Klub Menedżera

MW: Menedżer-rozwodnik? A taka kategoria zawodowa istnieje? Mogę spróbować odpowiedzieć na to pytanie - na podstawie osobistych doświadczeń. Myślę, że skutecznie zarządzałem zarówno przed, jak i po rozwodzie. Natomiast warunków samego rozwodu nie zaliczam do sukcesów, bo nie zajmowałem się zbytnio przebiegiem sprawy w sądzie, co dziś uważam za niewybaczalny błąd. Ale nauczyłem się, że jak każdym innym elementem rzeczywistości, tak i sprawą rozwodową można, a nawet trzeba, zarządzać.

MW: Jeśliby jednostkowy przypadek uznać za obowiązujący wzorzec, to w moim przekonaniu nie wolno dobrowolnie zgadzać się na orzeczenie o winie. Nawet, jeśli przyjdzie nam słono za to zapłacić. Bo nie walczymy wcale o koniec, lecz o początek. Walczymy o nowe życie. O to, by nie było formalnie obciążone przeszłością.

RB: Warto wiedzieć. A na czym polegał błąd, o którym pan wspomniał?

RB: Chciał pan ze mną rozmawiać o wzajemnych zależnościach pomiędzy menedżerem a jego otoczeniem.

MW: Tak, chciałbym poszukać obiektywnych prawd w subiektywnych przeżyciach. Cel jest dość ryzykowny, ale możliwy do zrealizowania. Zakładam, że będzie interesująco ze względu na pana teraźniejszość, ale i rebeliancko-artystyczną przeszłość, na którą się pan powołuje, prezentując swoją firmę w Internecie.

RB: A nie pomylił mnie pan z moim wspólnikiem, Rafałem Czapulem? Bo jeśli już, to jego przeszłość można by nazwać nienormatywnym doświadczeniem. Ja tylko marzyłem, by wyrzucono mnie ze szkoły średniej, bo chciałem trafić do tak zwanej „Sorbony”, centrum kształcenia ustawicznego, gdzie uczyła się większość moich przyjaciół. Grałem w zespole muzycznym, malowałem i wydawało mi się wówczas, że jestem artystą, którym oczywiście tak naprawdę nie jestem.

Do tego trzeba mieć talent, a ja go nie mam. To były piękne chwile… Jednocześnie udzielałem się w harcerstwie, bo pochodzę z radykalnie prawicowej rodziny. W tamtych czasach uczono druhów, jak za pomocą butelki z benzyną unieszkodliwić opancerzony transporter. Druga połowa lat osiemdziesiątych prawdziwie stygmatyzowała moje pokolenie. Jednych - biernie, drugich - czynnie. Mnie akurat czynnie.

MW: Własne zdanie ma swoją cenę… Dziś wyraża się ono w Rage Age. Czym jest dla pana marka? To spełnienie oczekiwań klientów w stosunku do danego produktu? A może spełnienie bogatych oczekiwań czy oczekiwań bogatych?

Z tym, że nie wiadomo, kto owe informacje edytował i w związku z tym, nikt nie bierze odpowiedzialności za ich poprawność. Istnieją na przykład firmy wyspecjalizowane w modyfikowaniu historii. Subiektywnie przedstawiają różne wydarzenia historyczne, kreują je na nowo na czyjeś zlecenie, zgodnie z czyimiś interesami. To dla mnie dowód na to, że żyję w świecie kompletnego popaprania racji i pojęć. Dlatego w dzisiejszych czasach tak ważne jest, by budować markę, która oferuje coś namacalnego, pewnego i cennego, a jednocześnie jest zauważalna, czytelna i wiarygodna dla kupującego.

MW: Marka, jaką pan stworzył, oferuje wybranym klientom raczej luksusowe produkty. 

RB: Teoretycznie marka jest tym, czego się po produkcie spodziewamy. Jednak każdy lubi niespodzianki, każdy lubi otrzymać więcej, niż oczekiwał. W związku z tym dobra marka to coś więcej niż tylko oczekiwania z pańskiej definicji. Dobra marka to jeszcze plus coś ekstra. I im więcej tych ekstra dodatków, tym lepiej dla marki. Wystarczy na przykład, że z jakichś powodów marka stanie się bardziej prestiżowa, lub bardziej popularna. Bądź też zacznie spełniać potrzeby wyższego rzędu, na przykład obejmując mecenat nad sztuką.  

