Klub Menedżera

MIROSŁAW WRÓBEL: Proszę pana o rozmowę, z której wyniknie przesłanie dla menedżerów - wskazanie jak zrozumieć i oswoić prawo tak, by konsekwencje podejmowanych decyzji nie prowadziły do konfrontacji z przepisami i instytucjami nadzorującymi stosowanie tego prawa.

Uważam, że menedżer powinien rozumieć prawo na tyle, by zadawać sensowne i celne pytania doradzającym mu prawnikom. Jak pana zdaniem menedżer powinien uczyć się prawa?

JÓZEF PALINKA: Polecam postępowanie znajomego, który przygotowując się do objęcia ważnego stanowiska w dużej spółce, przeprowadził cykl rozmów z tzw. mądrymi ludźmi – prawnikami, którzy są autorytetami, mają za sobą lata doświadczeń, zatem szersze spojrzenie na wszystko co ważne i istotne w życiu. Rozmawiali w stylu: „powiem, co panu wolno, a czego nie”, bez sakramentalnego: „artykuł taki a taki stanowi”. Jeżeli miałbym radzić, radzę taką właśnie metodę, bo pozwala menedżerowi dostrzec problemy, o jakie warto pytać i przez to poczuć rzeczywistość prawa. Prawnicy, pracujący w firmie, zapewne równie mądrzy, nie są przyzwyczajeni do nauki zadawania pytań, ponieważ ich zadaniem jest zwykle odpowiadanie na nie.

Ja sam, kiedy pracowałem w SGH, wtedy jeszcze SGPiS, mówiłem młodym ludziom o rzeczywistym życiu prawa na bardzo podstawowym poziomie, myśląc o prawie bez odniesienia do zarządzania. Poza tym należy pamiętać, że studenci uczą się przede wszystkim do egzaminu, a taka wiedza szybko ulatuje. Pamięć rozmowy jest trwalsza i bogatsza i dlatego twierdzę, że to najskuteczniejszy sposób, żeby poznać czym jest prawo w praktyce.

MW: Czyli pana zadaniem nie z lektur, tylko z rozmów z odpowiednio dobranymi ludźmi, menedżer najszybciej może dowiedzieć się, jak na co dzień żyje prawo?

JP: Lektur? Ja takich lektur nie znam. Być może istnieją, chociaż wątpię. Oczywiście są ludzie, którzy kiedy mają objąć funkcję, kupują zestaw kodeksów i zaczynają je studiować. Zajęcie bezsensowne, bo znajomość prawa z tego nie wyniknie: po pierwsze jest to inny rodzaj aktywności intelektualnej; po drugie tak można poznać jedynie przepis regulujący prawa i obowiązki, ale to nie jest znajomość prawa. Kiedy uczyłem się do studenckich, a później zawodowych egzaminów, czytałem akty prawne, zgłębiałem komentarze. Metoda pozwalająca zdać egzamin, ale nie zrozumieć prawo. Teraz obcuję z prawem w zupełnie inny sposób. Mam problem i na nim przez jakiś czas się skupiam. Często staję się nawet wybitnym specjalistą w dziedzinie, związanej z prowadzoną sprawą. Po roku jednak niewiele pamiętam, ale pozostaje pamięć analizy problemu. Podsumowując, prawa nie da się nauczyć  z książek, bo takich nie ma; poza tym prawa nie zrozumie się przez czytanie.

MW: Menedżer powinien zapoznać się z Kodeksem spółek handlowych, żeby wiedzieć jak się zachować podczas walnego zgromadzenia, czy choćby jak je zwołać, jak funkcjonuje rada nadzorcza, jak powinien prowadzić zarząd, jeżeli jest prezesem, za co ten zarząd odpowiada i wobec kogo. To trzeba przeczytać.

JP: Tak. Jeżeli chodzi o obszar tzw. zachowań korporacyjnych, rzeczywiście trzeba je poznać.

MW: Ale w momencie kiedy menedżer stanie przed konkretnym problemem do rozwiązania, przed konkretną decyzją i zechce skorzystać z analiz biura prawnego czy kancelarii, z którą współpracuje, to powinien wiedzieć jak zadać dobre pytania odnośnie analizowanego przypadku. Odpowiedzi na te pytania pokażą na czym polega prawne bezpieczeństwo jego decyzji. Drogą do dobrych pytań są rozmowy menedżera z praktykami, specjalistami prawa.

JP: Tak, z mądrymi ludźmi...

MW: Zdefiniujmy dokładniej tych mądrych ludzi. Mówił pan o doświadczeniu, czy to wszystko?

JP: Plus to co jedni mają, a drudzy nie. W każdym zawodzie znajdą się ludzie, którzy są w stanie precyzyjnie operować na poziomie analizy lub syntezy. Na pytanie: „proszę mi powiedzieć, czego mam się bać, kiedy już będę prezesem zarządu czy dyrektorem finansowym” –  niektórzy z nas, prawników potrafią odpowiedzieć, a inni są bezradni.

