Klub Menedżera

…kilka kliknięć,
które wystarczają, żeby otworzyć ogromny zbiór informacji, buduje pokoleniową przewagę.

Z Andrzejem Cylwikiem rozmawia Mirosław Wróbel

MIROSŁAW WRÓBEL: Istotą naszej rozmowy mają być rozważania o zbieraniu, wykorzystywaniu, interpretacji i używaniu informacji w zarządzaniu. Informacje potrzebne do współczesnego zarządzania można czerpać tylko ze współczesności?

ANDRZEJ  CYLWIK: Zacznijmy od tego, że współczesną metodą nauczania zarządzania jest metoda przykładów (case studies), czyli opis sytuacji i doświadczeń innych. Najlepiej człowiek uczy się zarządzania na cudzych błędach i na sukcesach też. Rozwiązywanie keysów składa się z dwóch etapów. Najpierw otrzymuje się pewien zasób informacji, opis sytuacji, w której należy podjąć decyzję. Ewentualnie można się jeszcze posłużyć informacjami dodatkowymi, na ogół istnieje taka możliwość. Jeżeli to jest metoda aktywna, można jeszcze zadać jedno, dwa pytania i zależnie od tego jakie pytanie zadasz, masz pewien zasób informacji dodatkowych. W końcu jednak trzeba podjąć decyzję i ją uzasadnić. A potem poznaje się rozwiązanie rzeczywiste i wyjaśnienia, z jakich powodów dane zdarzenie miało miejsce i czy to było wbrew, czy też zgodne z tym, co chciał zarządzający. Wtedy możemy skorygować swój sposób myślenia, analizując skutki podjętych decyzji.

MW: W stosunku do rzeczywistości która miała miejsce.

AC: Tak, i nie ma przeszkód żeby tego typu gry strategiczne były przedstawiane na przykładzie podejmowania decyzji, dotyczących niektórych epizodów II wojny światowej, czy zdarzeń na morzu lub programów badawczych NASA. Oczywiście lepiej jeśli kejs ma wiele wspólnego z bieżącym życiem, ale wystarczy żeby był pouczający. Łatwiej też pracować na przykładach, których obficie dostarcza współczesne życie gospodarcze, niż szukać przykładów historycznych. Wtedy trzeba je przygotować na takim samym poziomie uzasadnienia, jakie było wówczas dostępne. I to jest trudniejsze. Postawienie współczesnego człowieka w roli kogoś z końca XIX wieku bywa trudnym eksperymentem.

MW: Czyli informacja dostępna we współczesnym zarządzaniu, w gospodarce jest wystarczająca żeby zinterpretować aktualny stan rynku?

AC: Okresowo tak, ale ten stan stale się zmienia. Dlatego gospodarka co pewien czas zaskakuje. Kiedy pokazały się szczegółowe opisy ostatniego kryzysu finansowego, kiedy przedstawiono dokładnie co wyprawiały banki inwestycyjne, zanim on nastąpił, po to żeby zwiększyć swoje obroty i rentowność, można było nabrać 100-procentowej pewności, że to nie jest sytuacja perpetuum mobile. Musi dojść do załamania i taki kryzys nastąpi. To, że nastąpił akurat przed dwoma laty, to zbieg różnych nieprzewidywalnych okoliczności. Mogło się to równie dobrze stać dwa lata wcześniej lub później. Ale każdy, kto zna gospodarkę, ma doświadczenie, wie że jak ładnie i słusznie ktoś powiedział: „nie ma obiadów za darmo”. 

