Klub Menedżera

„WARTOŚĆ TKWI W UMIEJĘTNOŚCI PRZEKŁADANIA OCZYWISTYCH PRZECZUĆ I SPOSTRZEŻEŃ NA KONKRETNE DECYZJE…”

Z Grzegorzem Antkowiakiem rozmawia Mirosław Wróbel

MIROSŁAW WRÓBEL: Na dobry początek spytam o rzecz, jak sądzę, miłą i frapującą dla każdego szachisty:  ile ruchów przewiduje pan podczas  gry w szachy?

GRZEGORZ ANTKOWIAK: Rozmyślając nad  pozycjami, analizując układ na szachownicy, rzeczywiście można oszacować pewną ilość możliwych ruchów, bo choć szachy generalnie są grą nieprzewidywalną, to polegają na rozgrywaniu powstających podczas gry pozycji, a same rozegrania czy konsekwencje powstania konkretnych pozycji są już możliwe do przewidzenia. Więcej, te pozycje zawsze mają idealne rozwiązania. Tyle, że trzeba je znaleźć. Część się powtarza i dlatego można uczyć się gry w szachy z książek mistrzów. Istnieją pozycje, które dobremu szachiście pozwalają przewidzieć kilkadziesiąt ruchów naprzód, ponieważ są logicznie proste i  jednowariantowe, ale bywają i takie, gdzie horyzontem jest brak horyzontu. Na  początku gry, przy pozycji skomplikowanej, przewidzieć trzy, cztery posunięcia to  bardzo dużo i to jest mój poziom. W końcówce partii, przewidywanie 15, 20 posunięć nie jest niczym specjalnym. Aczkolwiek trzeba pamiętać o  słusznej prawdzie że: „wszystkie długie warianty zawierają błędy”. Przewidywania człowieka zawsze są nacechowane błędnymi ocenami i dlatego jeżeli ktoś uważa, że może przewidzieć kilkanaście posunięć w każdych warunkach, zapewniam, że jest to iluzja.

MW:  Im dłuższy czas planowania, tym ostrość  decyzji  mniejsza, pewność prognozy słabsza. Czy jest podobieństwo pomiędzy przewidywaniem kolejnych posunięć w szachach a planowaniem w biznesie?

GA: Im dalszy horyzont, tym mniejsza pewność rezultatu, to oczywiste, natomiast co do szachów i biznesu, według mnie brak tu oczywistych korelacji. W szachach  istnieje obiektywna prawda, której nie znajdziemy w biznesie. Pozycja jest albo wygrana, albo przegrana, nie ma niejasności, za to w biznesie pojęcie jedynego prawidłowego rozwiązania nie istnieje. Myślę, że biznes jest bliższy grze w brydża, gdzie określamy rozkład prawdopodobieństw, szukamy optymalnego rozwiązania w warunkach niepewnej informacji. W brydżu nie możemy mówić o obiektywnie istniejącym jednym rozwiązaniu, ponieważ układ kart jest nieznany. Ale jeżeli podejrzę kartę innego gracza,  jestem o niebo lepszy od najlepszego analityka. Sprowadzam układ niejasny do jasnego.

W szachach poznanie myśli przeciwnika nic nie daje, wygrana lub przegrana wynika z konkretnej pozycji. Gra polega na analizie szachownicy, a nie analizie przeciwnika. Tymczasem biznes podobnie jak brydż jest  grą o wielu niewiadomych i nie można w niej zakładać, że dla określonej sytuacji znajdziemy idealne rozwiązanie. Gra polega na wyborze wariantu w warunkach niepełnej, niejasnej informacji. O przegranej lub wygranej w biznesie decyduje wybór rozwiązania możliwego do zrealizowania, a nie znalezienie rozwiązania obiektywnie idealnego, co jest istotą gry w szachy.

MW: To jeszcze jedno pytanie o szachy. Czy zgadza się pan, że grając z samym sobą - raz białymi, raz czarnymi - można lepiej poznać samego siebie? To teoria  mojego znajomego, Piotra Tymochowicza, który uważa, że w ten sposób można trenować samoświadomość. 

MW:  W szachach czy brydżu można przeżyć przegraną partię i usiąść do następnej, w biznesie przegrana partia często oznacza stratę firmy i brak szans na powtórzenie gry. Kiedy decyduje pan o wyborze rozwiązania, które będzie realizowane w praktyce, wierzy pan  analizie czy intuicji?

GA: Nie próbowałem nigdy grać z samym sobą, ale zgadzam się, że szachy to gra ułatwiająca samopoznanie. Ich wartość tkwi w pewnej pokorze, do której zmuszają. Uczą, że wiedza o nas samych i nasze zdolności są dużo mniejsze, niż nam się wydaje. Skutecznie hamują wybujałe ego, kiedy przeciwnik szybciej znajduje obiektywne rozwiązanie, którego i my szukamy. To bardzo cenna nauka, pozwalająca z dużo większym respektem podchodzić do decyzji podejmowanych w życiu, co pomaga w biznesie. Człowiek nabiera  dystansu do siebie. Łatwiej mu znaleźć równowagę pomiędzy nadzieją a pewnością, pomiędzy emocjami a rozwagą.