Potrzeby mogą być bardzo różne, w zależności od tego, jak je pan u nabywcy wywoła, lub zdefiniuje. Uważam, że w dzisiejszym świecie, w którym każdy może znaleźć dowolną informację na dowolny temat, jednocześnie nie potrafiąc ocenić jej merytorycznej wartości, ważna jest wiarygodność. Ona jest według mnie tym czymś więcej dla marki. W takiej Wikipedii znajdzie pan odpowiedzi na niemal każde pytanie z każdej możliwej dziedziny.

...w dzisiejszych czasach tak ważne jest, by budować markę, która oferuje coś namacalnego, pewnego i cennego, a jednocześnie jest zauważalna, czytelna i wiarygodna...

RB: Takie było założenie.

MW: Ciekaw jestem, jak w Polsce zlokalizować odbiorcę potencjalnie  zainteresowanego luksusem?

RB: Czy można skutecznie ocenić, który Polak jest, lub będzie zainteresowany sztuką, na przykład malarstwem współczesnym?

MW: Można.

RB: Jest pan pewien?

MW: Tak

RB: To ciekawe. Proszę powiedzieć, czy ja jestem zainteresowany sztuką?

RB: Są ludzie, których stać na Fangora i tacy, których stać na Śmigielskiego. Paleta jest bardzo szeroka. Ale każdy, kto decyduje się świadomie zakupić sztukę, reprezentuje zupełnie inny krąg, niż wszyscy ci, którzy kupują obrazek w Ikei z myślą, że coś jednak musi wisieć na ścianie, nieważne co. Podobnie jest z moimi klientami. To grupa ludzi, z którymi potrafię się porozumiewać i którzy również potrafią porozumiewać się miedzy sobą. Muszę poznać i zrozumieć ich preferencje. Tę dyskusję mógłbym właściwie rozpocząć dwa lata temu, gdy podjąłem decyzję o stworzeniu swojej marki, bo budowanie marki jest procesem długofalowym. Trzeba zaprojektować kolekcję, wybrać najlepsze pomysły, uszyć ubrania, przygotować sklepy do ekspozycji nowego produktu. Na to potrzebny jest czas. Dziś prowadzę już osiem sklepów. Każdy generuje dodatnią marżę, jako osobna jednostka biznesowa. Luksusowa marka, mimo skrajnych parametrów jak na warunki polskiego rynku - droga, polska, nieudawana - znalazła swoich nabywców, co zweryfikowało moją koncepcję biznesową. Zarabiam, ot co!

MW: Pańscy klienci to głównie młodzi ludzie?

RB: Właśnie nie, są w różnym wieku.

MW: Tacy jak ja, starzy i konserwatywni, również?

RB: Nie potrafię ocenić, czy jest pan stary i konserwatywny. Mógłbym jedynie coś powiedzieć na podstawie kroju pana marynarki i tkaniny, z jakiej jest uszyta. Zaręczam, że przyszłej jesieni sztruks, z którego ma pan spodnie i marynarka, którą pan nosi będą niezwykle modne. Taki fashion lifting.

MW: Oczywiście nie można tego stwierdzić na podstawie wyglądu. To niemożliwe. Jeżeli jednak w rozmowie z kimś dowiaduję się, że lubi kolekcjonować, to na tej podstawie mogę zaliczyć go do grupy osób zainteresowanych sztuką. Twierdzę, że wszystko co ludzie kolekcjonują i co traktują z pasją, zasługuje na miano sztuki.

RB: W perspektywie rynku sztuki, z którym mam do czynienia, jest to niezwykle agresywna definicja. 

MW: Więc proszę zdradzić, jak pan wyznaczył katalog swych klientów?

MW: Też uważam, że w modzie wszystko już było. Dlatego pana propozycje są interesujące.

RB: Poważnie? Wracając do meritum myślę, że i sztukę, i ubrania kupuje się wedle osobistych preferencji. Kryterium wieku tak naprawdę nie ma znaczenia. Spotykam zarówno dwudziestoletnich, jak i pięćdziesięcioletnich klientów. Decyduje sposób bycia i podejście do rzeczywistości. W Polsce bardzo szybko dochodzi do społecznego wykluczenia. Chodzi o ogólne przekonanie, że gdy stuknęła ci pięćdziesiątka to nie wypada już na przykład jeździć na rowerze, no i powinno się ubierać odpowiednio poważnie. Generalnie jest tak, że ze względów obyczajowych statystyczny przedstawiciel danej grupy wiekowej z zachodniej Europy jest psychicznie młodszy, niż jego rówieśnik w Polsce. To się na szczęście zmienia. A obszar tej zmiany to odkryta przeze mnie nisza.

