Klub Menedżera

JUSTYNA PIETRZAK-WRÓBEL: Czy organizacja lub organizowanie się ludzi jest naturalną działalnością dla człowieka? Co wymusza takie zachowania od zawsze - chęć sprostania otoczeniu? 

MIROSŁAW WRÓBEL: Oczywista zdolność do obrony swoich przez plemię, osadę, partię polityczną czy mafię jest prosta i komplikuje się dopiero w przypadku spółek kapitałowych. Słowem, człowiek zawsze organizował się by przetrwać. Od czasu, kiedy  spółka kapitałowa czyli organizacja służąca ludziom do zarabiania, stała się osobą prawną równą ludziom, odkąd korporacja dzięki nadanym i egzekwowanym przez nią prawom jest mechanizmem napędzanym przez ludzi, ale zależnym od człowieka tylko we fragmentach swej działalności, odtąd rola organizacji nie jest już tak jednoznaczna, jak w czasach, kiedy jedynie organizacja dawała poczucie bezpieczeństwa i szansę na przeżycie. Przenosząc te rozważania do codzienności, rzecz staje się znacznie prostsza: dobra organizacja, pozwalająca zarabiać, nie jest niczym niezwykłym, pod warunkiem że utworzone w niej zależności, czyli jej hierarchia i struktury, są w rękach  ludzi zdolnych do ich wykorzystania.

JP-W: Przede wszystkim kadry?

MW: Człowiek. Właściwy człowiek na właściwym miejscu. Na tym zaczyna się i kończy każda organizacja. Zawsze tworzą ją konkretni ludzie i zawsze działa pod dyktando jednostek. To jednostki tworzą grupy. Żadna grupa nie rządzi się sama, każda jest rządzona albo przez emocje tłumu, albo przez wolę jednostki.

Właściwy człowiek na właściwym miejscu. Na tym zaczyna się i kończy każda organizacja.

JP-W: Czy stąd moda na przywództwo w biznesie - niezliczona ilość książek, wywiadów, artykułów, szkoleń i kursów dla menedżerów, uczących i pouczających, jak stać się, jak być przywódcą? Z wagi jednostki?  

MW: Przywództwo nie jest sprawą wiedzy. To sprawa wiary. Przywódcą się jest z charakteru, jeśli się go nie ma i nie pragnie przewodzić - tu nie mylić z ambicjami na funkcję w hierarchii - można co najwyżej być dobrym dowódcą, funkcyjnym. Przywództwo ma cechę, pozwalającą je łatwo rozpoznać. Ponieważ organizacja służy zaspokajaniu celów grupy, przywództwo polega na zdolności podporządkowania sobie organizacji i wyznaczania grupie celów. Niezależnie od tego czy cel jest etyczny, moralny, dobry czy zły.

JP-W: Zatem przywódcy potrzeba grupy ludzi, których sobie podporządkuje i zjednoczy wokół planu, programu, poglądów lub zadań i sposobu realizacji tych planów, programów czyli systemu działań. I to wszystko?

MW: Wszystko. To oznacza, w przypadku małych organizacji zdolność do  zarządzania, kierowania ludźmi, a w wielkich korporacjach zdolność do kierowania strukturami. Dwa światy, dwie rzeczywistości, podobne skutki. Albo zysk albo strata.

JP-W: W wielkich korporacjach nie jest potrzebna zdolność do kierowania ludźmi?

MW: Jest, ja mówię o nadrzędności, o swoistej menedżerskiej hierachii skuteczności. Zarządzając firmą, zatrudniającą kilkadziesiąt tysięcy pracowników, większości z tych osób nigdy nie spotkałem. Na co dzień miałem do czynienia z kilkunastoma osobami z najbliższego otoczenia - zarząd, dyrektorzy, ludzie z biura zarządu. Spotkanie z kadrą, czyli stu pięćdziesięcioma kierownikami wydziałów (na każdym pracowało od kilkuset do ponad  tysiąca osób), organizowałem kilka razy w roku. Zarządzanie w takim molochu polega głównie na pisemnych dyrektywach, poleceniach, rozporządzeniach, instrukcjach, które wynikają z uchwał lub postanowień zarządu i przekazywane są w dół hierarchii. Zarządzający jest od tego, by syntetyzować wiedzę z firmy i korzystać z przywileju patrzenia z góry. Tworząc Klub menedżera czyli zarządzając projektem, małą firmą, nie mam takiego komfortu, muszę umieć patrzeć nie z góry, a wokół. Ale zgoda, w jednym i w drugim przypadku zarządza się poprzez ludzi, choć inaczej.