GA: Zaczynam od tego, że oceniam możliwe scenariusze rozwoju, a ostateczna decyzja polega na intuicyjnym wyborze obszaru przyszłych działań, a nie określaniu samych działań. Do rozpatrywania uwarunkowań wybranego scenariusza wykorzystuję już aparat analityczny. Zajęcie się danym przedsięwzięciem opieram więc o intuicyjne przekonanie, że to jest to. Racjonalne podejście, o ile podobnie rozumiemy intuicję. Dla mnie jest to umiejętność równoczesnego korzystania z wiedzy, doświadczenia i przeczuć, pozwalająca na znalezienie skojarzeń, pomysłów, które nie wynikają wprost z wiedzy formalnej. Natomiast realizacja odnalezionych skojarzeń powinna być oparta na analityce, przynajmniej u mnie tak jest. Opieranie się w działaniu tylko na intuicji, zwykle drogo kosztuje. W tym znajduję pewną analogię do szachów. Można intuicyjnie znaleźć w szachach optymalne rozwiązanie dla pozycji, ale do zaszachowania przeciwnika można doprowadzić jedynie dzięki szczegółowej analizie dróg dojścia. Czyli oceniamy różne warianty wybranego biznesu, staramy się zoptymalizować proces naszego udziału w wybranym rodzaju inwestycji i w rezultacie znajdujemy łańcuch przyczynowo-skutkowy, który daje pewność realizacji. Wtedy uruchamiamy inwestycję.

MW: Ufa pan rozwiązaniom, podsuwanym przez współpracowników, analityków…

GA: Jak nie ufam, to robimy jeszcze raz. Jeżeli wynik nadal jest sprzeczny z moją intuicją, po raz kolejny sprawdzamy czy analityka się nie myli. 

MW: Zarówno słabość, jak i siła planu tkwi w założeniach. W związku z tym plan jest dla mnie czymś drugorzędnym, najważniejsze są założenia i ich weryfikacja. Założenia  mogą wynikać z intuicji albo analizy logicznej, opartej na wiedzy. Ale jak sprawdzić ich słuszność?

GA: Znając siebie i zasoby firmy, bo założenia muszą wynikać z rzeczywistości i wtedy analiza ma sens. Zgadzam się, że szczególnie w biznesplanach założyć można wszystko. Sam też kiedyś pisałem je w ten sposób, że wychodziłem od końcowego rezultatu, a obliczane parametry planu służyły do formułowania założeń. Teraz tego absolutnie nie polecam.

MW: Czy zgodziłby się pan ze stwierdzeniem, że założenia nie powinny obejmować czasu dłuższego niż 3 lata, bo powyżej tego okresu trudno mówić o realnych prognozach?

GA: Tak i stąd problem, ponieważ cykle inwestycyjne zwykle są dłuższe. U mnie cykl to 4 lata, ale na przykład w energetyce mówimy już o 15, 20 latach. A w przypadku elektrowni atomowej, jest to u nas problem nawet wielu pokoleń. Trzeba założyć stopy procentowe, ceny energii, kierunki polityki podatkowej rządu i dziesiątki innych rzeczy. Mimo świadomości, że te założenia rozminą się z rzeczywistością, założyć coś musimy, bo inaczej planowanie byłoby bez sensu. Wartości planu upatruję właśnie w tym, że warunki realizacji się zmieniają, a dzięki planom lepiej to widzimy. Łatwiej wtedy korygować swoje działania i pierwotne założenia. Robimy to w oparciu o znajomość siebie i możliwości firmy. W tym znaczeniu rzeczywiście realizacja planu weryfikuje nas jako menedżerów. Warto przy okazji pamiętać, że planowanie nie polega na podporządkowaniu sobie rzeczywistości i naginaniu jej do własnego planu. Zarządzanie tak, ale nie planowanie.

Centrum handlowe powinno działać dwadzieścia parę lat i należy przewidzieć warunki, jakie w tym czasie stworzy otoczenie. My zakładamy pewną stabilizację otoczenia makroekonomicznego, ale to duże uproszczenie i każdy zdaje sobie z tego sprawę. Owszem, tak jak pan mówił, zazwyczaj dla pierwszych 2, 3 lat można mówić o dużej pewności prognozowanych zmian. Ale spójrzmy chociażby na kryzys 2007 roku, trzy lata temu przyjęliśmy zupełnie inne założenia, dotyczące np. kształtowania się cen, zachowań rynku, płynności i nagle nastąpiło gwałtowne przewartościowanie. To, że możliwa jest aż tak duża zmiana warunków w tak krótkim czasie, było niezłą nauczką. Tylko znajomość wrażliwości inwestycji i wcześniejsze wyliczenie parametrów niszczących biznes, pozwalają na wyjście z tak wielkiej zmienności warunków, jaką przynosi recesja.

MW: Jednym ze sposobów weryfikowania planów jest budowanie scenariuszy alternatywnych w 10-, 15-letnim okresie. Jeden zawiera pozytywny rozwój wydarzeń przez kolejne lata, a drugi pokazuje projekt w zależności od nakładających się na siebie zdarzeń negatywnych. Warunki brzegowe ani jednego, ani drugiego scenariusza zwykle się w życiu nie sprawdzają, rzeczywistość dzieje się pomiędzy skrajnościami, ale metoda pozwala popatrzeć na prawdopodobne sytuacje skrajne. Jak pan ocenia metodę możliwych scenariuszy, czy jest to według pana praktyczne narzędzie do weryfikacji założeń i planu?