MW: Ludzie dokonują wyborów zgodnie ze swoimi preferencjami. Ubranie, podobnie jak  sztukę kupują dlatego, że im się podoba, że chcą żyć w zgodzie ze sobą.

RB: Zgadzam się. Każdy produkt zawiera w sobie dwa motywy zakupowe. Moim zdaniem, kupuje się ze względu na produkt sam w sobie, bądź ze względu na jego aspekt ekonomiczny. Kolokwialnie mówiąc, decyduje albo cena, albo tak zwana „story”. Nigdy nie zajmowałem się produktami, o powodzeniu których decyduje wyłącznie cena. To nie jest dyscyplina, w której radziłbym sobie dobrze.

Są tacy fantastyczni specjaliści, jak Darek Miłek czy Marek Piechocki, którzy dzięki konkurencyjnej polityce cenowej osiągnęli fenomenalne rezultaty. Ja tego po prostu nie potrafię. Bardziej interesuje mnie produkt, dla którego cena jest wtórnym parametrem odbioru, jego story rozumianej jako jakość i obietnica czegoś więcej... Gdyby popatrzeć na moją dotychczasową działalność biznesową, to łatwo zauważyć, że zawsze zależało mi na tym, by doprowadzić do elitarności mojego produktu. 

Wydaje mi się, że poza teorią biznesu liczy się przede wszystkim life experience tych, którzy zbudowali wielkie i sprawne organizacje biznesowe. Nie sądzę, bym w jakikolwiek sposób mógł służyć tu za punkt odniesienia. Moje ego nie jest małe, nie powiem, że niczego w życiu nie osiągnąłem. Ale wydaje mi się, że znam lepsze przykłady deterministycznych poszukiwań. Choćby Marek Piechocki. Zrobił coś, dla mnie absolutnie nieosiągalnego. Doszedł do wniosku, że warunkiem sukcesu jest konsekwentne poprawianie tego samego biznes modelu i zaczął systematycznie swój zamysł realizować, rzeczywiście z sukcesem. Pomyślałem, że dla mnie to nudne, co było z mojej strony nieodpowiedzialne. Nigdy czegoś takiego nie robiłem, a uznałem, że wiem o czym mówię. Ale może dzięki temu robię to, co mnie pasjonuje i za kilka lat będę mógł odpowiedzieć sobie na pytanie, czy wciąż jeszcze mnie to bawi, czy też nie.

Z perspektywy swojej osiemnastoletniej działalności w biznesie, widzę ogromną różnicę pomiędzy właścicielem i zarządem, jeśli chodzi o podejście do zarządzanych aktywów. Co więcej, uważam, że ten pierwszy nigdy nie powinien aktywami zarządzać. Myślałem w ten sposób, gdy sam jeszcze nie byłem właścicielem i myślę tak teraz, kiedy już właścicielem jestem. 

MW: Nie każdy właściciel jest menedżerem, ale i nie każdy menedżer jest przedsiębiorcą, zdolnym do stworzenia organizacji. Rozumiem, że jest pan za rozdzielnością - zarządzać powinni menedżerowie. 

RB: Dokładnie. Kiedy byłem dużo młodszy, uważałem za straszne draństwo systemową wymianę pracowników korporacji po zakończeniu kontraktów (abstrahując całkiem od tego, co o korporacjach myślę). Zgodnie z zasadą „zrobił dużo dobrego dla firmy, ale musi już odejść”. Myślałem, że to niemoralne, odebrać komuś firmę bez względu na rezultaty jego pracy. Teraz uważam, że nie powinno się nikomu powierzać firmy na okres dłuższy niż pięć lat. To kontrowersyjny pogląd, bo zdaję sobie sprawę, że zdarzają się wyjątkowi ludzie. Spotkałem kilku na swojej życiowej drodze i gdyby udało się ich sklonować, to bylibyśmy pewnie drugą Japonią. A może nawet pierwszą.