JP-W: Co jest najważniejsze w zarządzaniu ludźmi, a co w zarządzaniu strukturami? Gdzie znajdę przyczyny skuteczności?

MW: Zakładając, że menedżer ma potrzebną wiedzę formalną, w jednym i w drugim przypadku skuteczność zależy od komunikacji z ludźmi, choć metody i narzędzia tej komunikacji są różne. W małej firmie mamy do czynienia z ludźmi, których znamy, z którymi się bezpośrednio komunikujemy, w dużej kontaktujemy się z reprezentantami struktur, jednostek organizacyjnych, którzy dalej przekazują informacje i polecenia.

JP-W: Porozmawiajmy o skutecznej komunikacji, skoro niezależnie od rodzaju i wielkości organizacji, komunikacja uznana została za praprzyczynę świadomego i skutecznego zarządzania.

MW: Rozmawiając z Gośćmi Salonu w Klubie menedżera, zwracam się do nich oficjalnie, niezależnie od tego, czy na co dzień jesteśmy na pan, czy na ty i ta salonowa forma nie może być przeszkodą dla ciekawej rozmowy. Jeśli komunikacja jest dobra, wówczas rozmowa spełnia swój cel i o trudnych problemach mówimy w sposób nieformalny. Jak skutecznie rozmawiać w salonowej konwencji z własną żoną, to rzeczywiście jest wyzwanie dla komunikacji. Spróbuję mu sprostać.

JP-W: ....my spróbujemy.

MW: Właśnie. Jednoznaczność wypowiedzi jest najważniejsza. Jeśli mówię spotkajmy się, ale nie mówię gdzie, kiedy i o której godzinie, najczęściej stwierdzenie spotkajmy się, zadzwonię oznacza, że do spotkania czy rozmowy nigdy nie dojdzie. Mówienie skuteczne to jasne i jednoznaczne komunikaty dla słuchającego.

Kiedy jest nim jeden z kilku pracowników, jak to ma miejsce w małej firmie, szansa na porozumienie pomiędzy decydującym, a wykonującym jest duża. Jeśli jest to kilka osób - reprezentantów struktur, zrozumienie w trakcie takiej rozmowy nie zapewnia porozumienia z wykonawcami, którzy usłyszą już nie nas, ale relacje z tego co powiedzieliśmy. Nawet jeśli będzie to relacja gorliwie wierna, zawsze będzie interpretacją, obarczoną choćby doborem słów, charakterystycznych dla powtarzającego  rozmowę. Dlatego tak łatwo o głuchy telefon i tak ważna i trudna jest komunikacja. Odpowiedź dla menedżera, zwana informacją zwrotną, jest pochodną jasności i przejrzystości naszych wypowiedzi.

JP-W: Duże uproszczenie, nie biorące pod uwagę istniejących zawsze pomiędzy ludźmi emocji - pozytywnych i negatywnych.

MW: I tu dotykamy prawie sedna skuteczności komunikacji. Zarządzający musi upraszczać skomplikowany świat celu, jaki zamierza osiągnąć, do zrozumiałych dla wykonawcy elementów. Problem w tym, by nie uczynić z robionego uproszczenia karykatury polecenia czy przekazywanej informacji. No, ale tego trzeba się nauczyć - na własnych błędach lub na cudzych. Oczywiście, jeśli wierzy się w sens ciągłej nauki. Ponieważ, jak to ludzie, także menedżerowie utożsamiają się z funkcją i pozycją w hierarchii - czy to w małej, czy wielkiej firmie – i dość powszechne jest myślenie o swojej mądrości proporcjonalnie do zajmowanej pozycji. To zawsze prowadzi do błędów i niezrozumienia warunków, w jakich się funkcjonuje, co najczęściej drogo kosztuje - pieniądze, wizerunek, czasem karierę, a nawet - jak w przypadku małej firmy - oszczędności czy majątek życia.