GA: Podejmując decyzję, staram się wybrać wariant najbardziej prawdopodobny i według niego buduję swój biznesplan, ale rzeczywiście równolegle powstaje alternatywny plan tego samego biznesu w warunkach załamania, spowodowanego negatywnymi zdarzeniami. Ten alternatywny plan ma odpowiedzieć na pytanie: czy firma z powodu niepowodzenia  planowanego biznesu zbankrutuje, czy nie. Jeżeli w tej skrajnej sytuacji nie zbankrutuje, pozostałych ryzyk nie analizujemy. Powiedzmy, że zainteresowala nas budowa centrum handlowego. Wówczas na podstawie naszej wiedzy o rynku zakładamy konkretne stawki czynszu, najbardziej prawdopodobne do osiągnięcia w okresie 10 lat. Wokół tego założenia budujemy biznesplan, a potem centrum handlowe. Jednocześnie sprawdzamy, czy jeżeli centrum się zawali, spali, krótko mówiąc zostaniemy z działką i świadomością wydania ogromnych pieniędzy, będzie to oznaczało koniec firmy, czy też mamy wystarczające zasoby, żeby sobie z taką stratą poradzić. Jeżeli okazuje się, że sobie poradzimy, realizujemy plan i nie przejmujemy się pozostałymi możliwymi scenariuszami, nazwijmy je półnegatywnymi czyli takimi, które zrobią z projektu przedsięwzięcie mniej rentowne niż zakładaliśmy w planie. Ważne, by fiasko jednego projektu nie zabiło firmy, a pozostałe dobrze przemyślane inwestycje pozwoliły zarobić tyle, żeby w ostatecznym bilansie wyjść na swoje. Nie wolno wyjść poza margines przyjętego możliwego błędu, nie angażować się w projekt, którego skala przerośnie firmę i zagrozi jej funkcjonowaniu.

MW: Pytał mnie pan dlaczego o podejmowaniu decyzji chcę rozmawiać akurat z panem. Otóż dlatego, że efekty pańskich decyzji świadczą o tym, że otoczenie pana nie przerasta i nie zaskakuje. Weryfikacja pańskich założeń przez życie budzi zazdrość, bo tak niewiele mijają się one z rzeczywistością. Muszę pogratulować doskonałej intuicji, a może też wiedzy i doświadczenia, albo jeszcze dobrego zespołu współpracowników.

GA: Nie wydaje mi się, żebyśmy ja i mój zespół aż tyle dobrego zrobili w firmie, jak pan twierdzi. Zbyt dużo widzę jeszcze błędów i braków. Ale uważam, że wartością jest fakt, że z roku na rok jesteśmy coraz lepsi. W ostatnich latach wiele rzeczy, delikatnie mówiąc, zostało zrealizowanych nieidealnie. Ale dzisiejsza pozycja firmy dowodzi, że  podjęliśmy więcej lepszych decyzji, oceniając po efektach, niż zrobiono to w innych firmach, w tych samych warunkach i czasie. Powiedziałbym, że stan wyjściowy jest mniej istotny, jeżeli dostrzega się potencjał ulepszeń. Potrafimy korzystać z własnych zasobów,  firma jest coraz bardziej efektywna, widać powolny ale stały postęp w skali działalności i w wynikach. U mnie biznes jest zrozumiały - stała, szeroko rozumiana poprawa jakości firmy,  ciągłe jej ulepszanie - to nas wyróżnia. Tak naprawdę wiele ludzi, biznesmenów mogłoby z tej metody z powodzeniem korzystać. Jestem, gdyby mnie porównywać z Łukasiewiczem czy Czarneckim, zwolennikiem marszu, nie jak oni - biegu. Dla nich najważniejsze było znalezienie modelu biznesu, który nie jest powszechny, ale stanowi niszę o ogromnym potencjale rozwoju. Ja się w tym nie odnajduję. Może to brak odwagi, może wynik stosowania zasady surowej oceny projektów i planów, wyznaczonej zagrożeniem bankructwa? W efekcie u nas rozwój następuje, powiedziałbym mozolnie, kiedy oni notują wzrost genialny. 

MW: Ja się z tym nie zgadzam, bo dzisiaj Gant jest drugą firmą Wrocławia.

GA: Miłe stwierdzenie, ale nie zmienia faktu, że to efekt mozolnego poprawiania znanego modelu biznesu. Rozwijając się w tempie 20-30 procent rocznie w ciągu trzydziestu lat, każda firma będzie po tym czasie największą w kraju. Byleby nie zbankrutowała po drodze, a tak się niestety dzieje w 90 proc. przypadków.

MW: Lekceważy pan znaczenie wpływu osobowości menedżera na efekt biznesu. Czy to aby nie zbytnia skromność? Pana twarde stąpanie po ziemi, mówienie, że nie wchodzę w biznes, choćby nie wiem jakie dawał perspektywy, jeśli widzę że przerasta możliwości firmy, to wszystko jest przejawem osobowości, określającej kulturę organizacji, którą pan zarządza. Jeżeli gram ostro, mogę mieć bardzo dobry rezultat, ale równocześnie tracę perspektywę rozwoju firmy jako celu nadrzędnego, na rzecz niepewnej do końca skokowej poprawy wyniku. Pan przedkłada zachowawcze postępowanie w skali kilkudziesięciu lat nad szybkie efekty, co jest rzadko spotykaną konsekwencją.

GA: Konsekwencji sobie nie odmówię.

MW: To element osobowości. Konsekwencja, elastyczne postepowanie według stałych zasad jest trudne do osiągnięcia. Widać to nawet w przypadku drobiazgów z codziennego życia. Powtarzamy wielokrotnie - warto się odchudzić, zaraz to zrobię, albo  - rzucę palenie, zaraz to zrobię. Planujemy i na planach poprzestajemy. Ludzi naprawdę konsekwentnie realizujących swoje plany jest w naszej zbiorowości i w biznesie niewielu. Być konsekwentnym – to wydaje się tak oczywiste, ale jak powszechnie widać, wcale nie jest proste.

GA: Rzeczywiście, ciekawa jest ta pozorna oczywistość zachowania, zapewniającego bardzo dobre rezultaty podejmowanych decyzji.

