Klub Menedżera

MM: Zarządzanie jest dla mnie wypracowaniem spójności pomiędzy otoczeniem a jednostką, którą się zarządza, wypadkową interesów klientów, pracowników i innych interesariuszy, z udziałowcami na czele. 

Inaczej mówiąc, jest osiąganiem celów, które służą zarówno korporacji, jak i otoczeniu, w którym korporacja się znajduje.

MW: A skuteczność zarządzania? Obie definicje będą motywem naszej rozmowy… 

MM: Zarządzanie jest skuteczne w dłuższej perspektywie, kiedy równocześnie dbamy o dobro firmy, korporacji i innych podmiotów, na które wywiera ona wpływ.

Przypadek i szczęście polegało na tym, że przebieg polskiego kryzysu i cyklu koniunkturalnego w Polsce był identyczny ze szwajcarskim. Centralny bank szwajcarski obniżał stopy i równolegle koszty obsługi polskich kredytów, przez co były one porównywalne z kredytami w złotówkach. Ale była to gra w kasynie na skalę masową, która tym razem się udała. Wszyscy interesariusze, na czele z regulatorem, powinni czuwać, aby była wysoka spójność celów między podmiotami, korporacjami, klientami, pracownikami i otoczeniem, w którym działamy. 

MW: Pan sobie radzi z nieprzewidywalnością i niepewnością przyszłości? Nawet przy celach firmy spójnych z celami otoczenia, menedżer jest wiarygodny dla otoczenia, kiedy plan który realizuje, jest spójny z rzeczywistością w długim okresie czasu.

MM: Podstawową cechą, niezbędną w zarządzaniu firmą na progu XXI wieku jest elastyczność zarządzających. W świecie zachodzących w galopującym tempie zmian, nie można sobie pozwolić na sztywność w podejściu do zarządzania. A już szczególnie w sytuacji kryzysowej. Jigoro Kano zauważył kiedyś, że zawsze istnieje wiele okoliczności, w których działamy i że zawsze jakaś ich część może okazać się sprzyjająca dla naszych celów. 

Zamiast stawiać opór wichrom, jak to robią buki czy dęby kosztem swych gałęzi, warto czasem współgrać z wiatrem. Oczywiście – o ile jest to wiatr sprzyjający. Niejednokrotnie warto ustąpić, aby zwyciężyć. A żeby nie zabrzmiało to zbyt agresywnie dodajmy, że Kano to twórca judo, czyli sztuki walki, różniącej się od dawniejszego ju-jitsu głównie tym, że nie ma ona na celu zniszczenie lecz obezwładnienie przeciwnika. 

MM: Mądra elastyczność pod każdym względem. Począwszy od elastyczności kosztowej, biznesowej, taktycznej, poprzez elastyczność intelektualną, strategiczną, a skończywszy na elastyczności mentalnej. Co miesiąc, co tydzień, sytuacja się zmienia i trzeba rozumieć, że poprzez dobrą adaptację i recepcję wyzwań i bodźców najlepiej można odpowiedzieć na bieżące wyzwania. To nie znaczy, że nie warto mieć azymutu bardziej długoterminowego. Nie tylko warto, ale nawet jest to wskazane. 

MW: Zatem wygrywa ten, kto z jednej strony najlepiej potrafi się kontrolować, potrafi kontrolować kurs i priorytety, a z drugiej zmienia się i adaptuje szybciej i celniej od innych…

MW: Ten kto nie rozumie sam siebie, nie zna swojej osobowości, swoich ograniczeń, nie ma szans na elastyczność?

MM: Na pewno ma z tym kłopoty, bo często dochodzi do emocjonalnego klinczu. Człowiek się frustruje, nie może wyjść z własnej, ciasnej klatki. Mentalna siła jest ważniejsza niż intelektualna. Skuteczność u menedżera jest wyższa, kiedy walczy o coś ważniejszego, niż tylko wynagrodzenie, stabilność pracy, duże zyski, wysokie premie, piękny gabinet. 

Ci, którzy postawią sobie wyższe cele, cele o charakterze dobra wspólnego – mają inną energię do działania i mogą być bardziej skuteczni w zarządzaniu. I – jeśli ta diagnoza jest słuszna – to bardzo mnie to cieszy, bo jest szansa, że świat będzie dzięki temu lepszy. Mniej egoizmu a la Wall Street, a więcej dobra publicznego. Znowu nasuwa mi się przykład. Mamy w kraju ok. 600 oddziałów. Jeżdżę często do nich, odwiedzam lokalny establishment i zauważam, że ci którzy dobrze potrafią się dopasować, wkomponować w lokalny kontekst, osiągają też lepsze wyniki biznesowe. 

Ci, którzy rozumieją potrzeby środowisk lokalnych, dają coś wspólnocie, są dla niej dostępni, służą radą - w średnim okresie 2-3 lat mają najlepsze stopy zwrotu z kapitału i najlepsze przyrosty zysków. Podobnie bywa w centrali banku. Widzę ludzi odnoszących długofalowe sukcesy i są to zwykle ci, którzy myślą nie tylko o interesie swojego departamentu (choć na krótką metę to się najbardziej opłaca), ale o całym banku lub większej jego części. Cele mogą być bardzo różne. Ważne, by menedżerowie widzieli szerszy kontekst i poprzez swoje wysiłki, swoją charyzmę czy odpowiednią komunikację umieli przekonać do niego swoich pracowników i najbliższe otoczenie.

MW: Nie sama wiedza, nie samo doświadczenie, tylko połączenie umiejętności plus odpowiednia mentalność. Zatem stawia pan na osobowość?