JP-W: Groźnie zabrzmiało…

MW: Zastanawiały mnie przyczyny horrendalnych, omawianych czy wręcz wyśmiewanych w świecie, pomyłek menedżerów, zarządzających tak wielkim majątkiem, tak wielkimi grupami ludzi, że absurdalność tych pomyłek stanowi zagadkę. Najczęściej przytaczany jest w publikacjach o zarządzaniu błąd menedżerów Coca-Coli, którzy sprzedając miliard butelek Coli rocznie, zdecydowali się wycofać ją ze sprzedaży i zastąpić bezbarwną odmianą. Kolejne przykłady to menedżerowie Forda, którzy zrobili samochód dla nikogo i menedżerowie BMW, którzy chcąc wejść w posiadanie znaku i rynku Jaguara, kupili fabrykę tych samochodów, po czym odkryli, że znak i nazwa należą do fabryki silników lotniczych, która kiedyś należała do tej samej organizacji. Funkcja, zajmowana pozycja w hierarchii daje możliwości, ale niesie też ograniczenia, które trzeba kontrolować, co jest mało przyjemne i dlatego pomijane. Im większa firma i pozycja menedżera, tym częściej świadomość  zarządzania przyciśnięta jest wielkim ego.

JP-W: Bezwzględna szczerość wobec siebie i mówienie prawdy innym są warunkiem skutecznej komunikacji?

MW: To byłoby naiwne. Samoświadomość pozwala uniknąć wielu błędów, ale nie wystarcza za wszystko. Obok nas są inni ludzie. I to jest problem równie wielki jak my sami. Czasami można im zaufać, czasem nie. Trzeba wiedzieć komu i kiedy. Skąd? To umiejętność wynikająca z połączenia wiedzy z doświadczeniem. I tak zawsze będzie istniało niebezpieczeństwo pomyłki i błędnej oceny pracownika czy kontrahenta. Rzecz w tym, by to niebezpieczeństwo minimalizować. Trzeba czytać i pisać. Czytać co inni myślą o problemach zarządzania, a zapisywać refleksje, skojarzenia pojawiające się tylko w momentach zderzenia wiedzy z lektur czy opowieści z praktyką życia, czyli własnym doświadczeniem. Doświadczenie jest tylko przeżyciem, nie jest wartością, ale jego interpretacja, wnioski i pamięć o nich, bezsprzecznie tak.

Wykorzystane odpowiednio - na przykład poprzez umieszczenie w umowie zapisów, pomagających egzekwować należne nam prawa, zmieniających naszą pozycję negocjacyjną z oczekiwania na etyczne zachowanie drugiej strony, na konsekwentne egzekwowanie. Trzeba wiedzieć nie tylko czego ktoś chce, ale także dlaczego tego chce? - Klient, pracownik, kontrahent. Wszyscy myślą zgodnie z logiką inteligencji głównie o sobie. Różnice pomiędzy stanowiskiem, a powodem jego przyjęcia ilustruje klasyczna już anegdota, opowiadająca o dwóch siostrach, które jednocześnie wbiegły do kuchni po pomarańcze. Była tylko jedna pamarańcza, ale że siostry się kochały, szybko przekroiły pomarańczę na połowę i każda pobiegła do swoich zajęć. Pierwsza zjadła miąższ i wyrzuciła do kosza skórę ze swojej połówki.

Druga starła skórkę do ciasta, a miąższ włożyła do lodówki. Gdyby obok stanowiska: chcę pomarańczę, powiedziały dlaczego, każda miałaby dwa razy więcej tego, co w rzeczywistości uzyskała, mówiąc o skutku bez podania przyczyny. 

JP-W: Kiedy już wiemy, że trzeba rozmawiać, jak powiedzieć to tysiącom? Przez media? Poczują się zlekceważeni. Bezpośrednio? Niemożliwe. A więc jak?

MW: Przez pośredników. Korzystając z tego, że wszędzie są równi i równiejsi. Kiedy zarządzana przeze mnie korporacja nie zarabiała tyle, żeby sfinansować rozwój, a banki żądały dodatkowego zabezpieczenia w postaci związku z innym wielkim koncernem, by uniknąć przekłamań informacyjnych przez dziesięć dni gościłem kolejno po sto pięćdziesiąt osób, wybranych pracowników, uznawanych w środowisku za autorytety, którym tłumaczyłem, dlaczego konieczna jest prywatyzacja i z kim jest możliwa. Dziesięć dni - tysiąc pięćset osób. Moje tłumaczenie, kawa w kuluarach, ich pytania, rozmowy, wspólny obiad. Czy zyskałem poparcie? Nie, ale wywołałem dyskusję pytaniem, czy można inaczej niż zamierzam, rozwiązać problem firmy. A to w wielkich organizacjach wystarcza, by skutecznie zarządzać zmianą.