MW: To Milton Friedman. Słabość informacji w zarządzaniu wynika stąd, że z jednej strony jest jej bardzo dużo, a z drugiej nie można jej jednoznacznie zinterpretować. Jakość informacji dostępnych współcześnie jest wystarczająca, aby menedżer decydował skutecznie. Ale zbyt duża jej ilość tworzy chaos i osłabia  skuteczność interpretacji, a więc i samych decyzji, opartych o analizę danych

AC: Dlatego, że menedżerowie nie mają wystarczająco dużo czasu do namysłu. Po prostu każdy, kto kieruje lub kierował firmą, musi mieć swoich zaufanych ludzi. Oni przygotowują określone dokumenty do podpisania. Przynoszą ich całą stertę, a szefowie podpisują je bez zmrużenia oka, bo były przygotowane przez zespół, do którego mają zaufanie. I coś podobnego funkcjonuje w skali makro. Tyle tylko, że w skali makro musimy ufać instytucjom, firmom, o których działalności wiemy niewiele. A potem okazuje się, że zaufaliśmy agencji ratingowej, która niestety myliła się zbyt łatwo i często. Jeśli tak jest przez wiele lat, powstaje z tego bomba z opóźnionym zapłonem, o coraz większym ładunku. I kiedyś w sprzyjających okolicznościach ładunek wybucha i zaczyna się kryzys.

MW: Problem informacji polega na tym, że nie jesteśmy w stanie ich wszystkich zinterpretować. Robią to instytucje, czyli inaczej mówiąc konkretni ludzie. Jeżeli popełniają błąd, to my ten błąd powielamy, korzystając z wyników ich pracy. Może to nie odkrywcze, ale warte przypomnienia. Jak historie takich firm, jak Arthur Andersen i Enron.

MW: Czyli słabość informacji wynika ze słabości interpretacji?

AC: Nie, słabość informacji wynika stąd, że w warunkach współczesnego świata nie mamy czasu na to, żeby je skutecznie weryfikować, sprawdzać. Polegamy na instytucjach, które powinny być w 100 proc. wiarygodne, a one czasami takie nie są. 

AC: Tu powiem coś, co w moim przekonaniu jest najważniejszym spostrzeżeniem z ostatnich 50 lat. Mianowicie postęp w tym okresie nie polega na tym, że my jesteśmy coraz mądrzejsi w stosunku do poprzedniego pokolenia. My przede wszystkim mamy nieporównywalnie większe, niż poprzednie pokolenie, możliwości zbierania informacji, przetwarzania ich, wykorzystania i komunikowania się wzajemnego. Nie umiemy więcej, nie mamy większej wiedzy własnej, ani też wyższej inteligencji niż przedwojenni maturzyści. Inteligencja wileńska, wśród której się wychowałem, umiała na pamięć więcej ode mnie. Nie sądzę też, żeby następne pokolenia potrafiły nas przewyższyć pod tym względem. Ale biorąc pod uwagę ciągle rosnące możliwości korzystania z informacji zewnętrznych, niezwykle łatwy i szybki do nich dostęp, można śmiało stwierdzić, że tych kilka kliknięć, które wystarczają żeby otworzyć ogromny zbiór informacji, buduje pokoleniową przewagę. Oczywiście tylko pod jednym warunkiem - że to, co tak szybko otwieramy, z czego tak łatwo korzystamy, jest rzetelne. Jeżeli nie jest, to niestety budujemy na tej podstawie swoją ocenę i podejmujemy decyzję, w naszym mniemaniu racjonalną, a jednak błędną.

MW: Pułapka polega na tym, że prawie wszyscy korzystają z informacji, natomiast niewielu zastanawia się nad ich rzetelnością. Część źródeł jest nieweryfikowana, jak powiedzmy Wikipedia, gdzie może wpisać wszystko. Tymczasem źródło informacji musi być wiarygodne, jeśli decyzja ma być dobra.

...słabość informacji wynika stąd, że w warunkach współczesnego świata nie mamy czasu na to, żeby je skutecznie weryfikować...

AC: Jeśli nie musimy podejmować decyzji trudnej, strategicznej, jeśli nie potrzebujemy wiedzy na najwyższym poziomie, możemy sięgnąć do Wikipedii. Ale jeżeli jest nam potrzebna wiedza szczególna, trzeba korzystać ze źródeł odpowiednio kwalifikowanych. Problem nie polega na tym, że w Wikipedii coś jest napisane bez sensu. Problem dla menedżera pojawia się wtedy, kiedy informacja kwalifikowana, informacja po audycie, po specjalistycznym przeglądzie jest informacją nierzetelną lub błędną, tak jak przed ostatnim kryzysem finansowym.