MW:  Kiedy ludzie czytają o Warrenie Buffecie, zachwycają się, podziwiają go za to, że zarobił na giełdzie  największe pieniądze na świecie. A on mówi, że nie było w tym nic nadzwyczajnego, tylko konsekwencja. Jeśli czegoś nie rozumiem, nie zajmuję się tym. Nie rozumiem nowej ekonomii, a więc nie inwestuję w spółki internetowe, a nie dlatego, jak głosi powszechna opinia, że stary Buffet nareszcie pokazał, że też może się mylić...

GA: Buffet miał także  szczęście, bo to że Coca Cola rozwija się nieustannie przez 30 lat jest ewenementem, którego nie dało się kilkadziesiąt lat temu przewidzieć. Akurat ta organizacja, ten zespół ludzi w długoletniej perspektywie był w stanie rozwijać swój biznes i zwiększać jego wartość. Ale trzydzieści lat temu tego typu firm było pewnie bardzo dużo. Chwała Buffetowi, że wybrał akurat tę inwestycję. Trochę szczęścia musiało w tym być, bo nie wierzę, że można tak dokładnie przeanalizować, co będzie dla przykładu za 20 lat.

MW: Myślę, że konsekwencja sprzyja szczęściu. Trzeba być we właściwym czasie we właściwym miejscu, a dzięki konsekwencji w działaniu łatwiej się znaleźć tam, gdzie los rozdaje recepty na sukces.

GA: Zrobiliśmy w hossie jedną z większych emisji. Szczyt hossy to przypadkowe trafienie, natomiast sama decyzja o zwiększeniu skali działalności firmy została podjęta rok wcześniej i wynikała z przyjętych zasad funkcjonowania firmy.

MW: Prowadzenie firmy ze stałą perspektywą wieloletniego wzrostu, bez szarż na wyskokowe jednoroczne wyniki powoduje, że spełnia pan warunek konieczny, choć niewystarczający dla osiągnięcia sukcesu, jakim jest zrozumienie aktualnych uwarunkowań i zależności, w których pozostaje zarządzana organizacja. Jak mawiał Drucker, stałe są tylko zmiany i to jest oczywiste. Nieoczywiste jest zawsze to, jak je w porę dostrzec i jak w porę przystosować własny biznes do zmienionych warunków.

GA: To się zawsze sprowadza do bezemocjonalnej oceny sytuacji. Ona jest niesłychanie trudna w sytuacjach euforycznych i pesymistycznych. Trzeba się od emocji uwolnić i dopiero wtedy określić najbardziej prawdopodobny scenariusz. Gdzie jest nasze miejsce, gdzie nasza szansa?

Popatrzmy na rynek nieruchomości po wejściu do Unii. Gołym okiem było widać, że nastąpi skokowy przyrost wartości. I nastąpił, choć nie zaraz, a po kilku latach. Ale  pozycję trzeba było zająć, przygotować się, by z nadarzającej się okazji skorzystać. Wydaje się, ale już po fakcie, że to były decyzje oczywiste, natomiast w momencie  przygotowań oczywiste nigdy nie są. Wartość tkwi w umiejętności przekładania oczywistych przeczuć i spostrzeżeń na konkretne decyzje, w uspokojeniu emocji i określeniu możliwości

MW: Myśli pan, że konserwatywna ocena sytuacji pozwala unikać błędów? 

GA: Tylko błędów wynikających z emocji, ponieważ błędy wynikające z niepewności otoczenia biznesowego zawsze będą, nie da się ich uniknąć. Są przecież pochodną samej idei biznesu, którego podstawą jest ryzyko. Można powiedzieć, że błąd jest istotą decyzji biznesowych i nie da się go wyeliminować z życia menedżera. Możemy jedynie minimalizować skutki błędnych decyzji.

MW: Jest jeszcze błąd głupoty czy zadufania, bezkrytycznej ufności we własne możliwości...

GA: Trzeźwa ocena sytuacji powinna wyeliminować takie błędy.

MW: Błąd wynikający ze zbytniego zadufania, wiary że się jest nieomylnym? – Nie wierzę. Pan mówił o Coca Coli. W 1987 roku, nie wiem czy pan pamięta, Coca Cola sprzedawała miliard butelek rocznie i w tym momencie zarząd doszedł do wniosku, że wycofa Coca Colę i wprowadzi New Coca, nową colę, mniej słodką i bezbarwną. Po 3 miesiącach przeprosili świat i wrócili do starego produktu, nowy znikł. Jak można popełnić taki błąd? Zarządzam jedną z największych firm w świecie, żyjącą z konkretnego produktu, sprzedawanego w miliardach butelek i nagle wycofuję ten produkt z rynku? 

GA: Zauważam zmiany, nowe trendy: odchudzanie, niższa kaloryczność - to jest to, co zwycięży w przyszłości. Żeby zachować pozycję lidera, muszę być nowoczesny jak otoczenie. Pewnie o to chodziło…

MW: Ale dwa lata wcześniej menedżerowie Coca Coli wprowadzili już dietetyczną colę, a więc mieli za sobą sukces, wynikający z mody dbania o sylwetkę.

GA: W takim razie odpowiem tak - z punktu widzenia dewelopera nie można podjąć decyzji o wycofaniu z rynku produktu, zapewniającego firmie główny strumień przychodów.

MW: A z punktu widzenia pana Grzegorza Antkowiaka? Nie sądzi pan, że nawyki, przyzwyczajenia w sposobie podejmowania decyzji, jeśli nie są ciągle weryfikowane, mogą doprowadzić do  kardynalnych błędów, że  także siebie  trzeba oceniać podczas podejmowania decyzji,  a nie tylko rzeczywistość?