Potrzebne jest wytłumaczenie, dlaczego burzy się ludziom tak kochany przez nich święty spokój.  W małej firmie dyskusje z pracownikami - co robić, są tak samo ryzykowne, ale choć są codzienną koniecznością, wymagają jednak mniej wysiłku. Klienci znają zwykle właściciela małej firmy usługowej, który może całkowicie panować nad jakością świadczonych przez firmę usług, ale im firma jest większa, tym więcej zależy od pracowników, a mniej od właściciela. W przypadku firmy produkcyjnej jest podobnie. Wszystko sprowadza się do tego, że nie można każdego kontrolować. Czy w małej, czy w dużej organizacji nie można jednocześnie kierować i robić wszystkiego. Cena za takie postępowanie jest po prostu za wysoka. Jeśli komunikacja istnieje i jest zgodna z regułami skuteczności, brak efektów wynika ze złej pracy, a nie złego zarządzania.

A to już podstawa do rozstania się z pracownikiem - bezwzględnie. Miernikiem siły przywódcy jest zdolność do ponoszenia konsekwencji za wygłoszone deklaracje. Kiedy zarządzający robi to co mówi, ma szanse na panowanie nad strukturami. Ludzie lubią czuć się rządzeni przez konsekwentnego przywódcę i widzieć praktyczną realizację słownych deklaracji.

JP-W: Zatem najważniejsze w zarządzaniu ludźmi, należącymi do organizacji jest dobre komunikowanie się z nimi. A co znajduje się na szczycie hierarchii skutecznego postępowania w przypadku struktur organizacji? 

MW: Ich sprawne i bezdyskusyjne współdziałanie. Brak wówczas, tak zgubnych dla każdej organizacji, problemów odpowiedzialności za fragmenty jej istnienia. Nie w tym rzecz, by każdy odpowiadał w organizacji za wszystko, ale w tym, by każdy myślał o swojej pracy jak o elemencie całości.  Słynne i trywialne powiedzenie: operacja się udała, ale pacjent zmarł, odsłania wielką prawdę o dobrym i złym leczeniu. Specjalizacja nie jest po to, by wiedzieć wszystko o czymś i nic o wszystkim. Jest po to, by wiedzieć wszystko o czymś i co nieco o wszystkim. Tak należy rozumieć organizację i prawidłowe jej funkcjonowanie. Jako całość złożoną z elementów.

JP-W: Idealne i proste. Czy ktoś tak potrafi?

MW: Większość znanych mi menedżerów. Znajomość praw rządzących postępowaniem ludzi w małej firmie czy sumą ich postępowania, wypadkową,  jak  to się dzieje w dużych firmach, pozwala na dobre komunikowanie i na właściwe relacje w organizacji. Najczęstszym modelem organizacji w Polsce są struktury, zbudowane wokół funkcji. Produkcja, finanse, handel etc. Stąd wynika łączenie zarządzania korporacyjnego z operacyjnym. Reguła, by członkowie zarządu byli jednocześnie dyrektorami, pozwala stanowić prawo w organizacji i je egzekwować. Problem w łączeniu decyzji i realizacji w poziomie. Proponuję przyjąć, że firmy z dobrymi wynikami finansowymi  charakteryzuje dobre współdziałanie poszczególnych struktur. Znam dużo świetnych firm, dlatego  powiedziałem, że większość znanych mi menedżerów nie ma problemu z komunikacją i relacjami poziomymi.

JP-W: Oczywiście to uproszczenie. Ludzie nie chcą rozumieć problemów innych, bo sami mają ich dużo. Na przykład mam handlować, a nie przejmować się płynnością, ale jak to robić skoro muszę dawać  krótszy niż konkurencja czas zapłaty? 