MM: Nie do końca tak. Spróbuję sformułować moje credo zarządzania.

Dla mnie najważniejszym punktem odniesienia, dającym paliwo życiowe i również paliwo menedżerskie, jest wiara w uniwersalne wartości i dobra wyższego rzędu. Według mnie bank jest dobrem publicznym. A skoro tak, to mamy pewne obowiązki wobec sfery publicznej i ius publicum

MM: Możemy sobie oczywiście wyobrazić lichwiarskie oprocentowania kredytu i o wartości publicznej nie ma wtedy mowy. Ale nie dajmy się zwariować. Np. w ostatnich dwóch latach depozyty banków są na tzw. marży ujemnej, czyli banki do nich dopłacają, co ma bezpośrednie przełożenie na koszt kredytów. To z kolei nie oznacza, że każdy koszt kredytu można tym uzasadnić. Ale warto uświadomić sobie główne zmienne danego „równania”.

Inna ilustracja z życia naszej organizacji. Realizując program oszczędności kosztowych, dokonaliśmy jednocześnie istotnego przewartościowania w banku.

Poinformowaliśmy pracowników (ok. 10 tysięcy osób) o zobowiązaniu zarządu przez właścicieli do zmniejszenia kosztów kadrowych o 100 mln w skali roku. Zwykle dokonuje się tego poprzez redukcję zatrudnienia – w naszym przypadku w grę wchodziła praca dla tysięcy osób.

MW: A czy w przypadku pracowników waszego banku taka pozytywna odpowiedź, to nie była tylko odwaga inteligentnych ludzi, ogarniętych strachem?

MM: Najlepsi i najbardziej doświadczeni ludzie nie muszą się niczego bać, nawet w największym kryzysie. Firma zawsze chce ich zostawić. To była pomoc tym trochę słabszym. Zresztą każda nowoczesna firma, również w czasach prosperity, dokonuje przeglądu wyników pracy i ci, którzy nie mają wystarczająco dobrych wyników, którzy się nie starają wystarczająco, nie są dopasowani do kultury organizacji – odchodzą. Ale części mniej doświadczonych ale zaangażowanych pracowników warto dać czas, żeby się rozpędzili. Pomogliśmy im i dzisiaj, nawet jeśli nie każdy jest gwiazdą, jeśli droga do sukcesów i awansów nie jest dla nich prosta, to jednak są dobrymi i sumiennymi pracownikami. Dodam, co jest trochę mniej uchwytne i trudniej mierzalne, że dzięki tym wszystkim działaniom mamy bardzo dobrą atmosferę w firmie.

MW: Amerykanie – wyczytałem to u harvardczyków – badali, kto jest najbardziej odporny w sytuacjach kryzysowych. Dlaczego jednego zwolnienie z pracy załamuje, a drugi pomimo, że ma raka lub nieszczęścia w rodzinie, pracuje z dobrymi wynikami. Jak to się dzieje? Wytypowali trzy cechy: wiara w wartości, poczucie sensu własnego życia i zdolność do improwizacji.

MM: Zgadzam się. To wielki problem i zarazem wielkie zadanie - nie tylko w Polsce, ale i w Europie. Problem o charakterze cywilizacyjnym. Widać wyraźnie, że inne dynamiczne kultury wyprzedzają ociężałą Europę, skoncentrowaną na tym, żeby było miło i przyjemnie, żeby były wczasy na Majorce, samochód lepszy niż u sąsiada i jak najmniej dzieci, bo przeszkadzają. Krótko mówiąc mentalność typu: „moja chata z kraja”. A wracając na pole zarządzania – dobrzy przywódcy potrafią zaszczepiać wiarę w wartości i otoczenie czerpie z nich wtedy jakieś wzory, starając się zrozumieć na czym polega ich sukces. A on wynika właśnie z owej wiary, bez względu na to czy się z tymi wartościami zgadzamy bardziej, czy mniej. 

Oczywiście są układy, układziki i różni przywódcy z różnych względów trafiają na swoje stanowiska. Ale ja mówię o tym, jak wzbudzić w ludziach wiarę w ważniejszy sens naszego działania i pokazać jako przywódca, że wartości są znakomitym fundamentem do osobistego i społecznego sukcesu.

MW: Zatem dobry menedżer, dobry przywódca to charakter, a jak ma charakter, to także szansę na swój własny dekalog, światopogląd. A charakter na tym polega, że człowiek potrafi obronić przed światem zewnętrznym wartości, w które wierzy. 

MM: Obronić, wytłumaczyć i przekonać, że tak warto żyć. Zaszczepiać to w innych, sprawiać by przyjmowali to za własne a nie im to narzucać. Ktoś powiedział kiedyś, że z prawdziwym przywództwem mamy do czynienia wtedy, kiedy inni za kimś podążają a nie wtedy, gdy ktoś pędzi innych przed sobą. 

MM: Nasza rozmowa odbywa się u progu – moim zdaniem – fundamentalnej przebudowy porządku gospodarczego na świecie. Zacznie się od świata finansowego po perturbacjach ostatnich trzech lat. Z jednej strony prowadzić będzie do nałożenia dodatkowych ograniczeń o charakterze regulacyjnym, a z drugiej do wytworzenia nowego układu etycznego, bo nie da się wszystkiego zapisać i uregulować. Jest szansa, że wartości w kolejnych dziesięciu, dwudziestu latach zyskają ponownie na znaczeniu. Oczywiście, zawsze znajdą się ludzie, którzy będą chcieli je omijać i będą próbowali wymyślać nowe ścieżki, żeby tylko dotrzeć do swojego eldorado. Sądzę jednak, że etyczne zachowania będą się dużo bardziej opłacały niż dotąd. Zmienią się proporcje pomiędzy zwycięstwami, etyka zacznie częściej wygrywać niż cwaniactwo. Coraz więcej korporacji, zarządów i rad nadzorczych rozumie wagę profesjonalnego ładu korporacyjnego.