MW: Powiedzmy że jestem menedżerem, który przychodzi i pyta: mam do czynienia z sądem, z konkretnym składem sędziowskim, na co mam zwrócić uwagę? 

JP: Oto pytanie! Swoim klientom, którym z racji prowadzenia jakiegoś biznesu przychodzi stanąć przed sądem, gdzie dotąd byli najwyżej w sprawie stwierdzenia nabycia spadku lub rozwodu, zawsze mówię: „proszę pana, jak pan już będzie w tym sądzie…” i tu udzielam takich rad i wskazówek, które z prawem, rozumianym jako przepis, nie mają nic wspólnego.

MW: Najprostszy przypadek. Jestem świadkiem, muszę stanąć przed sądem, co nie jest łatwe. Człowieka stresuje wychodzenie przed każde audytorium. Z boku siedzi oskarżyciel, po drugiej stronie obrońca. Powinienem patrzeć na sędziego i zwracać się tylko do niego. Ale nawet wytrawni menedżerowie, którzy przeszli treningi prezentacji, kiedy stają przed sądem, zapominają, że trzeba mówić do wysokiego sądu i gdy pada pytanie, odruchowo zwracają się do tego, kto je zadaje. Sędzia ich wtedy upomina, oni zaczynają się denerwować: „Jak to, jestem wielkim prezesem, a tu mnie strofują i pouczają jak smarkacza” - zwiększa się stres. Czy można tego uniknąć przez skuteczne przygotowanie?

JP: Oczywiście. Moje doświadczenie dotyczy spraw cywilnych, gospodarczych. Zwykle tłumaczę klientowi: po pierwsze, sąd ma na wokandzie 5, 10, 15 spraw i jest bardzo zainteresowany tym, żeby rozprawę sprawnie przeprowadzić. I tak naprawdę tylko tym się interesuje, a nie poszukiwaniem sprawiedliwości. Sędzia jest w pracy i chce szybko odbyć proces. Po drugie siłą rzeczy, jaki by nie był dobry i rzetelny zawodowo, to zna tę sprawę dużo gorzej niż pan, bo ma jeszcze kilka innych. Po trzecie, jest pan dorosłym człowiekiem, więc sąd nic panu nie zrobi. Sąd może pokrzykiwać – ma taki nawyk powstały w wyniku posiadanej władzy. Ta władza demoralizuje z prostej przyczyny: choćby sędzia mówił rzeczy niemądre, to w interesie stron jest powiedzieć – tak jest wysoki sądzie.

MW: Sędzia jest nieomylny i niezawisły, niezależnie od tego jakim jest człowiekiem?

JP: Tak. Nie słyszy sprzeciwu, nie słyszy polemiki, choćby opowiadał kompletne głupoty. Ma poczucie władzy, ale jesteśmy przecież dorosłymi ludźmi.

MW: Jednak nikt nie odważy się powiedzieć do sędziego, że król jest nagi.

JP: No tak, nikt nie zaprotestuje, gdy sędzia na niego krzyknie. Ale jeżeli nawet, to niech krzyknie, przecież nic więcej nie może nikomu zrobić! Należy zwracać się do sądu, mówić o tym, co się wie, a nie o tym co się wydaje, bez względu na to czy występujemy jako świadek, czy strona. Nie polemizujemy z osobą zadającą pytanie, nie uprawiamy żadnej słownej ekwilibrystyki, nie oceniamy pytań czy są mądre, czy głupie. Można poprosić o powtórzenie pytania albo jego sprecyzowanie. Trzeba pamiętać, że sędzia oprócz tego, że jest w pracy i chce załatwić tę sprawę, potem kolejną i iść do domu, nie lubi jednej rzeczy - awantur. Przeciętny Polak, także menedżer, ogląda telewizję, a w niej filmy, gdzie amerykańscy prawnicy (koniecznie bez togi) przechadzają się tam i z powrotem po sali sądowej, patrząc co chwila w oczy ławie przysięgłych i są przy tym niezwykle drapieżni, a ta drapieżność zwykle im popłaca. Otóż w Polsce nie popłaca. To mówią wszyscy doświadczeni prawnicy. Sąd nie lubi awanturnictwa, agresywnych pełnomocników i adwokatów. Taki „wyszczekany” adwokat w sądzie straci punkty.

Nie mówię, że przegra sprawę, bo sprawa czasem sama się broni. Sąd nie lubi tej agresywności również u świadków czy stron sporu. Dlatego nie ma co się popisywać w stylu „no, to ja go teraz przygwożdżę”. Lepiej mówić o tym co się wie konkretnie, spokojnie, patrząc sądowi w oczy. I to jest garść moich porad.

MW: Jeszcze: „proszę mówić jasno, sąd musi zaprotokołować”, czyli ująć własnymi słowami i zapisać to, co zostało powiedziane. Warto mu w tym pomóc, wtedy dostaje się dodatnie punkty.

JP: Tak, to ważny element instrukcji. Oczywiście ona się w niektórych wariantach różni. Dla mnie rzeczą podstawową jest pamiętanie zawsze o jednym, że jest się dorosłym człowiekiem. Przebywanie w sądzie, szczególnie stanie za barierką podczas zeznań, kiedy sędzia siedzi i może na nas krzyknąć, sprawia, że jesteśmy skłonni zachowywać się jak wystraszony uczeń, któremu zaraz postawią dwóję. 