MW: No dobrze, w praktyce formalna władza prezesa w spółce kapitałowej, polegająca według kodeksu na zwołaniu i prowadzeniu posiedzenia zarządu, staje się władzą rozjemcy sprzecznych interesów, przy świadomości wszystkich zainteresowanych, że niepokonanie sprzeczności oznacza kłopoty dla firmy. Wielka władza nieformalna, wynikająca z faktu, że potrzebny jest kompromis i osoba go ustanawiająca. I taka jest rola przywódcy biznesowego. Dobrze, jeśli prezes zarządu nim jest, jeśli go na to nie stać, w spółce zajdą zmiany personalne. Oczywiście gdy firma ma rzeczywistego właściciela, bo nic się nie zmieni jeżeli własność rozmywa się wśród urzędników. Dlatego spółki państwowe częściej mają gorsze wyniki niż prywatne firmy w tej samej branży. 

JP-W: Istnieje dobry nadzór właścicielski? Dbanie właściciela o wartość własności z jednoczesnym niekrępowaniem zarządzania?

MW: Istnieje. To jednak kwestia wiedzy i osobowości ludzi. Kiedy niedawno spotkałem w pociągu znajomego, opowiedział mi dlaczego po konferencji prasowej, na której przeżył satysfakcję pokazania jak uratował spółkę giełdową przed bankructwem i świetnych artykułach w prasie na swój temat, Rada Nadzorcza odwołała go z funkcji. Decyzja właściciela, ponieważ odmówił działań, które uznawał za nieetyczne. Oto przykład złego nadzoru nad własnością. Chcę przez to pokazać, że czasem można wiedzieć jak, ale to nie wystarczy, by być skutecznym. Zwykle menedżer pokazując dobry wynik, jest przez ten rezultat chroniony przy podejmowaniu kolejnych, nawet wcześniej nieaprobowanych działań. Chyba, że jak w przypadku jednego z banków, zależnego od obcego terytorialnie właściciela, pewny swych rezultatów menedżer zapomni na chwilę, że im większa organizacja, tym mniejsza niezależność od relacji.

Ludzie kochają hierarchię i ustanawiają ją po to, by się dowartościować. Jej podważanie uznają za osobisty problem. Z tych wszystkich powodów wielkość menedżerskiej odpowiedzialności powinna wynikać z oddanej mu władzy. Pomijam tę oczywistą - kodeksową - odpowiedzialność za zobowiązania organizacji. Ale ta określająca warunki i parametry oceny pracy zarządzającego musi być równie starannie przestrzegana. Kontrakt czy umowa menedżera to jego przepustka do zarządzania. Powinna jasno określać relacje z Radą i właścicielem.

JP-W: A mechanizmy nadzoru? Są lepsze i gorsze? 

MW: Kontraktem czy umową, właściciel lub jego reprezentacja ustanawiają relacje z wynajętymi do zarządzania menedżerami. Menedżer powinien zadbać, by jego relacje z organizacją były parametryzowane i prognozowane w momencie awansu czy obejmowania funkcji. Ma wtedy dobrą pozycję przetargową i może zdyskontować swoje dotychczasowe sukcesy. Nawet jeśli propozycja jest dla niego szansą po niedawnym odwołaniu, czy końcu kadencji bez przedłużenia kontraktu, nie powinien rezygnować z próby ustalenia relacji z nadzorem i właścicielem przed objęciem odpowiedzialności za spółkę i jej zobowiązania. Dobry nadzór nad zarządzaniem polega na rozliczaniu z  realizacji  zamierzeń jakie ogłosił menedżer,  według twardych parametrów. Maksimum wyniku, minimum interpretacji. To moim zdaniem metoda na umowę lub kontrakt.

Zachowanie sobie prawa do interpretacji własnych osiągnięć oznacza także dowolność interpretacji ze strony nadzoru lub właściciela. Zarządzanie to zwykle niejednoznaczne decyzje z opóźnionym efektem z realizacji, co stanowi źródło napięć i różnicy poglądów pomiędzy zarządzającymi a nadzorującymi. Jeśli nawet jednym i drugim chodzi w równym stopniu o dobro spółki, nie oznacza to poszanowania  wzajemnych relacji.

JP-W: Jeśli pomyśleć o ilości wskaźników, dopiero zaczynają się schody! Czy są lepsze i gorsze metody oceny?

MW: - Jak we wszystkim. Wzrost wartości mierzony wartością dodaną - odtrącenie z zysku kosztu całego zainwestowanego kapitału jest ostrą, ale dobrą miarą efektywności zarządzania. Zawsze będą to jednak sposoby porządkowania oceny, bo myślenia nic i nikt nie zastąpi, a tam gdzie sytuacja jest niestandardowa, taki powinien być miernik.