MW: Jeżeli zlecam panu, czyli firmie specjalistycznej którą pan zarządza, badanie rynku, wynik badań będzie podstawą moich decyzji inwestycyjnych.

AC: Niestety firmy specjalistyczne z różną dociekliwością traktują zlecenia. Bardzo rzadko firma doradztwa finansowego nie wierzy w rating, ustalony przez wielką trójkę, nie wierzy w audyt wielkiej czwórki, nie wierzy w kilka innych podobnych zapewnień. Przypadek Arthura Andersena i Enronu jest traktowany jak jednostkowy epizod w dobrym systemie. Systemu w codziennej praktyce nie stać na daleko idącą dociekliwość.

MW: Istnieją narzędzia do sprawdzania  danych?

AC: Z perspektywy Polski nie mieliśmy żadnych możliwości sprawdzenia toksycznych kredytów, opartych na specyficznej amerykańskiej hipotece. Nie było na to żadnych szans. Jedyne co mógł pan zrobić, to unikać nieznanych, nie do końca sprawdzonych narzędzi finansowych. Gorzej, jeżeli pański bank tego nie unikał, a nawet namawiał do skorzystania z „atrakcyjnych nowości”.

MW: A inwestycje w aktywa trwałe? Informacje są pewniejsze? Powiedzmy, że chcę zainwestować na Wschodzie,  czy muszę tam jechać ?

AC: Radzę jechać. Różnica między znanym standardem życia gospodarczego starej Europy a Ukrainy jest ogromna. Już przejście graniczne między Polską a Ukrainą daje wiele do myślenia. Trzeba też korzystać z doświadczeń unijnych, bo istnieją opisy wschodnich gospodarek, gdzie można znaleźć niezbędne informacje. Jest też przedstawiona dokładnie skala korupcji, gdzie się zaczyna, jak sobie z nią radzić, jak nie dać sobie ukraść firmy.

Wszystkie te opisy zawierają charakterystykę problemu prowadzenia biznesu, nazwijmy to delikatnie, w mocno nietypowych warunkach. Jeżeli nie mamy możliwości prowadzenia biznesu u siebie z różnych powodów, to oczywiście można się na to zdecydować. Szczególnie, jeśli chcemy mieć o wiele wyższą stopę zwrotu, niż daje dojrzała gospodarka w której żyjemy. Decydując się na inwestycje na rynku wschodzącym, powinniśmy określić  warunki bezpieczeństwa, w których nasz nowy biznes może się rozwijać i zbadać, czy te podstawowe warunki są spełnione. Ci inwestorzy, którzy przyjeżdżali do Polski w latach 90., a dzisiaj są u nas potentatami, podobnie testowali polską  gospodarkę. Co ich przekonywało? Wysoki poziom polskich inżynierów, obsługi prawno-ekonomicznej, pracowników technicznych i robotników oraz w gruncie rzeczy daleko idąca uczciwość ludzi w porównaniu do tego, co ma miejsce im dalej na wschód. Sytuacje, w których pracownicy lub menedżerowie okradali firmę, były u nas o wiele rzadsze niż na wschód od Bugu.

MW:  Tam ciągle jest to regułą, tu wyjątkiem.

AC: Może nie wyjątkiem, ale rzadkością. Na Wschodzie też można zmienić etos i sprawność firmy, wymaga to jednak o wiele większych wysiłków. Ale wróćmy do przykładów krajowych. Najwcześniej wszedł do Polski Philips, który kupił zakłady w Pile i prawie połowę z nich natychmiast zamknął, ponieważ nie spełniały standardów ochrony środowiska, zagrożenia zdrowia i życia pracowników tej firmy. Niektóre normy bezpieczeństwa były przekroczone wielokrotnie, np. wykorzystywano otwarte wanny z kwasem, co na Zachodzie było od dawna zakazane. Ale kadra była dobra.