Nieco inaczej wygląda instrukcja dla stron, świadków, pełnomocników, którzy stają w tzw. sądzie arbitrażowym, czyli sądzie polubownym, stałym bądź powołanym ad hoc. Tam się siedzi, a nie stoi; tam arbitrzy ubrani są w garnitury, a nie w togi; na stole jest herbata, kawa, ciastka. Jest problem, który trzeba wspólnie rozwiązać, ale nie w konwencji wokandy, gdzie czeka następna sprawa. Podczas arbitrażu mamy zwykle dużo czasu. Siedzą tam normalni ludzie, doświadczeni adwokaci. Można napić się herbaty, czasem zażartować. W sądzie nie radziłbym pozwalać sobie na żarty, chyba że ktoś ma genialne wyczucie sytuacji. Natomiast w sądzie arbitrażowym obowiązuje zupełnie inna konwencja. To wszystko klient musi wiedzieć, bo inaczej uważa, że idzie do sądu. 

MW: Sąd gromadzi i interpretuje dokumenty przekazane przez strony. Należy je więc dostarczyć do sądu, krótko mówiąc trzeba sąd nauczyć sprawy. Powiedział pan wcześniej, że sąd nie zna dobrze sprawy, zwykle zajmuje się nią w czasie trwania rozprawy i przechodzi dalej, od procesu do procesu. Wnioskuję z tego, że jeśli ktoś chce przedstawić swoje racje, czy to świadek w zeznaniu, czy oskarżony w wyjaśnieniu, wszystko sprowadza się do odpowiedniego wytłumaczenia sprawy sądowi. Czy tak można powiedzieć?

Cała sztuka polega na tym, żeby sąd spojrzał na problem z naszego punktu widzenia

JP: W mniejszym stopniu dotyczy to świadków, bo oni przychodzą zeznać co widzieli, albo o czym wiedzą i taka jest ich rola. Zeznają i wychodzą. Nie zależy im na niczym innym, jak tylko na rzetelnych odpowiedziach na pytania. Co do przygotowania sądu, to nie jest tak, że sędzia przychodzi na sprawę nieprzygotowany. Zwykle czyta akta, ale zawsze zna sprawę gorzej niż strony, które z natury rzeczy koncentrują się na niej, bo ich bezpośrednio dotyczy. Cała sztuka polega na tym, żeby sąd spojrzał na problem z naszego punktu widzenia. W naszym prawniczym slangu mówimy, że coś chwyci albo nie. Tych rzeczy, które mogą chwycić, jest, załóżmy, pięć. Jeżeli chociaż jedna chwyci, to dobrze. Jak to zrobić? Jeżeli zechcemy sąd uczyć sprawy, czyli tłumaczyć od początku, to nam przerwie i powie: „Mecenasie, wszystko jest w pismach, a sąd zna akta, bo je przeczytał. Proszę nie zabierać sądowi czasu”.

Z drugiej strony, wbrew temu co sąd deklaruje, prawda jest taka, że zna akta, ale powiedzmy – nie najlepiej. Trzeba przedostać się do sądu z naszym komunikatem, nie narażając się na zarzut referowania sprawy od nowa. Oto cała sztuka, której uczymy się w praktyce naszego zawodu.

MW: Prowadziłem proces likwidacji. Poszedłem do urzędu skarbowego, złożyłem wyjaśnienia, że sprzedaję majątek spółki - funduszu inwestycyjnego, nie mam produktu, który przynosiłby spółce przychody. Mogę spłacać zobowiązania tylko wtedy, kiedy sprzedam część majątku i otrzymam za to pieniądze. Urząd oskarżył mnie o niepłacenie podatków w terminie. Chodziło o to, że wynagrodzenia dla pracowników zostały wypłacone, a zaliczki na podatek nie. Dla urzędników skarbowych sprawa oczywista. Mniej się stała oczywista, kiedy mój obrońca pokazał korespondencję z urzędem, a jeszcze mniej oczywista okazała się, kiedy udowodnił, że od pewnego momentu przestałem wysyłać pisma, a zanosiłem je do urzędu osobiście i tej części dokumentacji urząd nie przedstawił sądowi. Na koniec okazało się, że pani, występująca jako oskarżyciel z ramienia urzędu karno-skarbowego, jest akurat tą, z którą wtedy korespondowałem i do której chodziłem z wyjaśnieniami i czynnym żalem, tyle że teraz awansowała. Sąd wydał wyrok korzystny dla mnie.

JP: Pojechaliście po dokumentach formalnych bardzo skutecznie. Ten podatek powinien być zapłacony. Ale były wady formalne postępowania.

MW: Wygrywa się procedurą?

JP: Tak, w sądzie powszechnym, zwłaszcza gospodarczym bardzo często, ale nie w arbitrażu. To jeszcze zależy od arbitrażu, według jakich reguł orzeka, ale generalnie stopień formalizacji postępowania arbitrażowego jest dużo mniejszy, albo inaczej mówiąc, uchybienia formalne nie mają tak  daleko idących skutków. 

