamy jakieś tam cechy, oceniamy, ale nie mamy stu procent pewności, że rzeczywistość potwierdzi wybór. To jeden z elementów ryzyka korporacyjnego, które trzeba brać pod uwagę. Z drugiej strony nie można go przeceniać, bo konsekwencją jest brak zaufania do wszystkich, a wtedy firma przestaje działać. Uważam, że zaufanie do współpracowników to kolejny element przywództwa. Często jest tak, że kluczowy menedżer czy grupa menedżerów staje się wąskim gardłem organizacji. Jeżeli ich brak zaufania do otoczenia jest tak duży, że sami chcą podejmować wszystkie decyzje, dotyczące firmy, to im bardziej atomizują się w tych decyzjach, tym bardziej cierpi na tym jakość i tempo ich podejmowania.

MSz: Przez przykład, przez zaufanie do mnie. Może to nie decydujące, ale na pewno ważne. Jestem współczesnym kantystą, rzeczywiście wierzę w imperatyw moralny i w to, iż każdym naszym postępowaniem powinna kierować zasada, że postępujemy tak, jakby nasze postępowanie było normą powszechną. Nie da się wprowadzić dualizmu moralnego - mnie coś wolno, a innym nie. Jeżeli menedżer robi coś nieetycznego, a jednocześnie próbuje otoczenie zmusić do innego postępowania, traci znaczenie jego godność, traci autorytet, szansę na osiągnięcie zdolności kierowania organizacją. Postępowanie menedżera stanowi normy postępowania dla całej firmy.

MW: Menedżer, przez zachowanie, jako przywódca, czy tego chce czy nie, wpływa na całą firmę, bo ludzie go obserwują.

MSz: Z pewnością jest jedną z najbardziej obserwowanych osób w organizacji. Ktoś mnie ostatnio zapytał o moje wrażenia po dwóch latach pełnienia obecnej funkcji - co zyskałem, co straciłem?  Po stronie tego co straciłem jest przede wszystkim anonimowość, pewna intymność funkcjonowania. Stałem się w obrębie firmy osobą publiczną. Moje zachowanie jest ciągle obserwowane, oceniane przez otoczenie - nieważne czy to narada, zwykły dzień pracy, czy bankiet. Zostając przywódcą, traci się prywatność. Pozostaje tylko ta za zamkniętymi drzwiami własnego domu. 

MW: Trzeba jeszcze pamiętać, że nie są to oceny i obserwacje czynione tylko przez życzliwie nastawionych, bo w wyniku naszych decyzji "dorobiliśmy się" iluś tam wrogów, gdyż nasze decyzje były nie w smak tym, których dotyczyły.

MSz: Komentatorzy zachowań menedżerów rzeczywiście rekrutują się głównie z osób nieprzychylnych. To zwykle wrogowie komentują: arogancki się zrobił, nieprzystępny itd. Dlatego należy pamiętać, że na każdym kroku jesteśmy oceniani przez organizację. Menedżer jest przywódcą wtedy, kiedy dobrze wykorzystuje dany mu czas, używając do tego całego potencjału swojej osobowości i to jest pozytywna strona przywództwa. Ale przywództwo wiąże się też z bardzo osobistym kosztem, oprócz wspomnianej już samotności, najczęściej z utratą w jakimś stopniu zdrowia, utratą prywatności.

MW: Co powiedziałby pan tym, którzy chcą mimo wszystko zostać przywódcami w biznesie?

MSz: Że trzeba mieć wizję, jak wpływać na rzeczywistość. Jeżeli ktoś ma taką potrzebę, chce widzieć jak jego działania zamieniają się w rzeczywiste efekty, to na pewno warto. Ale niech go też nie zdziwi cena, jaką za to na końcu zapłaci - za bycie pierwszym trzeba płacić sobą. Cudze przykłady rzadko działają, więc żadne to rady. Jednak dobrze wiedzieć, że przywództwo ma cenę, ale uważam, że warto ją zapłacić.

MW: Świadomość może służyć temu, by koszt zmniejszyć.