Najpierw Philips wprowadził swoje używane linie produkcyjne, które i tak były trzy razy bardziej wydajne, niż linie zainstalowane pierwotnie w technice socjalistycznej. Kiedy  kilka lat później, zgodnie z tradycją Philipsa, ogłaszano konkursy wewnętrzne na nowy rodzaj urządzenia technicznego czy nawet całej maszyny, albo kawałka ciągu technologicznego, to okazało się że polscy inżynierowie i technicy wygrywali  bezapelacyjnie wśród ponad 200 zakładów Philipsa na całym świecie.

Można się tutaj kierować różnymi wartościami. Firma musi określić co jest dla niej najważniejsze. Ludzie są zawsze czynnikiem istotnym, ale nie wszędzie pierwszoplanowym. Jak się odpowiednio długo i intensywnie nad tym zastanowić, można znaleźć kanon wartości firmy, według którego będziemy oceniać sytuację i decydować.

MW: Czy nieustabilizowany rynek, jakim jest rynek ukraiński czy białoruski można zbadać dzięki dostępnym informacjom? Pewnie nie da się tam stosować sprawdzonych metod z rynków ustabilizowanych?

AC: Zanim podejmie się decyzję o inwestowaniu za wschodnią granicą,  pierwszym krokiem jest bez wątpienia poznanie ograniczeń, które tam występują, a których nie ma u nas. Na przykład ceny regulowane, zwłaszcza na Białorusi. Choć w ubiegłym roku i tak milowym krokiem tej gospodarki było ograniczenie regulacji cen do listy produktów, które znalazły się w odpowiednim dekrecie prezydenta. Teoretycznie, na pozostałe produkty obowiązują ceny wolne, podlegające zależnościom rynkowym. Mówię teoretycznie, bo choć nie ma formalnego wtrącania się państwa, to i tak istnieje cały szereg innych ograniczeń. Kolejnym przykładem jest nieuregulowana sprawa własności gruntów na Ukrainie. Bardzo trudno zostać tam właścicielem swojej posesji, swojego placu fabrycznego. Mówię o tym, żeby pokazać jak różnią się systemy gospodarczo-polityczne tych krajów od standardów unijnych.

MW: Wystarczy zatem poczytać, żeby poznać obowiązujące przepisy i radzić sobie w tamtejszych meandrach prawa?

AC: Myślę, że konieczne są osobiste kontakty na miejscu, bo największym problemem jest interpretacja prawa. Nie wystarczy znać przepis, ale trzeba wiedzieć czy jest stosowany w sposób zawężony, rozszerzony, na co tak naprawdę zwracają uwagę przedstawiciele organów kontrolnych, funkcjonujących tam bardzo licznie. Z tego wszystkiego wynikają dopiero decyzje biznesowe, bo jeżeli wiemy że ceny są regulowane, to nie możemy zakładać, że np. podniesiemy je powiedzmy o 15 procent, bo musimy się poruszać w ramach obowiązujących przepisów.

Ale tak naprawdę to inwestor sprawdza czy jest gotów tolerować istniejące odmienności. Każdy przecież chciałby, żeby system zarządzania w kraju, w którym zakłada spółkę-córkę był mniej więcej zbliżony do systemu zarządzania i raportowania jaki obowiązuje w jego centrali. Najprostszy przykład - jeśli jego audytorem jest PriceWaterHouse, to również chce korzystać z usług tej firmy w nowym miejscu inwestowania. I wtedy pierwsze pytanie jakie pada, to czy audytor ma w tym kraju swoje przedstawicielstwo.

MW: Na Białorusi spotkam firmy o światowej renomie?

AC: Tak, już od paru lat. Oczywiście personalnie są one słabo obsadzone, ale można legalnie podpisać umowę, a firma przeprowadzi audyt, wzmacniając zespół specjalistami z Zachodu. Trzeba pamiętać, że z natury swojej jedne branże są mniej, inne bardziej wrażliwe na zmienność sytuacji gospodarczej. Tak jest we wszystkich systemach. To po pierwsze. Po drugie, należy najpierw poznać różnice i zadać sobie pytanie, czy jestem gotów odzwyczaić się od komfortu zarządzania do jakiego przywykłem w swoim kraju.