RB: Z całą stanowczością uważam, że kadrę zarządzającą co pięć lat należy wymieniać. A jeżeli tego nie robimy, to z pełną świadomością. Zawsze trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, czy jeśli ktoś jest efektywny w szóstym, lub siódmym roku pracy, to skąd wiadomo, że ktoś inny na tym stanowisku nie byłby jeszcze efektywniejszy? Może tak, może nie. Posłużę się przykładem – osobistym. W historii z firmą W. Kruk, mogłem wybrać jedną z trzech opcji. Pójść na współpracę, bo była taka możliwość. Rozpocząć walkę na przeczekanie. Uznać, że nie jest się w stanie realizować tego, co się zaczęło wcześniej robić. Stwierdziłem, że w nowej rzeczywistości nie mam możliwości zrealizowania swoich planów wobec firmy. W chwili, gdy dokonywałem takiego wyboru, odejście wydawało mi się całkowitą przegraną. Podejmując decyzję, zdawałem sobie sprawę, że zaowocuje ona towarzyskim ostracyzmem. Jednak chciałem się zachować maksymalnie uczciwie w stosunku do siebie samego, a także w stosunku do moich współpracowników i rodziny. Nie dlatego, że jestem tak straszliwie honorowy. Miałem pieniądze - było mnie na to stać. Po prostu. A charakter jest pochodną sytuacji materialnej.

MW: Pomijając te szczególne przypadki, ta reguła powinna być powszechnie obowiązująca? 

MW: Inaczej człowiek jest głupi?

RB: Kiedy?

MW: Gdy postępuje zgodnie ze swoim charakterem a nie możliwościami finansowymi.

RB: Jestem za młody, żeby moralizować. Nigdy od nikogo nie wymagałem bohaterskich zachowań. Pamięta pan, w PRL-u używało się haseł: „Krytyka - tak, krytykanctwo – nie!”, lub „Odróżniajmy bohaterstwo od bohaterszczyzny!”. Paradoks polega na tym, że te stwierdzenia są klasycznymi przykładami nowomowy, a jednocześnie też truizmami wartymi zapamiętania. Stanowią one clou moich relacji ze współpracownikami i partnerami biznesowymi. Nigdy nie domagam się od nikogo, żeby zachowywał się jak człowiek prawy, jeśli go na to nie stać. Prawdziwie podłą rzeczą jest podjęcie decyzji uczciwej, słusznej moralnie, a później udawanie, że nie widzi się jak rodzina ponosi konsekwencje owej prawości. Poprzez uczciwość rozumiem tu pewne zobligowanie, z którym zwykle sobie nie radzimy. Bo żyjemy w świecie, w którym człowiek domaga się orderu za to, że robi to, co do niego należy czyli rzetelnie wykonuje swoją pracę.

Projektant Rafał Czapul, bez którego nie byłoby marki Rage Age, podjął duże ryzyko, rezygnując dla naszego projektu ze stabilnej pracy. Gdyby został, to utknąłby co prawda w toksycznym środowisku, ale miałby stabilną sytuację. Ludzie przejmujący władzę w Vistuli & Wólczance mieli świadomość, że projektant będzie im potrzebny. Ja powiedziałem Rafałowi, że święcie wierzę w nowy projekt,  jestem go w stanie kredytować  przez rok, i uważam, że nam się uda. Postąpiłem fair, zakładając, że w najgorszym wypadku przedsięwzięcie potrwa rok i koniec.

MW: Boi się pan konkurencji?

RB: Biznes potrzebuje kontroli, a konkurencja jest rodzajem kontroli.

MW: Docenia pan tę kontrolę, tak jak się ją docenia i ocenia w polityce? 

RB: Czy faktycznie ceni się ją w polityce, to osobna kwestia. Można by się zastanowić kto, jak i kogo doceniał podczas spotkania na moście Kierbedzia w maju 1926 roku.

Nie uważam, by moje podejście specjalnie się zmieniło. Choć dopiero z perspektywy właściciela niektóre rzeczy rozumiem i akceptuję. Do tego się w końcu dojrzewa. W Polsce problem polega na tym, że nikt się nie przyzna, iż się pomylił, czy że zrobił coś źle. Ja czasem robiłem źle, czasem się myliłem. Jeśli w Polsce przyznajesz się do tego, na dodatek w mediach, potem cytuje się to w nieskończoność. Jesteśmy krajem, w którym prawda nie popłaca i przyznawanie się do porażek również. Zawsze uważałem, że otwarta komunikacja jest drogą do zbudowania własnej wiarygodności. W efekcie moja skuteczność jest postrzegana, powiedzmy na siedemdziesiąt pięć procent. Otaczają mnie zaś sami stuprocentowi fachowcy, którzy gdy im się dobrze przyjrzeć, są tak naprawdę skuteczni połowicznie, a może jeszcze mniej. 