MW: Analiza przypadków - metoda, która może służyć do nauki prawa faktycznego a nie formalnego. Polega na rozmowach z doświadczonymi ludźmi i  analizie prawdziwych zdarzeń. Warto menedżerowi ją polecać?

JP: To o wiele pożyteczniejsze zajęcie niż czytanie kodeksów, oczywiście poza tzw. lekturą obowiązkową jak Ksh, o czym wspominaliśmy. Analiza przypadków jest zajęciem sensownym choćby dlatego, że w tym czasie pracuje umysł. Czytając kodeks, człowiek nie myśli. 

MW: Nie chodzi o to, by przeczytać, czy nawet zrozumieć, ale żeby umieć  stosować w konkretnym, swoim przypadku. Jeżeli się chce być skutecznym, trzeba znać konsekwencje podejmowanych decyzji. Zauważam trzy obszary decyzji, gdzie te konsekwencje są dla menedżera najistotniejsze: w stosunku do rynku – czyli decyzje stanowiące o wartości i rozwoju firmy; w stosunku do prawa; i wreszcie do etyki – co może dla większości menedżerów, dążących do skuteczności, jest najmniejszym problemem. Decyzje w obszarze prawa powinny być przez menedżerów analizowane poprzez przypadki, uczenie się precedensów.

JP: Zdecydowanie tak. Jest kilka takich sztandarowych precedensów w polskiej rzeczywistości, które mogą nauczyć więcej niż lata obcowania z prawnikami i spoglądanie do kodeksów. Gdyby na przykład opisać całą historię tzw. wieloletniej awantury o PZU, to już mamy piękny keys. Nie myślę tylko o wątku Eureko, ale także o wielu wcześniejszych, niezwykle kształcących historyjkach. Każdy chętnie by tego słuchał i łatwo zapamiętywał, bo to jest prawdziwe życie - ciekawe samo w sobie, a jednocześnie bardzo pouczające prawniczo. Podobnych przypadków mógłbym wymienić i przeanalizować jeszcze kilka. To lepsze niż semestr na uniwersytecie.

MW: To, na czym polega różnica pomiędzy wiedzą formalną, oficjalną a rzeczywistą, faktograficzną, zrozumiałem podczas rozmowy z byłym ministrem skarbu państwa, Emilem Wąsaczem. Jesteśmy starymi znajomymi jeszcze z lat osiemdziesiątych. Spotkałem się z nim po jego spektakularnym zatrzymaniu przez służby. Opowiadał mi: "Przewieźli mnie przez całą Polskę z Dąbrowy do Gdańska, po czym kazali iść do poczekalni. Mówię: - Chcę zeznawać, pytajcie, skoro mnie tu przywieźliście. Oni: - jak to, tak od razu? - A tak! I zaczęło się przesłuchanie. Po kilku godzinach, około 23.00 okazało się, że prokuratorzy nie mieli nowych zarzutów, a rozmawiali o tym, o czym już wiedzieli z poprzednich przesłuchań. Ostatecznie padło tylko jedno nowe pytanie: - Ile pan ma oszczędności? Chcemy ustanowić kaucję.” Wytargował sumę nie pozbawiającą go wszystkich pieniędzy, po czym został odwieziony do hotelu, gdzie przespał noc, a rano wrócił pociągiem do domu. Oczywiście media milczały o zakończeniu tej historii, inaczej niż w momencie zatrzymania. Do domu powracał samotnie, bez towarzystwa kamer i mikrofonów.

Jest kilka takich sztandarowych precedensów w polskiej rzeczywistości, które mogą nauczyć więcej niż lata obcowania z prawnikami i spoglądanie do kodeksów

Czy można się uchronić przed stosowaniem prawa w sposób, który uniemożliwia normalne życie, niezależnie od tego czy ktoś jest winien, czy nie? Problemem nie jest w tym pytaniu orzeczenie i wyrok, ale czas prowadzenia procedur przez wymiar sprawiedliwości. Nie chcę pytać o sytuację sądownictwa, uwarunkowania itd. Proszę pana o refleksję pożyteczną dla menedżera. Rozumiem, że skoro dostanie się już w tryby procedur urzędów śledczych, jeżeli zacznie się proces i postępowanie wyjaśniające, musi się ono zakończyć, jak każda inna sprawa. Ale czy są sposoby, żeby uchronić się przed przeciąganiem w nieskończoność śledztwa lub postępowania wyjaśniającego przed sądem?

JP: Kiedy patrzę na różne znane mi przypadki ciągnących się latami postępowań - ni to oskarżeń, ni to nie oskarżeń, kiedy są postawione zarzuty, a potem przez lata nic się nie dzieje, dostrzegam problem, o który pan pyta. Człowiek jest na wolności, ale w sytuacji bardzo niekomfortowej, bo cały czas ciążą na nim zarzuty. Boję się, że skutecznie w tych sprawach pomóc nie można, przedstawiając uniwersalną receptę postępowania, użyteczną dla wszystkich zainteresowanych. Takiej recepty nie ma. 