Akurat w tym konkretnym przypadku była to błędna decyzja, ale proszę popatrzeć na większość koncernów komputerowych, na przykład IBM. W pewnym momencie stracił pozycję lidera w branży i wydawało się, że przestanie się liczyć. Ale przeszedł transformację, w wyniku której firma przestała produkować komputery. Czyli menedżerowie IBM zrezygnowali z podstawowego biznesu i dzięki temu stali się  jedną z najcenniejszych i najbardziej innowacyjnych firm na świecie. Postawili na software dla komputerów i źródłem przychodów stały się oprzyrządowania miękkie, a nie produkcja komputerów. Menedżerowie złamali tradycję firmy, by jej wartość dorównała tej z przeszłości. Zrobili rewolucję, odnieśli sukces, nie spotkał ich los wielu producentów komputerów, którzy zniknęli z rynku, ponieważ nie sprostali konkurencji cenowej Chińczyków czy Tajwańczyków. Może menedżerowie Coca Coli nie chcieli, żeby producenci innych napojów, powiedzmy dla młodego pokolenia, wyparli Colę, dlatego chcieli zmienić produkt, trafić w gusta nowej generacji. Myśleli pewnie - mamy dzisiaj dobrą pozycję rynkową, wykorzystajmy moment. Szczegółów decyzji do końca nie znam i nie rozumiem, natomiast mogę zrozumieć kontekst. Gwałtowne, zdecydowane zmiany wielu korporacjom pomogły, dziesiątki innych upadło, dlatego że robiły dalej to samo co zawsze. Coca Cola być może doszła do wniosku, że pora wyprzedzić czas. Tak to rozumiem.

GA: Należy znać dokładnie wszystkie uwarunkowania przy podejmowaniu decyzji - również te własne, osobowościowe. Istota ryzyka w biznesie wynika z niepewności otoczenia. Nawet prawidłowe rozumowanie i obiektywnie poprawna decyzja może z czasem okazać się błędem. Na tym polega ryzyko bycia przedsiębiorcą lub menedżerem. To wyjaśnia sens powiedzenia, że stałe są tylko zmiany. Problem w tym, że trzeba im zawsze próbować sprostać, a przy tym pamiętać, że nikt nie ma racji zawsze.

Firmy muszą się zmieniać, czasami drastycznie i pewnie zarząd Coca Coli doszedł do wniosku, że są już zbyt konserwatywni, starzy, że marka potrzebuje odświeżenia.

MW: Oficjalna diagnoza szefa Coca Coli była taka, że nie są ani tacy cwani, ani tacy głupi, bo nie mieli zamiaru przechytrzyć rynku, ani też nie popełnili horrendalnego błędu. Przyznali, że wystraszyła ich dynamika wzrostu sprzedaży Pepsi, która postawiła na młodzież. To był czas po rewolucji obyczajowej lat 60. i 70. Menedżerowie Coca Coli rzeczywiście chcieli gonić rynek i świadomość klientów. Tyle, że w ich przypadku okazało się to niepotrzebne. A nawiasem mówiąc, to bardzo interesujące, że trzymając się wciąż jednego produktu, nie przegrywają. Proszę wytłumaczyć, jak nie popełnić podobnego błędu, a równocześnie nadążyć za  zmianami otoczenia?

GA: Musimy ciągle próbować minimalizować ilość błędnych decyzji, ale ze świadomością, że błędy i tak wystąpią, ponieważ są sensem rozwoju. A jak je minimalizować? Tak jak mówiłem wcześniej - oceniać sytuację  bez emocji.

MW:  Radzi pan wyznaczać sobie granicę kompetencji?

GA: Jeżeli mamy określone warunki brzegowe, poza które nie wychodzimy, nie podejmujemy wielkiego ryzyka, to siłą rzeczy unikamy niszczących błędów. 

MW: Kontrola woli sukcesu czy w przypadku niektórych - chciwości, jest według pana warunkiem koniecznym, choć niewystarczającym dla skutecznego decydowania?  

GA: Tak, jest granica której nie przekroczę przy podejmowaniu decyzji biznesowych, granica wynikająca z bardzo istotnych, żywotnych interesów firmy. 

A wracając do podejmowania nowych wyzwań, tworzenia czegoś nowego – jest to bardzo pożyteczne, inaczej nie da się funkcjonować z sukcesem w zmiennym otoczeniu rynkowym. Rozumiem to i szukam szans, ale też liczę się z tym, że błędy są częścią tych szans. Oceniając siebie, ale i swoich współpracowników, patrzę na statystykę. Jeżeli ilość decyzji dobrych przewyższa ilościowo i wartościowo decyzje złe, nie trzeba wyciągać konsekwencji. Ktoś na 10 decyzji podjął dwie błędne, trudno, trzeba na to pozwolić. Inaczej następuje paraliż decyzyjny i wtedy dopiero mogę mieć kłopoty, czyli błędy powstałe w wyniku strachu przed ich popełnieniem.  

MW: Kolejnym warunkiem skutecznych decyzji, wynikającym z naszej rozmowy, jest według pana uznanie błędów w decydowaniu za dopuszczalne, pod warunkiem kontrolowania ich ilości i minimalizowania strat. Uważa pan, że błąd jest kosztem uzyskania przychodu, a jeżeli przychód jest większy od kosztu, to błąd jest usprawiedliwiony?