MW: Etyka będzie się opłacać?

MM: Obecny kryzys pokazuje, że pęd do zysku, wiara że genialni ludzie skonstruują genialne produkty, może się okazać drogą donikąd, może wręcz stanowić duże zagrożenie dla stabilności szerszego układu gospodarczego. Dlatego uważam, że obok nowych regulacji ustawowych, zacznie być premiowana etyka menedżera.

Krótko mówiąc, jeżeli spośród dwóch osób stających do rekrutacji, jedna będzie miała nieposzlakowaną opinię, charakter, ale słabsze kwalifikacje techniczne, a druga okaże się znakomita merytorycznie, ale powstanie niepewność co do jej postawy etycznej – awansuje pierwsza. Poszukiwanie najbystrzejszych, najlepszych, najcwańszych, którzy potrafią robić wszystko po linii najmniejszego oporu, zostanie w większym stopniu zastąpione nagradzaniem sprawnych, ale równocześnie etycznych. Sądzę, że w kilku organizacjach, jak niektóre upadłe już dziś banki inwestycyjne, najlepiej czuli się kombinatorzy i twórcy produktów finansowych, które były na bakier z etyką i służbą publiczną. A w ich przypadku zemściło się to na nich okrutnie, bo zniszczyło firmy z ponad stuletnią tradycją.

MW: Jak sprawdzić, czy menedżer jest etyczny? Często opinia o jego etyce będzie elementem gry innych, a doprawiona mu „gęba” zaciemni rzeczywistość…

MM: W ślad za akceptacją nieetyczności pojawia się logika mafijna. Nie wolno zabijać, ale wewnątrz mafii. Nie wolno kraść, ale wewnątrz mafii. Gangi też mają swoje zasady i kodeksy, nawet honorowe, ale dzieje się to ewidentnie wbrew interesowi społecznemu. Wszystko, co robimy dla dobra firmy jest dobre, cel uświęca środki... Ja takiej etyki nie uznaję ani u siebie, ani u innych. W ten sposób na krótką metę funkcjonowały Enron i World.com. Jeżeli ze strony menedżera doszło do nieuczciwego postępowania nawet dla krótkoterminowego dobra firmy, jest to dla mnie zachowanie naganne.

MW: Etyka, zgadzam się, może być indywidualną cechą człowieka, ale nie ma czegoś takiego jak etyka menedżera albo etyka korporacji.

MM: Etyka w biznesie powinna stale trzymać się ludzi i życia a nie tylko od przypadku do przypadku. Świat ludzi nie jest czysto mechaniczny i nie jest czarno-biały. Uczucia, czyny, emocje, zaniechania – wszystko to trudno zamknąć w ścisłych formułkach, „matematycznych” równaniach.

MW: Spytam teraz o matematykę niepewności i o prawdopodobieństwo różnych zdarzeń. Jak radzić sobie z losowością, która najczęściej nas zaskakuje i niweczy nasze plany?

MM: Autentyzm wartości polega na tym, że nic ich nie łamie. Innym problemem jest szukanie dla wartości skutecznych w życiu rozwiązań, ich praktycznych przełożeń. Odwołam się do dwóch terminów, które padły już w tej rozmowie: elastyczność i improwizacja. Uważam, że im więcej w nas Titanica (że wielki, nieelastyczny, mocny jak skała), tym bardziej ta góra lodowa, na którą się natykamy, nam zaszkodzi. Sama istota elastyczności zakłada, że dopuszczamy również losowość niekorzystną dla nas. Dlatego powinniśmy mieć, tak jak w matematyce chaosu, porozkładane w różnych miejscach „sidła”, takie specjalne atraktory – one się nawet fajnie w przywołanej przez pana matematyce chaosu nazywają: dziwne atraktory. Nie wiemy o nich za wiele na początku, czy będą dla nas dobre, czy przyniosą nam jakieś korzyści. Co rozumiem przez te dziwne atraktory? Nasz bank ma 13-15 dużych linii biznesowych i oprócz tego ok. 30 mniejszych.

Wiemy, że przez najbliższe pięć lat któraś z nich ulegnie atrofii albo całkiem się skończy, a któreś z malutkich ziarenek które zasialiśmy, wzrosną i będą naszymi gwiazdami. Trzy lata temu zasialiśmy takie ziarenko – biznes bancassurance i dzisiaj to około 100-milionowa linia przychodowa. Dziesięć lat temu inne ziarenko – fundusze inwestycyjne. Przez pięć lat w ogóle nie rosło, nagle bang! Wyskoczyło w górę, przynosi rocznie 300 mln.

MW: To ma być równowaga plus minus, czyli złe przypadki równoważone dobrymi?

MM: W tym wypadku chodzi mi o strategiczną odpowiedź na nieprzewidywalność  i losowość zdarzeń. Taką odpowiedzią jest rozwój nowych obszarów biznesowych, oczywiście na takich zasadach, aby były do ogarnięcia od strony operacyjnej, w zgodzie z marką, możliwościami kapitałowymi i know-how. Nie wpadajmy w samozadowolenie z powodu udanego biznesu, tylko budujmy nowy, siejmy w różnych miejscach, a nuż coś wyrośnie, jak pisał Jacek Kaczmarski, który zresztą umarł 10 kwietnia, 6 lat przed tragedią smoleńską.