MW: Chodzi mi o to, że różnica jest skutkiem, a jak zapytać o przyczynę, bo ta słabość czy lepsza pozycja w konkretnym momencie musi z czegoś wynikać. Zatem jakim narzędziem to sprawdzić - eksperymentem, badaniem, wizją lokalną, czy po prostu raportem wyspecjalizowanej firmy?

AC: Ja jestem ekonomistą więc najpierw sięgam do oficjalnych sprawozdań statystycznych. Na Białorusi nie, ale na Ukrainie istnieje możliwość zamówienia dodatkowych raportów, które przygotowują miejscowe firmy i sprzedają nie tylko inwestorom zagranicznym, ale głównie przedstawicielom miejscowego kapitału. Z tych materiałów wynika, które branże są rozwojowe, które były rentowne w ostatnich latach. 

MW: A wiarygodność tych raportów?

AC: Są na pewno przygotowywane z większym błędem niż u nas. Natomiast jeśli przez kilka ostatnich lat branża miała rentowność 10-15 procent, a roczny wzrost jest też kilkunastoprocentowy, to raczej nie ma wątpliwości, że mamy do czynienia z trendem wzrostowym. Nawet biorąc pod uwagę margines błędu tych raportów, łatwiej wtedy podjąć decyzję o wejściu na ten rynek. Najtrudniej jest zdecydować o przejęciu państwowego zakładu, z powodu zawiłości miejscowego prawa czy ze względu na mnogość lokalnych układów, które są nie do prześwietlenia.

Nawet jeśli dzisiaj taki zakład jest rentowny, funkcjonuje w branży rozwojowej, to może się okazać, że kupimy tzw. trupa w szafie. Trupi swąd poczujemy dopiero po roku, albo i później. Łatwiej i bezpieczniej moim zdaniem podjąć decyzję o zakupie firmy, która wcześniej została w jakimś stopniu sprywatyzowana. Czy to była prywatyzacja pracownicza, czy indywidualna, tego bym specjalnie nie różnicował. Istotne jest, żeby to przedsiębiorstwo przez kilka ostatnich lat miało, lepszego lub gorszego, ale właściciela, a nie było zarządzane w sposób bezosobowy, z czym mamy do czynienia w firmach państwowych. I kolejne jeszcze ważne informacje, które bezwzględnie trzeba zebrać, to dodatkowe koszty rozpoczęcia biznesu. Myślę tu przede wszystkim o łapówkarstwie, które za wschodnią granicą jest plagą.

MW: Ile zatem trzeba dać, żeby funkcjonować…

AC: Jedna z większych światowych firm, nie chciałbym tu używać konkretnych nazw, przeżyła w Rosji istny horror. Zapłaciła łapówkę, uznając że sprawa jest załatwiona, ale to był dopiero początek. Ustawiło się „w kolejce” iluś tam następnych, którzy poczuli się urażeni, że we wcześniejszych fazach przygotowania tego biznesu nie dostali pieniędzy. Co prawda można było to zlekceważyć, bo inwestycja została zakończona, ale wszystko można jeszcze skontrolować. Może się okazać, że np. te gaśnice jednak nie są prawidłowe, inne wymagania nie zostały spełnione, korytarz jest o dwa metry za wąski, albo schody nie takie.

To jest największe niebezpieczeństwo i najbardziej powszechne w tych krajach. Drugie to możliwość wystąpienia takiego typu konfliktów, jakie u nas nie mają w ogóle miejsca. Są konflikty między pracodawcą a związkami zawodowymi, są strajki, natomiast nie zdarza się, że kolektyw pracowniczy uzurpuje sobie prawa do pełnienia funkcji właścicielskich, do przyjęcia roli zarządzającego firmą. I wreszcie bywa tak, że któryś z miejscowych organów ma ochotę na twoją firmę. Chce ją przejąć, powiedzmy co najwyżej zwracając twoje koszty inwestycji. Wtedy dopiero zaczynają się problemy.