GA: Skoro biznes jest czymś ze swojej natury niepewnym, a planowanie efektów opieramy na zasadzie prawdopodobieństwa, to błąd mamy wpisany w każde biznesowe przedsięwzięcie. Możemy powiedzieć - model nam się nie sprawdził, bo błędów jest za dużo i koszt przekracza przychody – trzeba się wycofać. To jest akurat łatwe do rozpoznania i kontroli. Większe zagrożenie stanowi angażowanie zasobów firmy w inwestycje z  małą rentownścią. Nie mamy wtedy straty ale i brak zysku. Firma istnieje, działa, niby nic złego się nie dzieje, ale się nie rozwija. W konsekwencji zawsze oznacza jej zagładę - to tylko kwestia czasu. 

MW: Zła decyzja nie jest samotna, ma cały ciąg przyczynowo-skutkowy zależności, powstających w procesie jej podejmowania...

GA: Skoro widać, że suma skutków niekorzystnych zdarzeń rośnie, trzeba spojrzeć  z boku, poszukać przyczyny błędów, a potem podjąć decyzję o zakończeniu inwestycji. Pierwsze pytanie, jakie sobie zawsze zadaję po porażce, to czy żyję. Podniosłem się po ciosie - dobrze. Drugie - czy jestem zdrowy i mogę dalej pracować. Mogę - bardzo dobrze. Skoro żyję, jestem zdrowy, mam nowe pomysły, mogę  zainwestować, to co mi zostało? Rozważam więc możliwe opcje i wybieram, moim zdaniem, najlepsze rozwiązanie. Odcinam emocje, świat się nie zawalił, ale też nie pojawi się cud. Trzeba robić swoje.

MW:  Czyli znowu realne spojrzenie na rzeczywistość, twarde stąpanie po ziemi…

GA:  Myślę, że dla minimalizowania ilości i jakości błędnych decyzji ważne jest jeszcze, oprócz ustalenia granicy skali prowadzonego biznesu, określenie zasady rozwoju. Jeżeli ktoś przychodzi do mnie z pomysłem na biznes i deklaruje 100 proc. zysku, nie analizujemy w firmie takiego pomysłu z definicji.

Pierwsze pytanie, jakie sobie zawsze zadaję po porażce, to czy żyję. Podniosłem się po  ciosie - dobrze. Drugie - czy jestem zdrowy i mogę dalej pracować. Mogę - bardzo dobrze. Skoro żyję, jestem zdrowy, mam nowe pomysły, mogę  zainwestować to co mi zostało?

MW: Bo każdy jest według was nierealny  z założenia?

GA: Statystycznie prawie na pewno jest to pomysł, który przyniesie stratę. Oczywiście jak zawsze stosowanie zasad kosztuje. W ten sposób nie mam szans, by zainwestować na przykład w bank Łukasiewicza czy parę innych biznesów, które rzeczywiście były  przełomowym pomysłem i dały gigantyczne zyski.

GA: Ale jest ich zbyt mało, żeby opłacało się poważnie nimi zajmować. Dlatego najprościej odrzucać je od razu, żeby nie tracić czasu. Bardzo modne ostatnio elektrownie wiatrowe rokują gigantyczne zyski, mimo to nie zaangażowałem się w te projekty, choć podsuwano mi wiele propozycji. Właśnie ze względu na przyjęte przez siebie samego zasady. Unikam sektora publicznego oraz branż, w których istnieje ryzyko związane ze zmianą regulacji. Rentowność i opłacalność energetyki wiatrowej wynika wyłącznie z owych regulacji. To biznes zależny nie od rynku, a od obowiązującego akurat prawa, które preferuje nowy przemysł zielonej technologii, oparty wyłącznie o transfer publicznych pieniędzy - dotacje dla firm oszczędzających energię, zmuszanie producentów do kupowania energii odnawialnej, itd. Umiejętność znalezienia się w tym, niewątpliwie przyniesie ogromne zyski, ale dla mnie to nie jest pole biznesu. Starałem się zawsze działać w branży zależnej od rynku, sprzedawać usługi klientom. Siłą rzeczy, jeżeli człowiek prowadzi biznes, jest zmuszony podtrzymywać dobre stosunki z władzami, ale z pewnością nie musi się od nich uzależniać.

MW: To jednak zdarzają się rewelacyjne pomysły na biznes, które sprawdzają się w praktyce…

GA: W sektorach wysoko regulowanych istnienie firmy zależy właśnie od relacji. Przychody nie wynikają z działalności gospodarczej, ale z wysokości dotacji, w tej czy innej formie. Najważniejsze w takim biznesie jest dbanie o korzystne, z punktu widzenia firmy, regulacje prawne. W przypadku firmy, która sprzedaje coś na rynek, stosunki z regulatorem mogą być tak naprawdę niemalże zerowe. On może tylko sprawdzać przestrzegania prawa i tyle, ponieważ nic nie wnosi do samej działalności. Klasycznym przykładem takiej niezależności jest działalność kantorowa czyli handel walutami, gdzie relacja dolar – euro zależy jedynie od rynku. W związku z tym podmioty gospodarcze koncentrują się na podnoszeniu własnej konkurencyjności, na tworzeniu bardziej efektywnych procedur, a nie na dobrych relacjach z regulatorem. Bo z jego działań nie wyniknie znaczący dla biznesu skutek, na przykład że mój dolar będzie bardziej zielony.

MW: Ludzie na siebie wpływają, mamy swoje sympatie i antypatie. Pan też żyje w zamkniętej rzeczywistości....

MW: Obserwuje pan klienta i ma własną metodę oceny emocji ludzi. Czy uważa pan, że klienci poddają się  ogólnym trendom?

GA: Tak, dlatego twierdzę, że znajomość i rozumienie trendów jest najważniejsze, kiedy prowadzi się biznes zależny od rynku.