MW:  Budujcie Arkę przed potopem... Coca Cola jest akceptowana przez ludzi, Coca Cola Light również, bo ma smak Coca Coli i jest dietetyczna czyli zdrowa, ale już Coca Cola bez smaku, czyli New Coke została odrzucona. Czyli wielość nowych projektów, ale w zgodzie z marką, i charakterem firmy?

MM: Marka niesie ze sobą pewne cechy, wartości i oczekiwania klientów. Jeżeli wejdziemy w zbyt drastyczny konflikt z tymi wartościami, to nie będziemy w stanie przekonać odbiorcy produktów. Oczywiście, popyt można też wykreować. Ale to już nie matematyka, a zrozumienie natury człowieka, tego kto i co jest w stanie zaakceptować, a co odrzucić. Niektórym menedżerom wydaje się, że wszystko co zważą, zmierzą, co im wyjdzie, klientom musi się podobać i będzie się dobrze sprzedawało. I często czekają na nich dziwne niespodzianki, bo okazuje się, że np. po pięciu miesiącach sprzedaż jest zerowa. Z drugiej strony wypuścimy np. kartę bezstykową i nagle okazuje się, że wszyscy chcą ją mieć, bo jest atrakcyjna i modna.

To pokazuje, rozwijając wcześniejszą myśl, że w świecie nieprzewidywalności, które będą jeszcze bardziej rosły, warto rezerwować sobie prawo do odbudowy biznesu w innym miejscu, w sytuacji kiedy core biznes czy jakiś istotny obszar biznesowy traci na znaczeniu. 

Inna sprawa to próba ograniczania sfery nieprzewidywalności – tam, gdzie jest to możliwe. Nie wolno załamywać rąk nad wielością zdarzeń i ich losowością, tylko trzeba być gotowym na ich szybką analizę i wykorzystanie. W końcu każda ludzka działalność, również gospodarcza, to w sumie przeciwdziałanie entropii.

MW: Czy można oszacować bezpieczny udział w kosztach lub w inwestycjach tych nowych i niepewnych linii w stosunku do sprawdzonego biznesu?

MM: To jest bardzo ważna ocena. W naszym przypadku te nowe obszary to co najmniej ok. 20 procent co roku. Staramy się eksperymentować na polu nowych technologii, nowych produktów czy kompetencji, poświęcając na to w niektórych latach nawet około 40 proc. wydatków kapitałowych. I znowu wracam do klucza: elastyczność i adaptowalność. Jeżeli nowe linie biznesowe się nie udają, ale są dobrze pilotowane, to zamykamy je na stosunkowo wczesnym etapie.

Zgodnie z zasadą: coś się udaje – idziemy w tym kierunku, nie wychodzi – rezygnujemy. Gorzej, jeżeli wysoko postawiony w hierarchii firmy menedżer postawił na produkt, który się nie sprawdza, a on brnie w ślepą uliczkę. Potrzeba wtedy inteligencji i elastyczności zarządu czy innego menedżera, żeby powiedzieć: stary, jesteś wielki, doceniamy twoje wysiłki, ale wycofujemy się z tego. Dzięki temu zamiast stracić 50 mln zł, wydamy tylko 5. Ale trzeba jeszcze zrozumienia ze strony owego menedżera, że jego porażka  to element normalnego procesu testowania nowych rozwiązań, podczas którego ślepe uliczki muszą się zdarzać. I lepiej, jeśli wykryjemy je na  wczesnym etapie projektu.

MW: Jeżeli mamy do czynienia z zadufanym w sobie egocentrykiem, któremu się udaje, to firma jest najprawdopodobniej na drodze do upadku.

MM: Można mieć szczęście, chociaż rachunek prawdopodobieństwa mówi, że ono nie trwa ani wiecznie, ani długo.  A skoro mówimy o regule działania w oparciu o wiarę we własną siłę, nieomylność – postawię tezę, że im szybciej prezes wielkiej firmy czy szef jakiejś organizacji zda sobie sprawę ze swoich słabości, tym lepiej dla niej. Takiego prezesa rada nadzorcza powinna hołubić, bo jest gwarantem zdrowszej kultury korporacji.

MW: W momencie kiedy człowiek obejmuje stanowisko i zaczyna się z nim utożsamiać, nierzadko dochodzi do wniosku, że został prezesem nie wskutek decyzji innych, ale dlatego że na to zasługuje, bo jest po prostu świetny. To niesamowity mechanizm. Czy wniosek z tego jest taki, że ci, którzy są najlepszymi zarządzającymi, albo są właścicielami świetnych firm, to ci, którzy potrafili opanować własną osobowość?

MM: W dzisiejszym świecie opanowanie (a właściwie poznanie) swojej osobowości, świadomość własnych ułomności, otwarcie się na otoczenie, daje w dłuższej perspektywie większą szansę na sukces.  W perspektywie krótszej władza wygląda na mocniejszą, gdy sprawują ją ludzie o silnych charakterach, zawsze mający rację, nie dający sobie powiedzieć, że się mylą. Zwykle są to osoby, które zaszły wysoko dzięki ciężkiej pracy, inteligencji i relacjom. Twierdzę jednak, że oprócz tego potrzebny jest dystans do siebie. Tworzymy w ten sposób przestrzeń współpracy bez konfliktów, zarówno z pracownikami, jak i z przełożonymi. Nie marnujemy czasu na zajmowanie się sobą, skoro zobowiązaliśmy się przede wszystkim, przyjmując daną pozycję, do zajmowania się firmą. Samoświadomość jest w ten sposób fundamentem własnej siły. 