MW: Premią jest, że cię w ogóle zostawiają przy życiu.

AC: To czasem jest prawda, ale zostawmy ten temat, bo zaczniemy mówić o kwestiach pozagospodarczych, a to już całkiem inna historia. 

MW: Ale gospodarka nie istnieje bez kwestii pozagospodarczych.

AC: Zgadzam się, ten problem musi zostać rozwiązany na początku, inaczej nie warto inwestować, bo okaże sie że ciągle są awantury przed twoją firmą, tłuką ci szyby itd. Chcesz tam wejść, zapewniasz sobie ochronę swoich działań, nazwijmy ją ochroną pozagospodarczą i skupiasz się wtedy na interesie. Nie masz tej ochrony, nie masz interesu.

MW: Mój kolega chciał kupić kopalnię kruszyw na Ukrainie. Pojechał tam rozpoznać sytuację. Rozmawiał z właścicielem, dogadali się. Pojechał następnym razem, a tu inny facet. Więc mówi, że chciałby widzieć się z tamtym, bo już wcześniej z nim rozmawiał i wszystko ustalił. A ten odpowiada, że teraz to trzeba z nim, ponieważ jest nowym właścicielem. A poprzedni? Zamknąłem go w więzieniu. A za co? Nie za co, a dlaczego? Bo jestem szefem policji.

AC: To jest prawdopodobnie przypadek z zachodniej Ukrainy, tam władza lokalna jest niezwykle silna, a biznes bardzo słaby. We wschodniej części kraju takie sytuacje są prawie niespotykane. Właściciele mają swoją siłę, pozycję, nie pozwoliliby na to. Pilnują, żeby ich nie sprowadzono do parteru, dbają o swój autorytet. Dlatego, gdybym miał doradzać, to zdecydowanie inwestowanie w okolicach Kijowa lub dalej, najlepiej w centralnej części Ukrainy. Tam ludzie tęsknią za biznesem i starają się przystosować do światowych norm i zasad, realizują już wiele inwestycji jak chociażby te, związane z mistrzostwami Europy. 

MW: Znam pozytywne przykłady z przemysłu materiałów budowlanych, którego większość jest już w rękach kapitału obcego, w tym polskiego, bo niektóre koncerny zachodnie inwestowały za pośrednictwem polskich spółek-córek. Na czym według pana polega szansa wchodzących na ten rynek inwestorów? 

AC: Mając taką władzę, on może ten interes i trzy razy sprzedać. 

MW: I co zrobiłeś - pytam kolegę. Uciekłem - odpowiedział.

AC: Szansa tkwi w tym, że potrafią zorganizować pracę, czego miejscowa kadra ciągle jeszcze nie umie. Tak jak nie wie, jak wygląda prawdziwy marketing, dbanie o klienta, programy lojalnościowe, w jaki sposób wiąże się ludzi z firmą, żeby działali nie tylko dla siebie, ale i dla firmy. To jest na tamtych terenach wiedza niespotykana. 

MW: W 1989 roku w Hucie Katowice, podczas zebrania załogi z dyrekcją zapytałem, jak zmieni się sytuacja huty po planowanej zmianie kursu dolara. Padła odpowiedź dyrektora ekonomicznego: "Jeżeli będą straty, rząd zmieni kurs dolara, bo nie pozwoli żeby Huta Katowice miała straty". Wszyscy kiwali ze zrozumieniem głowami, nikt się nie śmiał. Jeszcze przez co najmniej pięć lat robotnicy uważali, że wszystko wróci do dawnego stanu i to, że firma musi na siebie zarobić, to tylko takie chwilowe opowiadanie. Taka była mentalność. Czy tam jest taka sama?

AC: Nie, aż tak źle nie jest. Oni już od dawna nie dostają od państwa dotacji.