MW: Mieszkanie czy dom można nazwać artykułem pierwszej potrzeby - drogim, ale jednak.

GA: I wygląda na to, że mało tu tak naprawdę zależy od prywatnych preferencji konsumenta. Jego zdolność kredytowa, jego potencjał określony jest przez potencjał gospodarki, przez kreowanie realnego dochodu jaki mają ludzie do dyspozycji. W związku z tym, jeżeli rośnie wokół zamożność ludzi, rośnie też liczba klientów. Pozostaje pytanie czyi to będą klienci. To kwestia szeroko rozumianej jakości firmy i z tym właśnie konkuruję na rynku.  

MW: Trend w gospodarce jest dla pana biznesu odniesieniem do prawdopodobnego rozkładu przychodów w branży. Ale chciałem spytać o decyzje jednostkowe. Jak w pana przypadku wygląda proces podejmowania decyzji, proces analiz? Ja najczęściej tworzę pewien łańcuch przyczynowo-skutkowy, co pozwala mi spojrzeć na problem całościowo. Analizuję informacje, formułuję kolejne wnioski i przechodzę od wniosku do wniosku. O poprzednich analizach nie myślę, skupiam się zawsze na wniosku bieżącym, do którego akurat doszedłem. Na koniec spoglądam na cały przebyty w myślach łańcuch przyczyn i skutków. Kiedy zaczynam rysować analizy od początku, pisać jakimi pomysłami się zajmowałem, co z tego wynikało i widzę graficzny zapis całego procesu mojego myślenia, często wpływa to zasadniczo na sposób sformułowania wniosku końcowego. Czy myśli pan, że to interesująca metoda, którą warto stosować w procesie podejmowania decyzji?

GA: Jestem inżynierem informatyki, a dokładnie systemotechnik, więc tego typu wizualizacje są mi bardzo bliskie. Zajmując się kiedyś informatyką i problematyką wdrożeń przedstawiałem graficznie całe procedury przy pomocy systemów blokowych.  Lubię taką metodę analizowania problemu, byle te schematy nie były zbyt rozrośnięte, bo potem przestaje się nad tym panować. Ponieważ mózg zwykle koncentruje się na tym, co akurat się robi, łatwo stracić z pola widzenia inne możliwości. Dlatego, kiedy widzę na jednej kartce wszystkie opcje, zdecydowanie łatwiej jest mi decydować o wyborze rozwiązania problemu, którym się zajmuję.

MW: Kiedy pan dojdzie do rozwiązania, które będzie ostatecznie realizowane, patrzy pan jeszcze na jego plusy i minusy? Nie chodzi mi o jakąś skomplikowaną analizę słabych i mocnych stron, a tylko o bardzo prosty model za i przeciw, żeby jeszcze na koniec uzmysłowić sobie to rozwiązanie w prostym układzie.

GA: Generalnie staram się nie wracać do analizy. Skoro ustaliliśmy, że coś robimy i nie zbankrutujemy w przypadku pomyłki, nie ma sensu analizować tego samego kolejny raz. Natomiast przed ostateczną decyzją powinno paść jeszcze pytanie czy nie zgubiliśmy w wielkim liczeniu i analizach istoty projektu. A ta sprowadza się, niezależnie od jego skali i złożoności, do jednego i tego samego: trzeba tanio kupić, drożej sprzedać.

MW: Czyli złożona decyzja musi mieć prosty sens?

GA: Tak, zdecydowanie. Dobra decyzja zawsze musi mieć prosty sens, jej rezultat  musi być oczywisty.

MW: Mimo całej złożoności powiązań pomiędzy wpływającymi na nią uwarunkowaniami? 

GA: Kiedy biznesplan pokazuje, że pomysł jest dobry, wynika to z przyjętych założeń, odzwierciedlających aktualne trendy. Matematyka pokazuje wartość oczekiwaną,  czasem prawdziwą a czasem nie, w zależności od trwałości trendu. Ale zdroworozsądkowe kryterium sprowadzania oceny planu biznesu do podstawowego porównania: za ile kupiłeś, a za ile sprzedałeś, jest uniwersalne. Sprzedałeś taniej niż kupiłeś to sorry, ale twój biznesplan jest mało istotny. Jeżeli użyjesz do planu dzisiejszych cen i wynik jest zadowalający, to dobrze. Pozostaje spojrzeć, jak dotąd zmieniały się w czasie ceny, które cię interesują. Jeżeli historycznie minimalna cena użyta w twoim modelu biznesu daje zysk, masz interesujący projekt. Będzie dobrze nawet wtedy, gdy będzie bardzo źle. Stracisz tylko w razie nienotowanego dotąd kataklizmu. A tak zawsze się może zdarzyć.

MW: W ten sposób weryfikuje pan słynne pytanie księgowego: A ile ma wyjść? Ma wyjść biznes, a nie życzenie postawione na końcu.

GA: I ostatnia zasada, która z pewnością nie jest odkrywcza, nazywa się gotówka. Wynik to tylko pewien umowny zapis, skutek regulacji zawartych w ustawie o rachunkowości. Można  wprowadzić inną ustawę, będzie inny wynik, a pieniądze to jest to, co się liczy naprawdę. Dlatego, abstrahując od biznesplanu, trzeba patrzeć na przepływy, bardziej  analizować stan kasy niż wynik bilansowy. Firma może mieć zysk i zbankrutować, bo o jej istnieniu decyduje płynność pieniężna. Oczywista oczywistość,  która nie jest dla wszystkich oczywista. Dla mnie jest. Nie pamiętam kto to powiedział, ale podoba mi się jego stwierdzenie: „Pieniądze to król, reszta to romans”.