MW: Nigdy się wszystkich nie zadowoli.

RB: Zawsze można próbować.

MW: Mówił pan, że właściciel nie powinien zarządzać, ale przecież pan to robi.

RB: Nie zarządzam swoją własnością, robi to zarząd, a ja nie jestem jego członkiem. Akurat dzisiaj odbył się management meeting, w którym uczestniczę zadając pytania, nakreślając pomysły… 

Jestem w pewnym sensie zwolennikiem i przeciwnikiem organizacji wojskowej. Zwolennikiem ze względu na skuteczny sposób zarządzania, przeciwnikiem ze względu na efekty tej skuteczności czyli wzajemne mordowanie się. Walcząca armia zawodowa ma oficerów na różnych poziomach i nikt nie wymaga żeby dobry oficer sztabowy dowodził na odcinku frontu, bo może się na tym nie znać. Niemiecka taktyka wojenna, którą stworzył Heinz Guderian zakładała, że wysokiej szarży oficer dowodzi na polu walki, a to dlatego, że okazało się, iż można prowadzić natarcie nie tylko kompanią, a brygadą. Więc konieczny stał się oficer odpowiedniej rangi, który był w stanie to ogarnąć. 

MW: Co pan sądzi o próbach nauczania biznesu za pomocą interpretacji podręczników sztuki wojennej Sun Tzu, czy Clausa von Clausewitza? Harvardczycy otworzyli katedrę, szczegółowo zajmującą się wspomnianym traktatem Clausewitza z punktu widzenia teorii działań operacyjnych.

RB: Przeczytałem traktat "O wojnie". Czy wyciągnąłem z niego jakąś konkretną myśl? Nie. Choć chylę czoła przed dorobkiem obu autorów. Sztukę wojenną Sun Tzu dostałem w prezencie. Tekst był rozpisany na interpretacje biznesowe, po lewej stronie - oryginał, po prawej - jego współczesna interpretacja marketingowa, raz lepsza, raz gorsza. Generalnie jest to rodzaj biblii pauperum z punktem odniesienia. Może się zbytnio odsłonię, ale przyznam się też do czytania tekstów Philipa Kotlera, bez zachwytu zresztą.

MW: Najważniejsze są własne doświadczenia?

RB: Chyba tak, bo nie wierzę w to, że jest wielu chętnych do przekazywania innym prawdziwie użytecznej wiedzy. Może pan ze swoim pomysłem Klubu Menedżera będzie wyjątkiem. Chociaż muszę przyznać, że wszystko to, z czym się absolutnie zgadzam, znalazłem w książce Jacka Welcha "Winning znaczy zwyciężać". Zawsze uważałem i nadal uważam, podobnie jak autor, że przejęcia, czy fuzje należy robić szybko, agresywnie. Aby nie dominowała polityka firmy A, ani polityka firmy B, trzeba od razu stworzyć firmę C. Tę zasadę stosowałem przy połączeniu Vistuli i Wólczanki.

MW: Ile w tym było intuicji?

RB: Sto procent, bo nie miałem w tej materii dobrych doświadczeń. Wcześniejsza fuzja PRKI Wrocław i PKRE Warszawa okazała się nieudana. PKRE było wówczas jedną z większych inwestycji. Dokupiłem go w 1998 r. do 14 NFI z zamiarem fuzji z PRKI i wprowadzenia na giełdę, bo uważałem, że może być z tego połączenia ogromny efekt synergii. Po pierwsze obie firmy konkurowały ze sobą, więc idealnie by się uzupełniały, poza tym łącząc je, tworzyłem monopol. Nie udało się ze względu na kryzys moskiewski. Emisji nie było. Ale wyniosłem z tego ciekawe doświadczenie. Ludzie, którzy dogadywali się jako konkurenci, wręcz wrogowie na rynku, kompletnie nie potrafili się dogadać jako partnerzy we wspólnym projekcie, zapewniającym korzystny, długofalowy interes. Trakcja Polska Macieja Radziwiłła to de facto PRKI i PKRE, więc faktycznie do fuzji doszło po tym, jak firmy przez parę lat dryfowały osobno. Teraz wiem, że przy połączeniach trzeba działać brutalnie. Nie można być demokratą, trzeba być dyktatorem. Albo nie robić fuzji.

MW: Zapytałem jednego z czołowych menedżerów zakładów Kruppa, jak im się po fuzji układa z Thyssenem. Odpowiedział: „dogadujemy się, natomiast współpracować będą dopiero nasze dzieci, przynajmniej taką mam nadzieję”. 