JP-W:   A kiedy jest niestandardowo?

MW: W przypadku upadającej czy bankrutującej firmy.

JP-W: Czy można mówić o różnym zarządzaniu organizacją w czasie tworzenia, innym w czasie rozwoju, a jeszcze innym w czasie wychodzenia z upadku czy zagrożenia bankructwem, pomijając oczywistą różnicę, wynikającą z fazy rozwoju i krzywej uczenia? 

MW: Każdy interes, biznes czy projekt ma wartość właściwą. To pojęcie umowne, które wymyśliłem, by łatwiej wytłumaczyć, o czym mówię. Najczęściej jest ona ukryta i zrozumiała dla nielicznych, ale zarządzanie oparte o tę wiedzę jest zawsze skuteczne. Pierwszą i podstawową wskazówkę stanowi wielkość majątku obrotowego i wielkość zobowiązań krótkoterminowych. Nie chodzi tylko o wielkość bezwzględną, ale o strukturę, skład i relacje tych wielkości do pozostałych pozycji w aktywach i pasywach.

JP-W: Równie dobrze można by przyjąć wielkości niememoriałowe, ale kasowe i oprzeć ocenę na wartości przepływów gotówkowych, by zobaczyć z jaką spółką mamy do czynienia.

MW: O tym za chwilę. Chyba, że już przechodzimy do przykładów z własnych doświadczeń?

JP-W: Powiedzmy, że za chwilę. Pytam o właściwe dla każdej spółki, zależnie od etapu jej istnienia, najskuteczniejsze metody zarządzania. Jak to jest w praktyce? Przyjęcie metody wynika z wiedzy menedżera, jego osobowości, czy z obiektywnych kryteriów jakie ustanawiają – on, właściciel albo nadzór? 

MW: Zarządzanie jest praktyczną, a nie teoretyczną działalnością. Współcześni menedżerowie zarządzają i opierają swe decyzje na doświadczeniu i intuicji. Wiedzę formalną mają podobną, zatem skuteczność wynika głównie z ich doświadczenia i intuicji. Może to i ryzykowna teza, ale prawdziwa. (Niewielu się przyzna, ale wielu potwierdzi tę tezę, komentując poczynania innych.) Wynika to głównie z szybkości zachodzących zmian i potrzeby elastyczności organizacji. Jeśli firma ma się rozwijać, musi zauważać zmiany w otoczeniu i reagować na nie. Takie jak niedawny kryzys są zauważane powszechnie, takie jak zmiany pokoleniowe i upodobania klientów,  zmiany świadomości - już nie zawsze. Otoczenie zatem wymusza uwagę.

Rafał Bauer, jeden z gości Salonu Klubu, patrząc na polskich menedżerów, jak zmieniają poglądy, jak niezależnie od wieku cieszą się życiem, stworzył dla nich markę Rage Age - luksusowych strojów, które nie mają kategorii wiekowych. Więcej w tym elastyczności rynkowej czyli doświadczenia i intuicji, niż formalnej wiedzy. Jak mawiał pewien znany profesor logiki: trzeba patrzeć, widzieć i myśleć. Swoim studentom zadawał na egzaminie pytanie: jeśli założyć, że ogon jest nogą to ile nóg ma pies? I dawał dwóję tym, którzy odpowiadali - pięć, mówiąc, że założenie sprzeczne z logiką nie zwalnia z obowiązku logicznego myślenia.

JP-W: Czy to aby nie naciągane jednostkowe przykłady?

MW: Zanim opowiem o własnych, subiektywnych doświadczeniach, które są dla mnie potwierdzeniem istnienia w praktyce wartości właściwej, przykład z tak modnego teraz globalizmu. Lakshmi Mittal stworzył w ciągu trzydziestu lat największy koncern stalowy świata ze zdolnością produkcyjną niewiele poniżej 100 milionów ton stali w roku, a startował w 1976 z hutą produkującą 60 tysięcy ton rocznie. Sto lat przed nim Andrew Carnegie budował huty, które ze swoimi połączył J.P. Morgan i tak powstała US Steel, organizacja przez dziesięciolecia dyktująca warunki w światowym przemyśle stalowym. Po czym Azjaci swoimi niskimi kosztami wywrócili do góry nogami wszystko, co zachodni świat kochał. Odpowiedzią w latach siedemdziesiątych był neoliberalizm i prywatyzacja, która ogarnęła świat za sprawą sukcesów Margaret Thatcher. Lakshmi Mittal nie budował hut jak poprzednicy. Skorzystał z modnej doktryny i przejmował, kupował za małe pieniądze duże aktywa, które w rękach państwowych właścicieli przynosiły straty i wymagały ciągłych publicznych dopłat. Z każdym takim chorym przedsiębiorstwem robił to samo.