MW: Skoro o pieniądzach mowa. Proszę mi powiedzieć, czy ceni pan biznesowe przyjaźnie i czy ma pan takowe? Czy przyjaźnie w biznesie w ogóle istnieją i czy pieniądz psuje ludzi?

GA: Psuje, ale w różnym stopniu, zależnie od siły charakteru. Dla  mnie ocena partnera biznesowego jest bardzo istotna. Z ludźmi, których nie lubię, interesów robić nie będę. Ta decyzja wypływa z mojego światopoglądu. Celem życia nie jest biznesowy zysk, ale jakość tego życia. Użeranie się z przekrętami dla większego zysku jest nieefektywnym traceniem energii życiowej. Jeżeli robię z kimś wspólne interesy, nie ma w tym miejsca na przyjaźń, ale zupełnie inną sprawą jest stworzenie grupy ludzi z którymi współpracuję. Wtedy ważne są dla mnie odpowiednie relacje, z tym że przyjaźń to w tym przypadku za duże słowo.

MW: Kolejna świadoma decyzja, wynikająca z przemyślenia osobistych doświadczeń?

GA: Może z lenistwa, może z przeczucia prawdziwych wartości... Niezależnie od  nazwy, rzecz w podnoszeniu komfortu życia. Jeżeli pracuję z ludźmi, na których mogę polegać, których nie muszę dziko kontrolować, znam ich profesjonalizm, dobrą wolę, wtedy mogę firmę prowadzić efektywniej, skupić się na realnych problemach biznesu, a nie na wymuszaniu u pracowników zachowań korzystnych dla  firmy.  

Przy długoletnich kontraktach można zakładać, że zostaną one zrealizowane niezależnie od tego, czy kontrahenci są uczciwi i dobrzy, czy też nie, ponieważ rozumieją zwykle swój długofalowy interes w postaci zarobków z kolejnych wspólnych inwestycji. Chyba, że będzie to np. fundusz amerykański, nastawiony wyłącznie na natychmiastowy zysk. Podpisując korzystny dla nich kontrakt w zamian za  obietnicę podobnego dla mojej  firmy w przyszłości, mogę mieć 90 procent pewności, że tego drugiego kontraktu nie zobaczę, ponieważ oni najpierw wycisną mnie, potem wezmą się za następnego. Takiemu  modelowi biznesu jestem przeciwny. Mój model zakłada zaufanie, oparte na wzajemnym poznaniu i przedkładanie długofalowego interesu nad bieżący kontrakt.  Muszę przyznać, że powstaje grono firm współpracujących, niezależnych podmiotów, gdzie pewne ograniczone zaufanie istnieje.

MW: Widać, jak decyzja rodzi skutek. Ten skutek jest kontrolowany poprzez  świadomość decyzji.

GA: Cały czas  chodzi o  systematyczność i długoterminowość - budowa i kontrakt nie są jednostkową rzeczą, to pewien proces. Znajduję tu sprzeczność z tym, czego uczy np. Harvard – „wyciskaj natychmiast max z każdego dealu”, bo budowanie długoletnich relacji generalnie prowadzi do spadku efektywności. Zdaję sobie z tego sprawę, ale tak zdecydowałem. Coś za coś. 

Jeżeli się zna partnera (...) nie trzeba poświęcać kilkudziesięciu godzin na zapisy w kontrakcie...

MW: To też jest kwestia wyczucia i decyzji, żeby patrzeć w większym stopniu na otaczające mnie realia, niż na doktrynalne zasady. Modele amerykańskie, przenoszone na rynek polski, jeżeli nie ulegają jakiejś lokalnej modernizacji, często są fałszywe. Chcę przez to powiedzieć, że decyzja jaką podejmujemy, jest o tyle racjonalna i trafna, o ile respektujemy zasady jakimi kieruje się otoczenie. To się sprowadza do tego, o czym pan mówił. Nie robię z takimi ludźmi interesów, tylko z tą grupą, dlatego że dla mnie ważny jest  mój spokój

GA: Jeżeli się zna partnera i wie, że można założyć jego dobrą wolę do współdziałania na lata, nie trzeba poświęcać kilkudziesięciu godzin na zapisy w kontrakcie, żeby wymyślać, zapisywać i rozstrzygać w umowie wszystkie możliwe warianty przyszłych problemów. Cała energia poświęcana jest wtedy na zabezpieczenia, a nie na istotę biznesu.

MW: Inaczej mówiąc, decyzja powinna być zawsze podjęta w zgodzie z samym sobą, z przyjętymi zasadami i one powinny być znane współpracownikom i kontrahentom.

GA: Czynniki ludzkie, nie czysto biznesowe są istotne, przynajmniej dla mnie.

MW: Napoleon podejmował błyskawiczne decyzje i mówił, że lepsza jest jakakolwiek decyzja niż żadna, Elżbieta I zwlekała i podejmowała decyzje po długich okresach analiz, wtedy kiedy już musiała. Ale i ona, i on dokonywali rzeczy wielkich, a dla mnie to porównanie dowodzi, że sposób podejmowania decyzji nie powinien być sprzeczny z charakterem. Nie wolno siebie samego łamać. 

GA: Ostatecznie zawsze wychodzi jakiś mix. Nigdy nie bywa tak, że to jest na 100 proc. dla nas dobre, a tamto nie. W mojej praktyce też różnie bywało. Natomiast jestem przekonany, że jeżeli grzeszymy w zarządzaniu, to na pewno przeciąganiem czasu podejmowania decyzji.  Zgadzam się z Napoleonem. Lepsza zła decyzja niż żadna.

Rozmawiali Grzegorz Antkowiak i Mirosław Wróbel