MW: Z tego co czytałem o Ukrainie, nie ma tam problemu bezrobocia - wszyscy pracują, tyle że nie wszyscy dostają wypłaty. Jest problem pieniędzy. 

AC: To nie tak, że nie ma zupełnie problemu bezrobocia, to zależy od regionu. Jeśli chcesz zarobić pewne minimum, powiedzmy na poziomie średniej krajowej - jest to możliwe. Natomiast zupełnie co innego, jeżeli chcesz pracować w swoim zawodzie, mieć przed sobą ścieżkę rozwoju kariery - to już daleko idące wymaganie. Ale wracając do firm, którym udało się odnieść sukces. One z góry nastawiły się, i słusznie, na wieloletni proces. Najważniejszym elementem w tym procesie, decydującym o powodzeniu przedsięwzięcia, było wychowywanie miejscowych kadr, uczenie ich zachodnich standardów, oddania firmie. Biznes się wtedy rozwija, jest coraz lepiej zarządzany, ogranicza się koszty, rozszerza działalność, a w związku z tym osiąga się coraz większe zyski. 

MW: Wiem, że rezerwy proste są tam zwykle duże i można je wykorzystać.

AC: Duże, pod warunkiem, że nie pozwolisz marnować swoich pieniędzy. Trzeba mieć wpływ na zarządzanie i pewność jakości tego, co realizujesz. Jeżeli pozwolisz na przykład na remont lokalnej firmie, wiadomo, że połowa pieniędzy trafi do lewej kasy, robota zostanie wykonana byle jak, a po pół roku wracają te same kłopoty. Potrzebne są zdecydowane działania, konsekwencja, tylko wtedy jesteś w stanie uzyskać zaplanowany efekt końcowy w postaci zysku i przyrostu rentowności.

MW: Czyli jeżeli mam opiekę, do tego możliwość wpływania na losy ludzi, ich karierę, a jeszcze umiem znaleźć rezerwy w przedsiębiorstwie, to mam szanse na sukces?

AC: Na koniec opowiem coś wesołego. Przypadek jest autentyczny i dotyczy jednej z międzynarodowych firm z siedzibą w Kijowie, która zajmowała się i zajmuje nadal reklamą. W tej branży była wszechstronna, a m.in. wydawała miesięcznik z reklamami. Spostrzeżono w księgowości firmy, że w jednym kwartale nastąpiło obniżenie wpływów z reklam o 6-7 proc. Zrzucono to na karb kryzysu. W końcu spadek miał miejsce tylko w jednym kwartale, ale potem znowu w kolejnym miesiącu zauważono obniżenie wpływów o 6-7 procent. Zaczęto się nad tym zastanawiać i niczego nie znaleziono. W III kwartale  znowu w którymś miesiącu wystąpił ten sam spadek. Jakby ubywało reklamodawców, a przecież na ogół podpisywane są umowy wieloletnie, pojawili się też nowi klienci. W końcu sprowadzono odpowiednią ekipę do przeprowadzenia dochodzenia wewnętrznego. Szybko znaleźli przyczynę. Okazało się, że miejscowi pracownicy tejże firmy, we współpracy z pracownikami miejscowego banku i miejscowej sieci dystrybucyjnej, raz na kwartał wydają taki miesięcznik dla siebie. Firma płaci koszty, natomiast wszystkie zyski są przekierowywane na ich konta. 

MW: To dobry leninowski przykład - nieważne kto wytwarza dochód, ważne kto dzieli. 

AC: Reasumując, jest to nadal specyficzny, bardzo zdeformowany rynek, gdzie trzeba się pilnować, ale jednak rynek. Żeby na nim funkcjonować i odnosić sukcesy potrzebna jest informacja, informacja i jeszcze raz informacja oraz umiejętność jej wykorzystania.

MW: Można przenieść informacje o doświadczeniach zdobywanych w innych organizacjach, różnych od biznesowych, do zarządzania w gospodarce?