Oskarżonymi w tego typu ni to sprawach, ni to nie sprawach bywali także prawnicy - bardzo dobrzy, wybitni prawnicy, którzy potrafili sobie radzić z prawem. Nawet jeśli nie wiedzieli, jak podejść do konkretnego zagadnienia, to wiedzieli do kogo się z tym zwrócić. I nijak nie wpływało to na skrócenie czasu postępowania. Problem tkwi chyba w reformie prokuratury i sądu czyli działaniach systemowych.

 MW: Może trzeba minimalizować możliwości dostania się w tryby procedur?

JP: Dostajemy się w nie tak często, gdyż bardzo wiele postępowań ze strony organów ścigania toczy się w tzw. złej wierze. Te najbardziej spektakularne to właśnie przykład Emila Wąsacza. Jest zapotrzebowanie, żeby faceta potraktować odpowiednim paragrafem, postawić w stan oskarżenia, a więc realizuje się to zapotrzebowanie.

MW: Znam to z autopsji, ponieważ miałem taki polityczny proces o działanie na szkodę spółki, który trwał pięć lat i zakończył się podwójnym uniewinnieniem - w sądzie rejonowym i okręgowym, ale skutecznie wykluczył mnie w tym okresie z życia gospodarczego.

JP: Wszyscy znamy takie przykłady. Praprzyczyną jest pewien zamiar. My ci pokażemy, załatwimy cię z takich czy innych powodów. Wtedy – obawiam się – w żaden sposób nie można sobie pomóc. Takie postępowanie z definicji będzie się toczyło długo, chyba że rzeczywiście osoba popełniła realne przestępstwo, wtedy należy ją oskarżyć i osądzić. Jednak w większości omawianych przypadków postępowań rozciąganych w nieskończoność, tak nie jest. Wszystko bywa zwykle bardzo niejasne, naciągane. Chodzi głównie o to, żeby facet był w stanie oskarżenia i najlepiej niech ten stan trwa latami. Janusz Lewandowski – były minister przekształceń własnościowych, w końcu uniewinniony, miał świetnych prawników, a jego sprawa toczyła się kilkanaście lat. 

MW: Przypadki moich kolegów czy znajomych menedżerów, którzy opowiadali mi o swoich doświadczeniach, to swoista lekcja prawa.

Na jednego z prezesów złożył donos pracownik, zwolniony wcześniej za nieróbstwo, informując prokuraturę o sprzedaży spółki poniżej wartości. Mimo że prezes pokazał prokuratorowi dokumenty dowodzące, iż do transakcji nie doszło, został oskarżony o zamiar sprzedaży poniżej wartości. Proces zakończył się uniewinnieniem, ale to były cztery lata życia.

Kolejny prezes podczas procesu pracownika, który okradł firmę, usłyszał że ten by nie kradł, gdyby był lepiej pilnowany. Prokurator oskarżył na tej podstawie prezesa o uchybienie ustawie o odpowiedzialności podmiotów zbiorowych. Proces i znowu pięć lat życia.

JP: Czytałem akt oskarżenia znajomego. Piramidalna głupota, gdyż jako członek rady nadzorczej nie miał żadnych kompetencji w sprawie, o jaką został  oskarżony. Prokurator, który napisał akt oskarżenia, lekcji o kompetencjach menedżera nie odrobił, chyba że odrobił ale zapomniał. Zostało wtedy powołane CBA i zanim zaczęło ścigać tych strasznych lekarzy, nie miało sukcesów, więc widocznie trzeba było jakiś sukces zapewnić. Przejęli sprawę od CBOŚ i zamknęli człowieka za czyn, którego nie popełnił, a gdyby nawet go popełnił, to 10 lat temu. Kompletny absurd. No i co można z takim przypadkiem zrobić? Choćbyśmy byli super obrotni, mieli najlepszych obrońców - karnistów, wiedzieli jak się zachować, znali mentalność prokuratora, nic nie zdziałamy. Bo celem postępowania jest utrzymać faceta w stanie oskarżenia.

MW: Myślę, że menedżer powinien pamiętać, że państwowy system kontroli i funkcjonowania prawa nie docieka prawdy, a jest nastawiony na udowodnienie winy. Śladów winy szuka i policja, i prokurator. W związku z tym łatwo jest się dostać w tryby procedury, jeżeli zgromadzony materiał będzie na tyle mocny, że sąd go nie odrzuci.