RB: Coś w tym jest. To naprawdę trudne. Ja polecam następujący trick. Na samym początku zarządzania, gdy miałem do czynienia z osobnymi zespołami w dwóch odrębnych jeszcze spółkach, poleciłem osobom zajmującym w obu firmach analogiczne stanowiska, by napisały jak widzą swoją pracę po połączeniu. I pojawiły się trzy różne podejścia do tematu. Byli ludzie, którzy się do tego naprawdę przyłożyli, znaleźli się również tacy, którzy nie zrobili kompletnie nic, i wreszcie tacy, którzy coś tam zrobili, ale byle jak. W kilku przypadkach ewidentnie się zdziwiłem, bo spodziewałem się po tych osobach czegoś zupełnie innego. Dzięki takiemu zabiegowi ma się z głowy trzy problemy. Ten, kto się przyłożył, znajdzie partnera w komplementarnej firmie, i ten partner będzie go prawdopodobnie szanować, bo dzięki sporządzonym notatkom czegoś się już o nim dowiedział. Ten, kto nic nie zrobił, prawdopodobnie wyleci, a ten kto znalazł się pośrodku, ma przed sobą wybór między przyłączeniem się a oportunizmem.

Napoleon powiedział, że należy się otoczyć dobrymi współpracownikami, a później usunąć się im z drogi. Ja zawsze stawiałem na kreatywność i uważałem, że najważniejszą rzeczą są otwarci ludzie, którzy coś wymyślą, usprawnią. Ale z usprawnieniami też można przesadzić. Sami kreatywni pracownicy nie wystarczą. Potrzeba i takich, którzy, mówiąc kolokwialnie, trzymają za mordę. Kiedyś tego nie rozumiałem i specjalnie nie szanowałem. Doświadczenie nauczyło mnie, że na pewno muszę się substytuować w funkcji czysto organizacyjnej. Faktem jest, że dużo łatwiej dobrać sobie sprawnych ekonomów niż ludzi kreatywnych.

MW: Fascynacja kreatywnością pewnie płoszy lęk przed przyszłością?

RB: Ja się w ogóle nie boję przyszłości, ani nie boję się czegoś takiego, jak niepewność. Moja matka zawsze powtarzała, że gdyby człowiek wiedział że upadnie, to by się położył. W związku z tym, kiedy się na coś decyduję, to decyduję i już. Nigdy nie zawracam sobie głowy czy zrobiłem dobrze, czy źle, bo inaczej można by zwariować. Jestem słaby psychicznie i dlatego nie mogę sobie pozwolić na wątpliwości.

MW: Zastanawia pana, czego oczekują współpracownicy czy kontrahenci? 

RB: Nie zastanawiam się nad tym. Może to zabrzmi arogancko, ale dla mnie najciekawsze są sytuacje, które większość ludzi potwornie przerażają. Zawsze zajmowałem się projektami, uznawanymi przez innych za skazane na porażkę. Jeżeli uważałem, że jest sporo do osiągnięcia, nawet jeśli nie wiedziałem od razu jak to zrobić, to było to dla mnie wyzwanie. I zwykle miałem dobre wyczucie co do podejmowanych decyzji. 

MW: Jakiś przykład?

RB: Huta szkła Ujście. Miałem wtedy dwadzieścia sześć lat i doświadczenia z restrukturyzacji huty szkła w Wyszkowie. Interesowałem się branżą, ale nie byłem w niej pierwszy po Bogu. Zostałem prezesem i podjąłem strategicznie ważną decyzję. Chodziło o inwestycję w produkcję nowej linii butelek. Doszedłem do wniosku, że planowana inwestycja powiela stare technologie i że trzeba to zmienić, inwestując w coś, co było jeszcze wówczas „pieśnią przyszłości”, czyli w lekką butelkę jednorazową.  

MW: Skąd pan to wiedział?

RB: Byłem świadomym uczestnikiem rynku i wierzyłem, że będziemy najlepsi. Faktycznie huta szkła Ujście uruchomiła drugą po hucie Jarosław, a więc w tamtych czasach niekwestionowanym liderze szklarstwa, linię do produkcji szkła cienkościennego, czyli butelek lekkich. I od razu napotkaliśmy problem. Rynek nie był bowiem przyzwyczajony do takiej ilości butelek, jaką zaproponowaliśmy. Huta zaczęła przynosić zyski nieco później, już po moim odejściu a nie zaraz po uruchomieniu linii. Ale tak to już jest w biznesie. Człowiek uczy się najwięcej na żywym organizmie.