Ciął koszty do utraty tchu, wykorzystując siłę praw własności, której nie mieli poprzedni zarządzający. Bo nawet jeśli wiedzieli gdzie i ile mogą oszczędzić,  nie potrafili wyegzekwować tego w firmach, w których pracownicy czuli swoją polityczną siłę, wynikającą z zależności w jakich żyli z państwem czyli politykami. Przychody Mittal opierał nie na sprzedaży wyrobów, jakie produkowała kupiona huta, a na popycie rynku. Określał podaż poprzez popyt. Z czasem doszły korzyści z ekonomii skali i tak wykorzystując brak właściwej wielkości majątku obrotowego i nadmierną ilość pożyczonych pieniędzy, których koszt zjadał marże zysku ze sprzedaży, nie budując stworzył potęgę w branży.

JP-W: Powrócę jeszcze na moment do metod zarządzania we współczesnych nam spółkach. Czy nie ma modeli teoretycznych, metod opisanych, które można z sukcesem zastosować?

MW: Bez przerwy pojawiają się metody, nazywane za każdym razem odkrywczymi, jak na przykład reengineering - przede wszystkim dają popularność i pieniądze autorom. Znikają po krótszym lub dłuższym czasie, uznane za kosztowne pomyłki. Zwykle dlatego, że każda działalność naprawcza czy rozwojowa firmy polega na tym samym, czyli ograniczeniu kosztów. Kwestia otwartą  jest zawsze to, czy firma podoła takiej nowej metodzie, czy spełnia konieczne warunki. Reeingineering dawał rewelacyjne rezultaty, ale tylko tam, gdzie była wybitna kadra i świetny rynkowy wyrób. W innych przypadkach pogłębiał trudności i wprowadzał kompletny chaos. Z innej beczki: są metody stosowane z powodzeniem od dziesięcioleci, jak na przykład zarządzanie przez cele. Jednak prawda z tych przykładów wynika jedna, że niezależnie czy firma jest mała czy duża, najlepsze są indywidualne i proste rozwiązania, dostosowane do organizacji i jej uwarunkowań, które nazwałem wartością właściwą, a za zdefiniowanie i używanie których odpowiada menedżer czy menedżerowie.

JP-W: Nie ma dwóch takich samych organizacji?

MW: Nie ma dwóch firm, które można by tak samo prowadzić, identycznie nimi zarządzać. Nawet stosując benchmarking, trzeba pamiętać o tym, że to co u innych doskonale się sprawdza, u nas też może być, ale niekoniecznie na tych samych zasadach. To skutek „oczywistej oczywistości” - każda firma to inny zespół ludzi. Tę inność trzeba rozumieć i mieć dobrze rozpoznaną. Elastyczność zarządzania polega moim zdaniem na zdolności do wprowadzania zmian, wymuszonych przez zmiany otoczenia, ale także na dostosowywaniu znanych sposobów zarządzania do konkretnej firmy i jej ludzi. Powiedzenie, że w zarządzaniu stałe są tylko zmiany, odnosi się w równym stopniu do organizacji, jak i  jej otoczenia.

Dlatego w praktyce można mówić o zarządzaniu na podstawie doświadczenia i intuicji. Wiedza merytoryczna musi być zinterpretowana przez doświadczenie i intuicję menedżera, by zaistniała w praktyce. I nie musi on wiedzieć kim był Heraklit, choć znajomość jego widzenia życia też nie zaszkodzi.

JP-W: Zostawmy heraklitową walkę przeciwieństw na rzecz codzienności i skutecznego zarządzania małą czy dużą organizacją. Pytanie brzmi: czy w Polsce można dla skutecznego zarządzania wykorzystać wiedzę o specyfice firmy? Co mi na przykład z wiedzy, że mogę zarobić na utylizacji odpadów z produkcji, skoro nie mam szans na zezwolenia na działalność, która zaraz zostanie uznana za zagrożenie?