JP: Obawiam się, że jest jeszcze gorzej. Mówimy tutaj o głośnych, spektakularnych sprawach, gdy tak zwana zła wiara, zła wola organów ścigania jest oczywista i widoczna od początku. Te postępowania wszczyna się nie po to, by ukarać przestępcę, ale by osiągać inne cele, zupełnie niezwiązane z celem postępowania karnego. Niebezpieczna w tym jest bezkarność prokuratury. Zupełnie nie jest ważne z punktu widzenia oceny pracy prokuratora czy postawienie kogoś w stan oskarżenia doprowadzi w końcu do skazania. Nie jest też tak, że jeżeli prokurator ma fatalny rekord, np. przegrał ósmą sprawę pod rząd, oznacza to koniec jego kariery. Jak pokazuje praktyka, nie ma to żadnego znaczenia. Moje uwagi w tej rozmowie są trochę publicystyczne, uwagi kogoś, kto takie przypadki obserwuje z boku. Pewnie codzienność organów ścigania wygląda inaczej, bo omawiane przykłady to swoiste rodzynki. Statystycznie, w większości przypadków policja ściga prawdziwych pospolitych przestępców; prokuratura tych przestępców oskarża, działając w przekonaniu, że rzeczywiście są winni. My natomiast mówimy o sprawach menedżerskich. 

Zupełnie nie jest ważne z punktu widzenia oceny pracy prokuratora czy postawienie kogoś w stan oskarżenia doprowadzi w końcu do skazania

MW: W moim przypadku prokurator był na pierwszej rozprawie, żeby odczytać akt oskarżenia i na ostatniej, żeby wysłuchać wyroku. Przez pięć lat nie uczestniczył w rozprawach, ale zawsze jakieś papiery na jego miejscu były rozłożone, pozorowane ślady obecności.

JP: W innych systemach, jeżeli prokurator przegrywa kolejne sprawy, jest skończony, albo go degradują, albo przynajmniej nie awansuje. U nas brak takiej zależności. Prokuratorzy po prostu przychodzą do pracy - sprawy toczą się, bo się toczą. I to jest chore, a w znacznym stopniu dotyczy to także sądownictwa. Chociaż, chciałbym być sprawiedliwy, tutaj jest poprawa. Jednak zdarzają się sędziowie, którzy z takich czy innych powodów niekoniecznie chcą awansować, dobrze im tam gdzie są. Przychodzą do pracy dwa razy w tygodniu na tzw. wokandę, normalnie pracują w domu, czytają akta, bo czy mają prawo je wynosić z budynku sądu czy nie, to i tak wynoszą. Mają sporo wolnego czasu i cenią sobie taki status. A jeszcze w przypadku kobiet, a jest to zawód niewątpliwie sfeminizowany, nie ma potrzeby robić wielkiej kariery, kiedy mąż zarabia pieniądze. Jeżeli mamy do czynienia z takim sędzią, który ma wszystko w nosie, to nic nie zrobimy. Może skandalicznie orzekać. Wszyscy wiedzą, że np. u tej osoby to loteria - w poniedziałki zasądza, a we wtorki oddala sprawy. Trochę przejaskrawiam, ale bywają takie przypadki. I co? I nic. Tu system nie działa. Nawet najbardziej oczywista sprawa może być przegrana. Jakkolwiek byśmy nie byli sprawni w prawnych bojach, w takiej sytuacji mamy do czynienia z loterią. Dlatego mówię każdemu klientowi na początku: „Niezależnie od tego co powiem za chwilę o  sprawie, o tym co powinniśmy zrobić, jakie mamy atuty i słabe miejsca, proszę pamiętać, że na końcu jest sędzia czyli kompletnie nieprzewidywalny czynnik ludzki. Może zrobić coś zdumiewającego i nic na to nie poradzę”.

Uważam, że finalny efekt sporu jest przewidywalny, ale dopiero w wyższej instancji. Natomiast na początku można przegrać sprawę, która wygląda znakomicie, albo wygrać taką, która zapowiada się fatalnie. Miałem taki przypadek w sądzie gospodarczym w Polsce. Z poprzedzającej rozprawy wyszli pełnomocnicy jednej ze stron. Dzwonią do klienta i mówią: "Wygraliśmy, jesteśmy skrajnie zdumieni bo sprawa wydawała się z góry przegrana." Teraz moja kolej. Wchodzę, ten sam skład orzekający. Wtedy był chyba ten dzień na dobre albo na złe. Coś tam wygłaszam w sprawie, sąd o coś pyta, druga strona próbuje ze mną polemizować, na co sąd mówi: „Dziękuję, proszę wyjść, za chwilę wydam wyrok”.

...na końcu jest sędzia czyli kompletnie nieprzewidywalny czynnik ludzki. Może zrobić coś zdumiewającego i nic na to nie poradzę

To była pierwsza rozprawa, nic się nie zdarzyło w ciągu tych pięciu minut, co by tłumaczyło tak szybkie zakończenie. Wkrótce jesteśmy wezwani na salę i sąd ogłasza wyrok, który ustnie uzasadnia. Dowiaduję się, że sprawę przegrałem, ale z uzasadnienia wnioskuję, że sąd się po prostu pomylił. Sędzia wziął statut (w sprawie chodziło o to czy kadencja zarządu wygasła czy nie) i powiada: „Jeśli chodzi o wygaśnięcie mandatów członków zarządu to przecież statut stanowi, że kadencja zarządu jest 3-letnia, więc po dwóch latach ten mandat nie mógł wygasnąć”. Uświadamiam sobie w tym momencie, że sąd cytuje zapis statutowy dotyczący rady nadzorczej, a nie zarządu. Zarząd miał w tej spółce roczną kadencję, a rada nadzorcza 3-letnią. Sędzia przeczytał nie ten przepis w umowie spółki.