MW:   A relacje między zarządem a radą nadzorczą? Czy nie jest tak, że metodą ”zarządzania” radą nadzorczą przez zarząd jest w pierwszej kolejności ustalanie problemów, którymi rada ma się zająć, czyli proponowanie porządku posiedzeń. A nie szukanie zrozumienia i zaufania?

MM: Tak może się zdarzyć, choć w naszym przypadku rada sama sobie także dobiera tematy, na które chce dyskutować. Ale w niektórych innych firmach wiem, że zarząd wyznacza de facto agendę rady i rada jest szczęśliwa, mając do omówienia ważne tematy na siedem godzin. A to są często tematy poboczne, poruszane żeby uniknąć tych, których prezes nie chce akurat teraz dotykać. Jeżeli zaufanie wchodzi na wyższy poziom, wtedy prezes jest otwarty, a jednocześnie rada otwarta jest na jego słabości. Nie stara się go punktować, bo słabość najłatwiej zaatakować. Jeśli gremium to zaczęłoby funkcjonować w jakiejś mierze jak arena, na której dochodzi do głosu kluczenie, strojenie się w przeróżne maski, prowadzenie wojenek podjazdowych, to uzyskiwalibyśmy tym sposobem ogromne marnotrawstwo energii.

MW: Zarządzanie skuteczne może istnieć, jeżeli zarządzający wiedzą co robią i jakie mogą być tego skutki. Te wymagania skupiają się na cechach ludzi, a nie na cechach zarządzania jako czynności?

Jeśli już więc pojawiałaby się duża sprzeczność czy otwarty konflikt, to rozgrywać się on powinien z otwartymi przyłbicami.

Wyznaję też zasadę, że zwykle lepiej jest prosić o przebaczenie niż o pozwolenie, bo wtedy cała organizacja jest bardziej kreatywna i nastawiona na działanie, a nie zamknięta w ciasnym gorsecie procedur i ciągłego oglądania się za siebie. 

MM: Na jednym i drugim, ale trzeba mieć cel, zawierający jednocześnie skuteczność finansową i etyczną. Wtedy częściej wybaczamy sobie błędy, a jak wybaczymy, to nie boimy się testować dalej. Czyli nie poprzestajemy na słuchaniu tylko tych piosenek, które znamy. Bez takiego podejścia świat się  zmienia, a my tkwimy w bezruchu, z zamkniętą paletą produktów i usług. Bizancjum górowało kiedyś nad Zachodem, ale potem raz na zawsze to się skończyło.

Taki dla przykładu król Artur, potrafił słuchać swych rycerzy okrągłego stołu, a w Konstantynopolu relacje na szczycie drabiny społecznej polegały na wygłaszaniu peanów na cześć cesarza oraz wysłuchiwaniu jego poleceń, często z twarzą przywartą do ziemi. Zamykanie się w wieży z kości słoniowej to droga donikąd, zarówno w przypadku rady nadzorczej, jak i zarządu. 

MW: Scharakteryzował pan menedżera, który wygrywa z otoczeniem, jako osobę o trzech cechach: elastyczność osobowości, etyka dobra i energia wartości. To główne przesłanie. A organizacja? Spróbujmy zdefiniować wygrywającą organizację.

MM: Chciałbym odpowiedzieć krótko, że tak samo, ale to byłoby zbyt proste. Dlatego rozwinę to zagadnienie o kilka innych wątków. W przypadku wygrywającej organizacji powinniśmy mówić zarówno o jej zdolnościach operacyjnych, jak i o niemożliwości kopiowania pewnych jej schematów. Samo kopiowanie rozwiązań jest o tyle korzystne że bezpieczne, gdyż polega na praktykowaniu tego, co ktoś już sprawdził. Trudno jednak tą metodą dogonić konkurencję i wszystkich mających dynamikę, kreatywność, wolę przewodzenia, ustanawiania standardów itd. Gdy się buduje kulturę organizacji wokół takich imperatywów, o jakich rozmawialiśmy, słowo „kultura” jest fundamentem. Dobrze jest mieć oczy i uszy otwarte na konkurencję, nie wyważać otwartych drzwi, ale budować też swoje indywidualne przewagi. 

Ponadto w wielu organizacjach przewagę można zapewnić poprzez doskonałość operacyjną, doskonałość organizacyjną w pewnej dziedzinie.

Wielu szefów firm tego nie docenia, bo wierzą w złotą myśl, w odkrycie świętego Graala, w nowego „googla”, który da im majątek i przewagę. A to się zdarza, ale rzadko. Częściej można wyprzedzić konkurencję przez żmudną pracę nad doskonaleniem procesów wewnątrzfirmowych, które potem są bardzo trudne do powielenia. To jest powszechnie znana prawda, ale mocno niewykorzystywana w świecie biznesu i nie tylko: kultura firmy, jej sprawności operacyjne są bardzo trudne do skopiowania i mogą dać trwałą przewagę komparatywną.

MW: Z tego co pan mówi wynika, że przeobrażenie i przejście z myślenia XX wieku na XXI będzie polegało na tym, że z oceny wyniku przejdziemy na ocenę wartości, czyli z ilości zarobionych pieniędzy na jakość pieniędzy?

MM: Wierzę, że tak właśnie będzie. Nie wyłącznie, ale znaczenie tego nowego czynnika będzie rosło. U nas widać to już przy ocenianiu wyników pracy naszych ludzi. Mamy menedżerów osiągających znakomite wyniki, ale niespójnych z systemem wartości promowanym przez nas. Jeżeli tego odpowiednio wcześnie nie zmienią, to muszą odejść.