AC: Oczywiście że można, natomiast zakres takiego zastosowania doświadczeń z innych dziedzin w gospodarce jest ograniczony przez istotę gospodarki. Korzystamy z innych doświadczeń wówczas, kiedy dzięki nim odnosimy sukcesy. Jeśli nie odnosimy sukcesów, to musimy zrewidować swoją politykę, strategię. Mimo całego przywiązania do pewnych zasad wykształconych w innych okolicznościach, w innej dziedzinie, musimy wrócić do kanonu właściwego dla miejsca w którym jesteśmy. Próbowanie metod i zasad, które gdzieś się sprawdziły, w innych okolicznościach społecznych, zasad zdawałoby się uniwersalnych, jak powiedzmy dowodzenie statkiem, przenoszenie ich do kierowania firmą czy zarządzania majątkiem, jest metodą ryzykowną.

MW: Dostrzega pan różnicę pomiędzy dowodzeniem statkiem a firmą? 

AC: Tak i to dużą. Dowodzenie statkiem jest przykładem zarządzania w warunkach ograniczonego dostępu do informacji. Cała mądrość, czyli zasoby wiedzy i środki materialne są skupione w jednym miejscu, na  statku. I znikąd pomocy.

Zasady, które do dzisiaj przetrwały, wywodzą się z czasów kiedy nikt jeszcze nie myślał o radiu. Mówię o czasach, kiedy flota brytyjska (to najlepszy przykład) dostawała rozkaz zrobienia porządku w Chinach. Płynęła eskadra, wygrywała wojnę opiumową, wracała i meldowała wykonanie zadania. Prawo morskie zobowiązuje do całodobowego nasłuchu i posiadania radia dopiero od czasów komisji, badającej przyczyny katastrofy  „Titanica”. 

MW: Pytanie o pana osobiste, żeglarskie i kapitańskie doświadczenia: łatwiej dowodzić statkiem czy firmą?

AC: Współcześnie statkiem, historycznie firmą. Nawet kiedy żywioł szaleje, kiedy nadciągają huragany niebezpieczne dla największych statków, to najczęściej wiemy o tym na tyle wcześnie, żeby zmienić kurs, zawinąć do portu, nawet zawrócić jeśli jest taka potrzeba. Dzisiaj ostrzeżenia o złej pogodzie lub niebezpieczeństwach nawigacyjnych przychodzą z odpowiednim wyprzedzeniem. Dawniej widziało się tyle, co do horyzontu i przewidywało pogodę na następne 48 godzin na podstawie chmur, zmiany wiatru i ciśnienia powietrza. Dzisiaj ta sztuka jest prawie zbyteczna.

Jedno pozostało - nadal katastrofa morska jest  jedną z najbardziej groźnych katastrof, bo w grę wchodzą prawdziwe potwory, statki które mają czasami nawet 300 tys. ton ładowności, to jak kilkaset pociągów, tysiące ciężarówek (tirów). Ich katastrofa ma wymiar nieporównywalny z lądową czy powietrzną. 

MW: Nasza rozmowa krąży wokół problemu, jak menedżer ma patrzeć na informację, jak ważne jest żeby umiał ocenić jej wartość i odpowiednio wykorzystać. 

AC: W tym wszystkim jest jeszcze jeden element, o którym nie powiedzieliśmy, a który wart jest zaznaczenia. Współczesny menedżer najczęściej nie jest właścicielem firmy, którą zarządza i oprócz wszystkich metod oraz technik, o których rozmawialiśmy, ma do czynienia z czymś bardzo istotnym - mianowicie jest to jego relacja z właścicielem lub przedstawicielem właściciela, personalnym lub instytucjonalnym jak rada nadzorcza. Przekonanie właściciela żeby zainwestował, w sytuacji kiedy firma średnio sobie radzi, jest mniej więcej tak samo trudne, jak przekonanie właściciela klubu piłkarskiego, żeby kupił dwie gwiazdy, bo bez nich nie zdobędziemy mistrzostwa, w sytuacji kiedy na razie mamy 10 miejsce w lidze.