I pierwszy raz zdarzyło mi się odezwać w trakcie ustnego uzasadnienia wyroku. Tego się nigdy nie robi, bo przecież wyrok już zapadł. Powiedziałem: „Przepraszam wysoki sądzie, nigdy tego nie robiłem, ale zwracam uwagę, że tu doszło do pomyłki”, po czym wyjaśniłem całe nieporozumienie. Usłyszałem w odpowiedzi: „Może pan wnosić o apelację, ale wyrok został właśnie wydany”.

Z zainteresowaniem czekałem na pisemne uzasadnienie, bo sędzia oczywiście nie mogła w nim swojego błędu powtórzyć. Zastanawiałem się co zrobi. Mogła napisać prawdę, że sąd się pomylił, ale nie było procesowej metody, żeby ten błąd sprostować ponieważ wyrok został ogłoszony. Można to zmienić tylko w drodze apelacji. Przynajmniej byłoby to uczciwe. Ale nie, pani sędzia poszła inną drogą i zaczęła kombinować, jak by ten błąd uzasadnić.

MW: Jako menedżer chciałbym, żeby tak było…

JP: Reasumując, prawdopodobnie tego dnia zapadły skandaliczne wyroki. Ten pierwszy, kiedy ktoś niespodziewanie wygrał, potem drugi – ten mój i być może jeszcze kolejne. Nie sądzę, że wpłynęły na ocenę pracy pani sędzi. I w tym tkwi problem. Niezawisłość niezawisłością, ale jakiś system oceny jest konieczny. Może niech to środowisko niezawiśle, samo się ocenia, a nie wyłącznie wspiera w ramach źle pojętej korporacyjnej solidarności. Na szczęście pojawiają się pierwsze jaskółki. Przychodzą młodzi sędziowie, jest trochę lepiej. Nie można jeszcze mówić o spektakularnych zmianach, ale tu i ówdzie widać pewien postęp.

MW: W moim przypadku sędzia sądu okręgowego, rozpatrując apelację prokuratury, stwierdził: „Po raz pierwszy w swojej karierze spotykam tak wyczerpujące i przekonujące uzasadnienie wyroku uniewinniającego i uważam – tu zwrócił się do prokuratora – że wasze zażalenie jest bezpodstawne i bezzasadne. Proszę nie zabierać mi czasu”.

JP: A to ładne.

MW: A kiedy wychodziłem, powiedział: „Wszystkiego dobrego proszę pana”. Tyle, że było to po 5 latach procesu. Oskarżono mnie jako prezesa zarządu, że nie przestrzegałem rozporządzenia dyrektora generalnego, którym sam byłem. Inaczej mówiąc zarzut polegał na tym, że przełożony nie przestrzegał poleceń podwładnego. Pierwszy skład sędziowski odrzucił oskarżenie, prokuratura wygrała zażalenie i sprawa wróciła, ale już z nowym składem orzekającym. Miałem szczęście - trafiłem na młodego sędziego, który traktował swój zawód bardzo poważnie. Zresztą został prezesem tego sądu. Bardzo starannie przygotowywał się do każdej rozprawy, bo choć sprawa  jasna logicznie, była skomplikowana formalnie. Musiał więc przez to wszystko przebrnąć, żeby wydać orzeczenie. 

JP: I to są właśnie te pierwsze jaskółki, dotyczy to przede wszystkim młodych osób.

MW: Właśnie, nadzieja w młodych, ale z kolei wniosek, że system sprawiedliwości sprowadza się tak naprawdę do ludzi nie jest wcale pocieszający. Czyli jeżeli już ktoś został wciągnięty w procedurę sądową, niezależnie od tego czy jest winny czy nie, to jego los zależy od decyzji innych ludzi, a więc jeśli skupi się na tym, jak na te decyzje wpłynąć z punktu widzenia ludzkiej mądrości, to ma szansę.

JP: To prawda, wszystko zależy od ludzi. Gdyby w prokuraturze ktoś wykazał charakter i nie poddał się naciskom, to nikt by mu jakiejś wielkiej krzywdy nie zrobił. Nie jest tak, że oni ryzykują karierę. To są po prostu słabe charaktery i zwykły konformizm. A już w sądownictwie, sędziom, którzy zachowują się niezależnie, na pewno nic złego stać się nie może. Trzeba tylko żeby im się chciało, żeby poważnie traktowali swój zawód.