Opowiem pewną autentyczną historyjkę. Krótko po katastrofie Titanica zdarzyło się tak, że nagle zbankrutował pewien bardzo wtedy znany dom mody. Jego właściciele należeli do tych uratowanych pasażerów okrętu, który zatonął w czasie swego dziewiczego rejsu. Geneza bankructwa polegała na tym, że do opinii publicznej dotarła wiadomość, że ci uratowani właściciele domu mody zdołali ocalić nie tylko swoje życie, ale i walizki z nową kolekcją kreowanej przez nich odzieży.

Okazało się, że od tego zdarzenia radykalnie spadła ilość chętnych do ubierania się w stroje projektowane przez ludzi którzy, jak można było domniemywać, być może wybierali ratowanie swoich ciuchów, zamiast czyjegoś życia.

MW: To jest też dla mnie inspiracja do kolejnego pytania. Kiedy był pan powoływany na swoje obecne stanowisko, to czy sądzi pan, że te wartości o których wiele mówimy, pomogły panu w tym? 

MM: Na pewno mi pomogły, choć tego tematu – kandydowania na stanowisko prezesa banku – nie bardzo bym chciał komentować. Pracuję z ludźmi, którzy wtedy wraz ze mną aplikowali na to stanowisko - to są świetni liderzy i bardzo dobrzy koledzy, w wielu obszarach lepsi ode mnie. Odpowiem więc krótko, że przy tym konkursie na pewno nie chodziło mi o większe pieniądze czy jeszcze większą władzę.

Zarządzałem wówczas w pionie kilkudziesięcioma departamentami i jednostkami, ponad tysiącem osób, bardzo dobrze zarabiałem. Moja główna motywacja, moje paliwo pochodziło zatem z innego świata i to z pewnością bardzo mi pomogło. Chcę też podkreślić, że oparcie się na wartościach to nie jest żadna gwarancja sukcesu ani uniwersalna recepta – po prostu szanse są większe i szczęściu w ten sposób pomagamy.

Zresztą osobisty interes wcale nie musi być tym najefektywniejszym napędem naszych działań. Louis Pasteur, Aleksander Fleming, Maria Skłodowska – ich odkrycia uratowały życie milionów ludzi. Czy spędzając życie w laboratoriach, ktoś z nich i im podobnych myślał o majątku jaki tą drogą zdobędzie?

MW: Mówi pan, że miał władzę, pieniądze, ciepłą posadkę… „Mogę, ale nie muszę” – czy w tym tkwiła pańska siła?

MM: Nie. W tym, że to co robię, robię nie tylko dla siebie. Gdybym był politykiem, to bym powiedział, że robię to dla racji stanu, dla interesu narodowego, żeby było lepiej. W biznesie robię to dla interesu wspólnego. Nie jestem zresztą w takim myśleniu bardzo odosobniony. Dużo lepsi ode mnie ludzie, jak np. Hipolit Cegielski – z wykształcenia i zamiłowania był humanistą, językoznawcą. Uznał jednak, że dla zbiorowości, z którą się identyfikował, najwięcej zrobi zakładając fabrykę.

Wśród bohaterów „Ziemi obiecanej” Reymonta jest postać Trawińskiego – ziemianina, który dobrze prosperujący majątek i wiejską idyllę zamienił na przedsiębiorstwo, mające się przyczynić do podnoszenia cywilizacyjnego poziomu ojczyzny, polepszenia losu rodaków…

MW: Ile z tego co pan robi i w co pan wierzy pochodzi z domu, z wychowania i przyjętych wzorców? Przecież charakteru nie można zadekretować. Składa się z wielu warstw – z wychowania, z obcowania z rodziną także. Szukam odpowiedzi na pytanie, skąd się biorą te nakładające się na siebie warstwy. 

MM: Oczywiście, że z domu rodzinnego wyniosłem bardzo wiele. Szczególnie wdzięczny jestem mojej mamie, która jest chodzącą mądrością i dobrem. Zawsze dbała o to, żebym wiedział, dlaczego warto żyć i jak nie wolno żyć. Żebym wiedział, że przecież nie jesteśmy tylko materią, ale kimś więcej, że mamy coś do zrobienia na tym świecie. 

Czy możemy sobie wyobrazić bardziej żałosną sytuację od tej, gdy ktoś swoje życie poświęca jedynie temu, by dojść do jakichś pieniędzy a jednak w końcu do żadnej fortuny nie dochodzi? Natomiast walcząc o więcej niż dobra materialne, jesteśmy zawsze wygrani. Dobro wspólne jest wyższą wartością niż nasze życie i – co ważne – dobro jako pojęcie nie jest dla mnie amorficzne i nieprzekładalne na język dnia codziennego. Wręcz przeciwnie, jest i powinno dać się przełożyć na konkrety dla mnie, dla firmy, dla każdego pracownika.

Żałuję, że tak mało znane są dziś przykłady odruchowych zachowań, naturalnych dla uczciwych ludzi. Profesor Tatarkiewicz w latach okupacji kończył pracę, która być może była dla niego opus magnum – dziełem życia. Była to historia etyki. W momencie kiedy przepisywał na maszynie ostatnie kartki tej pracy, Niemcy podpalili kamienicę w której mieszkał. Wybiegając z płonącego mieszkania zabrał tylko to, co miał najcenniejszego – właśnie ten jedyny, złożony z tysięcy stron maszynopisu egzemplarz pracy o etyce. Miał już wybiec z ogarniętej płomieniami bramy, kiedy zauważył, że z piwnicy nie może się wygramolić przywalona jakąś belką staruszka.