MSz: Polega na dbaniu o siebie. Proszę tego nie mylić z oszczędzaniem się. Na początku mojej drogi zawodowej pracowałem pięć lat bez urlopu, bez weekendów. I wydawało mi się, że tak trzeba, że tak powinno się w firmie pracować. Teraz wiem, że tak naprawdę, to trzeba mieć na tyle asertywności, żeby wyłączyć telefon w weekend, albo wyjechać na urlop. Kiedyś jeden z moich szefów powiedział coś, co bardzo przemówiło mi do wyobraźni. Kiedy zakomunikowałem mu, że nie mogę iść na urlop bo obowiązki mi nie pozwalają, że coś się nie potoczy właściwie beze mnie, usłyszałem: 

Od tamtej pory zacząłem regularnie korzystać z urlopów, co wychodzi na dobre i mnie, i firmie. Bo od czasu do czasu trzeba się oderwać, pożyć innym życiem. To tylko nasze wewnętrzne przeświadczenie mówi nam, że jesteśmy niezastąpieni, że bez nas wszystko się zawali. Nieprawda, inercja jest tak duża, że firma przez te dwa tygodnie będzie świetnie działać, a my wrócimy z nowymi siłami. Od naszej kondycji przecież zależy czy sprostamy poważnym i rozlicznym obowiązkom. Bo jak wygląda nasza codzienność? Kiedy inni idą spać, my wsiadamy w samochód, żeby pojechać na kolejne spotkanie. Dojeżdżamy rano i jeszcze musimy wyglądać świeżo i tchnąć entuzjazmem. Menedżer jest przecież lokomotywą firmy (o co bardzo trudno wobec wielu przeciwności). Jeśli szef chodzi ciągle przemęczony, sfrustrowany, naburmuszony, reszta organizacji wygląda podobnie. Bo niezadowolenie szefa oznacza, że ogólnie jest źle. Skoro więc mamy to ciągnąć do przodu i nie możemy przestać, higiena psychiczna i fizyczna jest potrzebna, żeby mieć do tego siłę.

MW: Profesor Jan Tylka, kiedy rozmawiałem z nim na temat zdrowia menedżerów, mówił: „Myśl także o sobie”. Jak pomyśleć o sobie? „Zatrzymać samochód jeśli to możliwe, wysiąść, przytulić się na minutę do drzewa, położyć się na trawie. Jeśli to niewykonalne, wymyśl inny sposób, by poczuć, że organizacja, której przewodzisz, istnieje w realnym świecie, że przywództwo jest elementem życia, a nie całym życiem. Menedżer jest przywódcą, ale życie masz jedno i może się okazać, że przywództwo przytłoczy życie.

MSz: Ciekawe zakończenie rozmowy o sprawowaniu władzy. Władzy trzeba być świadomym! Powiedzenie, że przywództwo określa możliwości człowieka, jest błyskotliwe, ale zgadzam się z profesorem Tylką, że przywództwo nie powinno zastępować życia. Przed jednostronnością broni egoizm, asertywność - niezbędne aby być skutecznym, brak altruizmu, choć nie empatii. Oto mój skrócony przepis na bycie przywódcą.

Pełny przepis – dla ludzi, którzy mają swoją wizję świata i chcą ją światu pokazać – pisze życie. Przywódcy muszą określić siebie swoim życiem, decyzjami. Decydowanie o sobie i innych - to jest przywództwo. To, że o innych, wydaje się oczywistością. To, że o sobie - już mniej i tej prawdy nie można wymyślić, trzeba ją przeżyć, być przywódcą - pełnym, świadomym siebie.

Rozmawiali Michał Szubski i Mirosław Wróbel .

Dlatego menedżerowi potrzebna jest wysoka samoświadomość, w tym głównie umiejętność oceny swoich możliwości wpływu na otoczenie, wynikająca ze znajomości siebie, wiedzy merytorycznej i życiowego doświadczenia.

MW: Zdefiniujmy przywództwo menedżera. Kontrapunktem niech będzie powszechnie znane i może lepiej rozumiane przywództwo polityczne.