Ponieważ rynek prawniczy staje się coraz trudniejszy, zawód sędziego przestaje być na szczęście wyborem negatywnym. Inne specjalności były dotąd atrakcyjniejsze finansowo. Pomijając pasjonatów – bo tacy są zawsze – ludzi, którzy kochają ten zawód, statystycznie w sądownictwie nie pracowali najlepsi. Na prowincji zawsze było lepiej pod tym względem, bo ilu adwokatów może się utrzymać w małym miasteczku? Więc siłą rzeczy, skoro nie było wielu innych możliwości, wybierali nobilitujące społecznie stanowisko sędziego. W dużych miastach, zwłaszcza w Warszawie, przez lata sytuacja była odwrotna - bardzo dużo pracy dla prawników, którzy obsługiwali biznes. Praktycznie ten rynek rósł i rósł, ale w tej chwili jest olbrzymia konkurencja i duża niepewność. Jeden miesiąc znakomity, następny to posucha. A stanowisko sędziego daje poczucie stabilizacji, stałe dochody, szacunek. W przypadku pani, która w piątek orzeka tak, a w sobotę inaczej, nic już nie można zrobić. Ale z drugiej strony cieszmy się, bo coraz więcej młodych absolwentów prawa trafia do sądów i tam dobrze sobie radzą, ciągle się uczą i nieźle orzekają. A jeśli czasem się pomylą, to nie jest to wynik lekceważenia pracy, ale tego że sędziowie też popełniają błędy.

MW: Jeszcze jedno pytanie. Jeżeli już jestem menedżerem w potrzebie i mam wybrać adwokata, to czym się kierować, żeby wybrać tego najlepszego?

JP: Najlepiej zapytać jakiegoś zaprzyjaźnionego prawnika. Nie takiego, który się akurat w tych sprawach specjalizuje, bo wtedy powie, że on jest najlepszy. Tylko rekomendacja, ona okazuje się być we wszystkich dziedzinach najlepszą metodą. Dotyczy to wszystkiego. Oczywiście rekomendacja ociera się czasami o kumoterstwo, a to z kolei ma negatywne konotacje, ale przecież nie zawsze tak jest. Mamy w kancelarii kilka osób, które do nas trafiły na tej zasadzie. Bywało, że zadzwonił jakiś prezes i spytał czy syn nie mógłby u nas odbyć praktyki. Praktykę odbyć można zawsze. A potem te osoby u nas zostawały, bo były po prostu dobre. Kiedy rozmawiamy z naszymi klientami, którymi są często szefowie działów prawnych dużych korporacji, pytamy czym się kierują w wyborze kancelarii. Interesuje nas czy korzystają z popularnych rankingów np. "Rzeczpospolitej" czy z bardziej profesjonalnych, robionych przez specjalistyczne wydawnictwa, do których jako prawnicy mają dostęp. I co zwykle słyszymy? „Kierujemy się rekomendacją”. Kiedyś, przed laty, postanowiliśmy w kancelarii zastosować modelową rekrutację. Potrzebowaliśmy dwie, trzy osoby do pracy. Daliśmy ogłoszenie. Dostaliśmy tysiąc zgłoszeń. Zrobiliśmy wstępną selekcję tych podań. Zostało tego sto, może dwieście. Wszystkie te osoby zostały zaproszone do Warszawy do hotelu Sheraton, gdzie przeprowadzono specjalne quizy – wtedy to było modne. W ich wyniku zostało pięćdziesiąt osób. Potem były jeszcze jakieś testy. Tłum ludzi się przy tym napracował i wreszcie zostały trzy osoby, które przyjęliśmy do pracy.

Jedna okazała się być fatalna, niekomunikatywna, coś tam bąkająca pod nosem, mimo że przeszła całe to sito. Jak to się stało, nie wiem. Druga była bardzo miła, ale dawno u nas nie pracuje. Z całej trójki została jedna osoba – niezła, dotąd jest z nami. Natomiast te wszystkie osoby, które były w ten czy inny sposób rekomendowane, pracują u nas do dziś, niektórzy są nawet partnerami. Tylko nieliczni sami zdecydowali się odejść, bo mieli na przykład inny pomysł na życie. 

MW: Czyli rekomendacja jest metodą najskuteczniejszą?

JP: Absolutnie tak. Oczywiście to nie jest zachęta, żeby rezygnować z procedur.

MW: To raczej należy rozumieć jako zachętę do tego, żeby dobrze znać tych, którzy rekomendacji udzielają, bo trafność lub nie rekomendacji kryje się w tym, kto jej udziela. To trzeba wiedzieć.

JP: Zgadzam się, trzeba wiedzieć czy rekomendujący jest naszym przyjacielem czy wrogiem, czy nam zazdrości, czy dobrze życzy. Rekomendacja jest uwarunkowana osobistymi relacjami i warto o tym pamiętać.

Pamięć rozmowy jest trwalsza i bogatsza i dlatego twierdzę, że...

...to najskuteczniejszy sposób, żeby poznać czym jest prawo w praktyce.

Jest zapotrzebowanie, żeby faceta potraktować odpowiednim paragrafem, postawić w stan oskarżenia, a więc realizuje się to zapotrzebowanie.

Napisała, że co prawda mandat zarządu wygasł po roku, zgodnie z przepisem, ale zarząd otrzymał absolutorium. Zdaniem sądu udzielenie absolutorium oznacza automatyczny wybór na następną kadencję. Pan jako menedżer wie, że to kompletna bzdura.

Rozmawiali Józef Palinka i Mirosław Wróbel