Świadkowie tej sceny opowiadali, że profesor rzucił swoje bezcenne papiery na pastwę ognia, sam ledwie uszedł z życiem, ale uratował tę kobietę. Czym wobec takiego zachowania jest prosty elementarz etyki biznesu? 

Często kiedy rozmawiam z ludźmi, z pracownikami, z moimi bardzo ważnymi menedżerami, staram się przemycać pewne rzeczy, o których tutaj rozmawiamy, i widzę, że czasami trafiam w próżnię. Pewnie kiepsko się staram i słabo to robię. 

MW: A zastanówmy się, czy to nie wynika z faktu, że ktoś jest już tak ukształtowany, Albo z tego, że myśli sobie – ja muszę ciężko pracować, a on sobie może filozofować, bo jest prezesem.

MM: Być może to też, ale po pierwsze, myślę że to ja nie potrafię tego odpowiednio przekazać. Za mało uświadamiam sobie i innym, że różne cechy, typu relacyjność, decyzyjność, można wypracować, można nad nimi pracować, ćwiczyć dykcję, komunikatywność, można być jeszcze bardziej pracowitym. I rady w tych kwestiach zawierają różne mądre podręczniki dla menedżerów.

Natomiast systemu, o którym dzisiaj dyskutujemy, nie ma w podręcznikach. To jest jak Ewangelia, trzeba w nią wniknąć nie tylko umysłem, ale też duszą, trzeba wierzyć, że to są rzeczy zasadnicze. Inaczej się ich nie zrozumie, a w konsekwencji będzie się je lekceważyło. Trzeba zacząć od autorefleksji, jak być lepszym człowiekiem. Bycie lepszym nie musi odbywać się wyłącznie w wymiarze duchowym. Budowa firmy może być bardzo prospołecznym działaniem o wartości dodanej, uczenie innych, pokazywanie nowych idei itd. Każdy przedsiębiorca, który w pocie czoła na początku lat 90. wykuwał nową gospodarczą rzeczywistość, który po latach degeneracji komunizmu uczył siebie i innych czym jest praca, etos pracy – robił wspaniałą rzecz. Wspomniałem wcześniej o Flemingu. Dobro, jakie przynieść może przedsiębiorczość nie jest może tak spektakularne, jak wynalazek penicyliny. Jednak np. dzięki dobrze prosperującym bankom ludzie mogą kupić mieszkania, których bez kredytów nie mieliby nigdy lub pod koniec życia.

Rozwijać się też lepiej mogą różne działy gospodarki, dając pracę, podnosząc jakość życia, wpływając na większą ochronę przed chorobami i innymi nieszczęściami. Wszystko to stanowi, czy może raczej powinno stanowić nie byle jaki walor. Wcale nie uboczny, lecz jeden z naczelnych w naszych działaniach. Dla takich wartości warto doskonalić sztukę zarządzania, dla takich wartości warto żyć. 

MM: Z tym się nie zgadzam. Menedżer powinien świecić przykładem, co najmniej jak dobry ksiądz w parafii. To nie jest jego prywatna sprawa. Wybrał taką drogę i musi zdawać sobie sprawę z odpowiedzialności. Google jest przykładem ciekawego osiągnięcia, najpierw operacyjnego, potem biznesowego i kulturowego. To pozytywny przykład, w jaki sposób biznes powinien się rozwijać – również ich ostatnie odważne kroki przeciwko cenzurze w Chinach świadczą o kręgosłupie, który ta firma posiada. A takie przypadki jak Tyco czy Enron to nie przykłady gwiazd, lecz komet które błyszczą, tyle że krótko.

MW: Wyzysk jest epizodem historycznym i zjawiskiem geograficznym czy normą? Jak chciwość.

MIROSŁAW WRÓBEL: Poszukiwanie świadomości zarządzania rozpocząłem rozmową z artystą grafikiem Eugeniuszem Getem-Stankiewiczem. Rozmawialiśmy o jego sposobach opanowania kryzysu, bez nazywania tego co robi – zarządzaniem. Zdefiniowałem zarządzanie, jako decydowanie na podstawie zamkniętego zbioru informacji.

MATEUSZ MORAWIECKI: To wąska definicja…

MW: Tak, to uproszczona definicja na użytek rozmowy wprowadzającej do książki o świadomości zarządzania. Teraz, na zakończenie książki, chciałem podać uzasadnienie zarządzania już nie z pozycji artysty, ale wybitnego menedżera. Co pan uznaje za prawidłową definicję zarządzania?

Na dostosowaniu długo- i średnioterminowych priorytetów przedsiębiorstwa do wybranych celów środowiska, w którym ono funkcjonuje. Podam przykład. Niektóre banki przez lata zarabiały duże pieniądze na udzielaniu Polakom kredytów hipotecznych, nie w złotówkach, w których zarabiali, a we frankach szwajcarskich. Potem zdarzył się upadek Lehman Brothers i szczęśliwym zbiegiem okoliczności milion polskich rodzin, które zaciągnęły takie kredyty, nie przeżyły dramatu bankructwa w październiku 2008 roku i w roku 2009. 

MW: Elastyczność zarządzających rozumiana jako zdolność do reagowania na zmiany. Ale to dalej bardzo ogólna charakterystyka…

MW: Problem polega na tym, że nie można zadeklarować wiary w wartości. Trzeba ją mieć.