MW: To dziwne, jak ludzie nie uczą się, czym jest odpowiedzialność i wiarygodność, na podstawie doświadczeń poprzedników. Przypomnę przypadek prezesa Exonu i wyciek z tankowca „Valdez” u wybrzeży Alaski. Dokładnie ten sam mechanizm - prezes największego wtedy koncernu paliwowego świata nie uznał potrzeby wytłumaczenia się z katastrofy! Doprowadził do utraty nie tylko własnej wiarygodności, ale co gorsze wiarygodności firmy. I po latach zdarza się dokładnie to samo. Przywódca popełnia błąd, bo nie ma na tyle wyobraźni, żeby zobaczyć konsekwencje ucieczki od odpowiedzialności. Mimo, że został przywódcą jednego z największych koncernów świata, nie miał wszystkich cech jakie powinien mieć, by przywództwo było skuteczne.

MSz: Tak, czegoś mu zabrakło. Zawiodła nie tylko intuicja, okazało się, że i osobowość uszyta była nie na miarę problemu.

MW: Można powiedzieć na podstawie tej rozmowy, że nawet gdy jesteś prezesem wielkiego koncernu, a nie analizujesz swojego postępowania, nie znasz własnych ograniczeń - toniesz, kiedy los uderzy cię akurat w słaby punkt. Ale jeżeli jesteś przygotowany, znasz siebie, masz szansę się obronić.

Nikt tego nie chciał pić - klęska totalna. Menedżerowie Pepsi łagodnie skrytykowali wtedy menedżerów Coca Coli, stwierdzając, że takie są efekty, kiedy zapomina się z czego się żyje. Po czym po pięciu latach, w 1992 roku Pepsi ogromnym nakładem kosztów spróbowała zdobyć rynek niegazowanych wód mineralnych, wprowadzając Crystal Pepsi, czyli Pepsi bez smaku Pepsi. Rynek oczywiście odrzucił Pepsi o smaku wody.

MSz: Myślę, że przede wszystkim powinien. Powinien podejmować działania (mówię to na podstawie własnego przykładu), korzystając z formalnych narzędzi jak: procedury, system kontroli, oceny ryzyka. Menedżer musi przywiązywać odpowiednią wagę do etyki i moralności. To sfera, gdzie na pewno nie da się przeciwdziałać wszystkim problemom, zwłaszcza w dużych firmach.

Istnieje pewna skończona ilość decyzji, które można podjąć w skończonym czasie w sposób racjonalny, a przecież organizacja na te decyzje czeka. Umiejętność ufania, selekcji, wyciągania konsekwencji, nawet jeżeli trzeba je wyciągnąć w stosunku do osób, z którymi łączą nas więzy koleżeńskie, to są umiejętności przywódcy, które pozwalają organizacji efektywnie funkcjonować. Bez zaufania do ludzi menedżer nie jest w stanie kierować firmą.

MW: Jak buduje Pan kulturę organizacji, której przewodzi?

„Wychodzisz pan ode mnie i na Marszałkowskiej przejeżdża pana tramwaj. Pana nie ma, a firma jest”.

MSz: Rzeczywistość stwarza nam konkretne sytuacje, ale tylko od cech osobowościowych zależy, czy zostaną wykorzystane – dobrze lub źle. Przez całe moje dorosłe życie toczyłem z ojcem domową dyskusję filozoficzno-fundamentalną; czy przywództwo zależy od szczęścia czyli znalezienia się w odpowiednim czasie i miejscu oraz umiejętnego wykorzystania tego faktu, czy od pracy i wysiłku? Ja zdecydowanie podzielałem pierwszy pogląd, z czym ojciec się nie zgadzał. Był zawsze wyznawcą tezy, że człowiek jest kowalem własnego losu. I niezależnie od tego w jakich warunkach by nie był postawiony, jeśli ma określony zestaw cech, typu: upór, determinacja, zaangażowanie, samodzielność, odwaga, zrobi z nich skuteczny użytek. Dyskusja nigdy się nie zakończyła, ale była bardzo sympatycznym elementem naszego życia rodzinnego, poprzez regularne jej powtarzanie na przykładzie życiorysów postaci takich jak: Hitler, Napoleon, Cezar – niewątpliwie wielkich przywódców, bez względu na moralną ocenę ich działań. Nie chodziło o to czy byli dobrzy, czy źli, ale o to czy wykreował ich świat w którym żyli, czy wykreowali się niezależnie od niego.