MW: Rzeczywiście, pracownicy oceniają zarządzającego po efektach jego decyzji. Nie trzeba im niczego tłumaczyć, by zyskać realną władzę. 

RB: Tylko, że ocena zmienia się w czasie. Ludzie oceniają notorycznie, choć nie zawsze sensownie, bo oceniają wyłącznie skutki, nie widząc przyczyn. Historia wojskowości dowodzi, że oficerowie żyli zwykle znacznie krócej niż sierżanci, bo tym drugim raczej nie zdarzało się w przypływie nagłej chęci wykazania się, nagle skoczyć w ogień walki. Roztropniej też szafowali życiem szeregowych żołnierzy.

MW: A zna pan anegdotę o tym, co zrobili Austriacy, kiedy w czasie pierwszej wojny światowej zabrakło im oficerów liniowych? Podzielili żołnierzy na pięcioosobowe grupy i kazali każdej piątce wnieść szafę na pierwsze piętro. Ten, który nie niósł, tylko dyrygował kolegami, automatycznie zostawał oficerem…

RB: W Sokółce, gdzie miałem przedstawicieli handlowych, stosowałem inny test. Dzisiaj właściwie nie powinienem się do tego przyznawać, ale się przyznam. Było takie miejsce, w którym zawsze rezydowali przedstawiciele drogówki, przyczajeni za krzaczkiem. Nakazywałem kandydatowi na przedstawiciela handlowego przekroczyć dozwoloną prędkość właśnie w tym miejscu. Jeżeli taki ktoś dostawał mandat, to go nie zatrudniałem, bo skoro nie radził sobie negocjacyjnie w sztucznie wywołanej sytuacji stresowej, to się zwyczajnie nie nadawał do tego zawodu.

MW: Czy dziś podjąłby się pan ratowania firmy przemysłowej, zagrożonej bankructwem?

RB: Podjąłbym się, bo dzisiaj jest to dużo prostsze zadanie. Przed laty zasady wolnego rynku były dla ludzi szokiem. W związku z tym, menedżer trafiał na irracjonalną rzeczywistość, w której zdarzały się zakłady przemysłowe produkujące rzeczy zupełnie niepotrzebne. Niektórzy nie mogli zrozumieć, że na przykład siłownik hydrauliczny da się wykonać w ciągu jednej dziesiątej czasu, jaki dotąd na tę czynność przeznaczano. Zresztą zgodnie z normą. Nie umiano dobrze wykonać tego siłownika, a nawet gdyby go jakimś cudem wyprodukowano, to i tak importowany był tańszy. W końcu nasze państwo zadbało o stworzenie odpowiednich barier celnych. Gdyby ich nie postawiono, miałby pan wypalarki plazmowe i blachę walcowaną z Niemiec, sprowadzane za jedną trzecią polskiej ceny. I polski przemysł stalowy nie miałby żadnych szans.

RB: To powiem więcej. Gdybym decydował wtedy o gospodarce, podjąłbym dokładnie taką samą decyzję. I nie uważam, żeby w tym szczególnym przypadku protekcjonizm państwowy był czymś złym, ale powinien być zawsze uprawiany świadomie. Poza tym nieistnienie kilku zakładów, bardzo ważnych dla polskiego przemysłu, związane jest z tym, że rządziły nimi „bolszewickie” związki zawodowe i państwowy właściciel. Nic w tych firmach nie robiono, nie przeprowadzono żadnych modernizacji, nie inwestowano. W efekcie te zakłady po prostu padły.

MW: Teraz to się rzeczywiście zbliżamy do megadyskusji. O polskiej transformacji i o hipokryzji  MFW  można w nieskończoność i na różne sposoby…

MW: Czy pana obecny projekt można uznać za spełniony?

RB: To pierwszy start up w moim życiu. Chwała Bogu, minął już ten moment, gdy jego istnienie było jeszcze niepewne. Teraz całe przedsięwzięcie może być już tylko mniej, lub bardziej efektywne finansowo. Ale i tak wiadomo, że się zarobi.

MW: Nie ma pan ambicji ogólnoświatowych?