MM: Jak sprawdzić człowieka, którego zupełnie nie znamy, a potrzebujemy zatrudnić na menedżerskie stanowisko? Po pierwsze, zawsze przyjmujemy go na okres próbny 3-6 miesięcy. Po drugie, proces rekrutacji traktujemy śmiertelnie poważnie. Niektórzy z moich kolegów nie są zbyt szczęśliwi, ponieważ wymagam żeby z kandydatami na wysokie stanowiska rozmawiało z osobna wiele innych osób, także członkowie zarządu, którzy z daną rekrutacją nie mają bezpośrednio wiele wspólnego. Dla przykładu, kiedy rekrutujemy dyrektorów regionalnych, którzy mnie bezpośrednio nie podlegają, to z każdym z kandydatów z krótkiej listy spotykam się i rozmawiam kilka godzin, mimo że ich znam, bo już wcześniej byli pracownikami firmy. Gdybym ich nie znał, wtedy tym bardziej chciałbym się z nimi spotkać. Są zbyt ważni dla całej organizacji i uważam, że to jeden z moich podstawowych obowiązków. Po rozmowach zaczyna się czas próby, obserwacja dnia codziennego. Jeżeli ktoś pokazuje, że ma kłopoty z naszą kulturą firmową, że wysokie standardy działania są priorytetem nr 19, to współpraca nie trwa zbyt długo. Znakomity fachowiec, rewelacyjne doświadczenie, 20 lat w tym biznesie, ale nieetyczny – dwa razy okłamał. Raz może się zdarzyć, bo miał gorszy dzień czy był na kacu, ale dwa razy już nie. Tego nie tolerujemy.

MW: A jeżeli okłamał z korzyścią dla firmy i współpracownicy go za to chwalą?

Wiedzieliśmy, że z biznesowego punktu widzenia można to zrobić: zwolnić np. 2 tysiące ludzi i firma dalej by istniała. Ale chcieliśmy inaczej przejść przez kryzys. Po pierwsze zredukowaliśmy łączne wynagrodzenia zarządu o ponad 30 procent. Podobnie zrobiło 200 menedżerów wysokiego szczebla - też obniżyło sobie wynagrodzenie, a niektórzy dobrowolnie zdecydowali się na większą obniżkę niż była ustalona.

Następnie poprosiliśmy pracowników, aby pomogli nam wypracować podobną skalę oszczędności poprzez inne rozwiązania kadrowe. Wdrożyliśmy je, a odzew ze strony pracowników był bardzo pozytywny. Większość dobrowolnie zgodziła się na kilka, kilkanaście dni urlopu bezpłatnego, kilkadziesiąt osób wzięło dłuższe urlopy, częściowo płatne, wprowadziliśmy skrócone godziny pracy, np. w co drugi piątek itp. Dzięki temu bez zwolnień grupowych, bez wypłaty pakietów odszkodowawczych uzyskaliśmy ponad 100 mln oszczędności. To, że udało się dotrzeć do ludzi, wyjaśnić sytuację, i że wyjaśnienia zostały przyjęte i zaakceptowane, nie byłoby moim zdaniem możliwe bez odwołania się właśnie do wyższych idei, czyli wspólnego ponoszenia odpowiedzialności za firmę, solidarności, oprócz oczywiście własnego poczucia bezpieczeństwa i pomocy osobom najbardziej zagrożonym utratą pracy. A przypomnę, że nikt nie wiedział u progu 2009 r. jak dalej przebiegał będzie kryzys. Były głosy ekonomistów, że bezrobocie znowu wzrośnie do poziomu 20 procent.

MM: Dwie pierwsze to jest dokładnie to, co chcę przekazać. A trzecia wydaje mi się pokrewna z elastycznością, o której mówiłem. Bo elastyczność pojawia się wraz z okolicznościami, których nie przewidzieliśmy. I wtedy następuje burza mózgów, idziemy dwa centymetry w prawo, trochę w lewo, ruch konika szachowego, czyli improwizujemy. W zgodzie z wiarą w wartości uniwersalne i w sens tego, co robimy.

MW: Ze świadomością, że w krótkim okresie czasu może to oznaczać kłopoty, bo nie zostanie dostrzeżone przez przełożonych i pozostanie frustracja z powodu utraconej szansy.

MM: Nie jesteśmy Citibankiem, żeby mieć kredyty w Indonezji czy w Chinach, gdzie są głodowe płace, więc nie mamy aż takich dylematów. Sprawdzamy legalność wszystkich biznesów, które kredytujemy, czy nie mają związku np. z handlem narkotykami, nielegalną produkcją itd. Nie mamy tego typu problemów. Ale może pan powiedzieć, że na szczęście pracujemy w Polsce, gdzie akurat nie ma niewolniczej pracy. A co gdybyśmy byli w Indiach lub Pakistanie… Może będę trochę prowokacyjny, ale myślę, że jeżeli poprzez kredytowanie jakiegoś przedsięwzięcia daje się 12-, 15-letnim dzieciom możliwość pracy, to nawet jeżeli są według naszych standardów wykorzystywane i to jest skandal, ale dzięki temu nie umierają już z głodu, stoi przed nimi jakaś szansa, to można mówić o mniejszym złu albo... odrobinie dobra. Pod warunkiem, że nie jest to wyzysk o charakterze zupełnie niewolniczym.

MM: Zauważam to po naszych najlepszych menedżerach i współpracownikach. Najlepsi to nie koniecznie ci z ugruntowaną wiedzą techniczną, ci najinteligentniejsi, tylko ci, którzy potrafią dopasowywać swoje działania, swój styl i komunikację do wyzwań zewnętrznych. Zdolność do zmiany jest ogromnym atutem. 

Jak to ujął Escriva