MW: Ani praca, ani los, tylko współzależność ze wskazaniem jednak na przypadek. Dlatego, że mimo pracy, jednostki wybitne (również charakterologicznie) nie osiągają maksimum. Zakładając oczywiście, że celem do osiągnięcia nie jest to co mamy, ale to co zaplanowaliśmy. O panu można powiedzieć: „ile on już osiągnął”. Ale jeżeli nie chce pan w swoim życiu być tylko i wyłącznie prezesem PGNiG a np. premierem...

MSz: Nigdy! Polityka mnie nie interesuje, choć pamiętam o zasadzie nigdy nie mów nigdy. Pan się śmieje, a ja poważnie chcę powiedzieć, że przywódca musi być jednoznaczny nawet wówczas, gdy mówi nigdy, a później przyznaje, że się pomylił.

Na tym żeruje dwór, dostarczając tylko pożądanych informacji i tak przywódca zaczyna żyć w wirtualnym świecie. Tak dzieje się wokół każdego zarządu, każdego prezesa. Umiejętność dostrzeżenia, że jest się niewolnikiem własnego dworu okazuje się być niezwykle ważna, a z kolei niedostrzeganie tego bywa źródłem wielu porażek. Na własne oczy widziałem, jak dwór wniósł przywódcę „na minę”, bo do końca izolowano go od pełnej informacji z przekonaniem, że to go uchroni przed negatywnymi skutkami. Może poradziłby sobie z problemem, gdyby wszystko o nim wiedział, ale dwór nie dał mu tej szansy. Dlatego uważam, że istotną rzeczą jest umiejętność pracy z ludźmi, którzy się z nami nie zgadzają.

MIROSŁAW WRÓBEL: Proszę sobie wyobrazić, że rozmawiamy o przywódcy, zdobywającym władzę dzięki swojej wiarygodności i w zgodzie  z prawem - poprzez wybór większością  uprawnionych do głosowania. Adolf Hitler na przykład.

Czym jest  przywództwo, poza tym, że oznacza w hierarchii miejsce zajęte przez konkretnego człowieka? Gdzie szukać źródła przywództwa: w osobowości przywódcy, w organizacji, na której czele stoi, czy w  idei, której podporządkował organizację i siebie?

MICHAŁ SZUBSKI: Każde z tych źródeł władzy daje możliwość awansu, który doprowadza do władzy.

MW: Czy organizacja i idea muszą być połączone z konkretnymi cechami człowieka, by narodził się przywódca?

Przywództwo to przede wszystkim skuteczne, lepsze od innych radzenie sobie z pomyłkami.

Przywództwo to przede wszystkim skuteczne, lepsze od innych radzenie sobie z pomyłkami. Wiele osób przejdzie wobec swojej szansy obojętnie, nie dostrzeże jej, a nawet mimo że ją dostrzeże, nie będzie umiało wykorzystać ze strachu przed pomyłką, a w istocie ze strachu przed przywództwem. Mowa oczywiście o urzeczywistnieniu chęci zmiany otoczenia, a nie o objęciu funkcji i wynikającym z niej przywództwie formalnym.

MSz: Ja na przykład, przynajmniej raz na dwa lata, bo to jest taka optymalna częstotliwość, poddaję się badaniom psychometrycznym, oceniającym moje kompetencje, cechy charakteru. Sprawdzam w ten sposób jakie następują u mnie zmiany, nad czym powinienem bardziej popracować. Jakie cechy przez ten czas zaczęły dominować, czy przypadkiem nie odbija się to na jakości mojej pracy, jakości podejmowanych decyzji. Wyniki badań omawiam dokładnie z psychologiem. Jeżeli robi się to regularnie przez ileś lat, otrzymuje się pewne trendy zachowań. Wiedząc o swoich słabszych stronach, inaczej patrzy się na własne działania, decyzje. Łatwiej wtedy uniknąć trafienia  w słaby punkt, o którym pan wspomniał.