RB: Pewnie że mam. Natomiast to już jest inny rodzaj satysfakcji niż na etapie tworzenia firmy i zrozumie mnie każdy, kto ma dziecko. Pamiętam swój stan, gdy się urodziło, a później te wszystkie radości wynikające z obserwowania rozwoju tego berbecia. Po latach ma się satysfakcję, że dzieciak zdał na studia, potem że dostał fajną pracę. W firmie jest bardzo podobnie, wszystko przychodzi etapami, a relacje biznesowe są takie, jak relacje z ludźmi, którzy nas otaczają.

MW: Ostatnie pytanie związane z pańską intuicją i zdolnością patrzenia w przyszłość. Co pana zdaniem czeka w przyszłości…

RB: Kryzys!

MW: Spokojnie. Ja nie pytam o sytuację na świecie. Co czeka w przyszłości Vistulę & Wólczankę?

RB: Ale to nie jest pytanie do mnie. Nie chodzi o to, że nie chcę odpowiedzieć, tylko po prostu nie jestem wystarczająco opiniotwórczy. Dlatego, że z firmą jest podobnie jak z samochodem. Kupił pan kiedyś używany samochód?

MW: Nie.

RB: To dziwne, ja kilka.

MW: Ale zgadzam się z tymi, którzy twierdzą, że luksusowe 2-letnie samochody to doskonały wybór. 

RB: To prawda, choć czasami myślę, że kupowanie nowych samochodów to swego rodzaju atawizm, coś związanego z poczuciem dziewictwa. Ale nie dlatego o tym wspomniałem. Chciałem użyć tego przykładu w innym celu.

Miałem w swoim życiu samochody brand new i samochody używane i wiem, że można przejąć czyjś dobrze utrzymany samochód i nie szanując go, zmienić w zupełny wrak.  Można też przejąć byle jaki samochód i zadbać o niego, wypucować, podprowadzić do mechanika. Zawsze są takie dwie możliwości. W przypadku Vistuli & Wólczanki, przekazałem pewne urządzenie w określonej kondycji. Ja bym się tym urządzeniem na pewno inaczej posługiwał. I tutaj nie jestem gołosłowny. Moi następcy uzasadniali swoje decyzje w oparciu o krytykę i niechęć do moich decyzji. Widać z tego, że tym samym modelem posługują się inaczej. I moja opinia w tym momencie nie ma sensu, bo ja nie chciałem robić tego, co oni robią. 

MW: To co pan mówi, wydaje się mocno dyskusyjne. Jeśli mój następca jeździ z kierowcą, który po drodze zasypia, to wcześniej czy później dojdzie do wypadku. To, że ktoś źle używa samochodu, można po prostu ocenić po jego stanie. Ogólne spostrzeżenia na podstawie ogólnie dostepnych informacji. I taka opinia jest w pełni uzasadniona.

RB: Nie robię uników. Uczestniczyłem w powstaniu wielu prac magisterskich na temat wrogiego przejęcia W. Kruka i bezpośrednich konsekwencji tegoż przejęcia, ale nigdy nie wypowiadałem się o Vistuli & Wólczance inaczej, niż tak jak w tej rozmowie. Ja zarządzałbym tą firmą w inny sposób - uważam, że lepiej. Jaki rezultat przyniesie działalność moich następców, tego ocenić nie mogę, dlatego że przyjęli oni dokładnie taką politykę, jakiej ja byłem przeciwny – najpierw towar masowy, później jakość. Jakość i story zostały uznane za burżuazyjną narośl na zdrowym ciele krukowskiej firmy.

MW: Gdy ktoś da życie wyjątkowo kreatywnemu pomysłowi, to ewolucja tego pomysłu, w rękach innych ludzi, będzie zawsze dyskusyjna. Jonasz Kofta napisał kiedyś: „Rzeczy dzieją się potworne, kiedy treść przerasta formę".

RB: Niech to będzie puentą!

Rozmawiali Rafał Bauer i Mirosław Wróbel

CZŁOWIEK UCZY SIĘ NAJWIĘCEJ NA ŻYWYM ORGANIZMIE

MIROSŁAW WRÓBEL: Napisałem książkę o świadomości zarządzania i wykorzystałem ją do stworzenia portalu dla menedżerów. Jest tam głównie  mowa o nieformalnych stronach zarządzania, a także o zależnościach między skutecznością zarządzania a osobowością zarządzającego i jego otoczeniem, o których chcę właśnie z panem porozmawiać... 

RAFAŁ BAUER: To może na początek zamieńmy się rolami i ja będę zadawał pytania. Zastanawiał się pan nad tym, czy rozwodnik jest mniej skuteczny w roli menedżera?