MW: Podstawą każdego sukcesu jest pomysł. Miałem kiedyś podobny problem. Pomysł na rozwiązanie polegał na znalezieniu lokalnej spółki która miała za zadanie uzyskać dla siebie stosowne pozwolenia w gminie. Jej prezes zrobił to, a ja wtedy podwyższyłem kapitał spółki, równocześnie przejmując nad nią kontrolę. Pierwotni właściciele mieli udział w wielkim przedsięwzięciu, ja - możliwość działania. Kiedy zakładałem firmę telekomunikacyjną, dzisiaj powszechnie znaną na rynku, dyrektor departamentu, który prowadził projekt wiedział, że zostanie prezesem spółki jeśli ona wystartuje i to była doskonała motywacja. Ponadto spółka zdobyła koncesję na działalność dzięki dobrze dobranym doradcom. Dalej to już tylko rozwój.

W dwóch innych projektach, prowadzonych przeze mnie od zera, a które zaistniały potem na giełdzie, pozwoliłem zarabiać związkom jako akcjonariuszom. Nie uważam by było to cwaniactwo, ale prosta zasada: dziel i rządź. Kwestia celu rządzenia. Nie dało się wprowadzać reform w socjalistycznym molochu, w którym związki miały ogromne poparcie społeczne i polityczne, bez udziału zainteresowanych. Jedna ze spółek została wymyślona, kiedy zadałem sobie pytanie, jak z państwowego molocha zwalniać ludzi, którzy umieją tylko ciężko pracować? Gadanie, że górnicy czy hutnicy będą pracować w Oplu, jeśli będzie na Śląsku to zwykłe bajki. Nie ten poziom, nie te wymagania. Ponieważ polskie huty robiły rury, ale nie potrafiły izolować ich tak, by wiązać powłokę plastiku z metalem warstwą adhezyjną, a nie klejem czy smołą, uznałem, że firma zajmująca się profesjonalnie izolowaniem rur będzie doskonałym miejscem pracy dla zwalnianych hutników i tak się stało. Granica, pomiędzy skutecznością a podporządkowaniem wszystkich możliwych środków dla uzyskania celu, jest cienka. Dlatego biznes tak lubi ciszę i ukrywa swoje plany. Nigdy nie wiadomo gdzie granice wyznaczyła sobie konkurencja lub jaki wariant awaryjny przyjdzie uruchomić.

A taki zawsze trzeba mieć. Kiedy rząd nie zgodził się na sprzedaż majątku huty Katowice angielskiej firmie British Steel, minister skarbu i zarząd huty zostali wtłoczeni w ustawową procedurę z doradcą prywatyzacyjnym, co było stratą czasu. Tymczasem Brytyjczycy po pół roku ogłosili przygotowywaną po cichu alternatywę, czyli fuzję z Hoogovens Group.  Tak powstał Corus, wówczas jeden z największych w świecie koncernów, tyle że z Holendrami, a nie Polakami w składzie. Do czasu połączenia nikt poza zainteresowanymi nie wiedział o przygotowywanym planie. Dlatego się udało.

JP-W: Zawsze jest możliwe rozwiązanie dla każdej organizacji, na każdym etapie? Jeśli tak, to dlaczego firmy bankrutują? Dlaczego świetne pomysły nie sprawdzają się w rynkowej praktyce? 

MW: Widocznie nie są takie świetne, na jakie wyglądają. Startując z firmą, najlepiej jest nie tyle wydzierać rynek innym, ile znaleźć niszę i zająć ją. Do konkurowania trzeba mieć potencjał, o czym często, jak się przekonałem, zapominają pomysłodawcy wielkich interesów. Sam taką lekcję przeżyłem. Robiąc projekt z dużą firmą, trzeba wykorzystać to, co ona daje. Kiedy miałem sprzedać pozostałości po likwidowanej kopalni, a jedną z jej niechcianych części była kopalnia anhydrytu, dokupiłem od państwa inną kopalnię i dopiero wtedy, mając wyłączność w Polsce na anhydryt, sprzedałem obie. Każda strona umowy wiedziała dlaczego i co robi, każda miała z tej transakcji korzyści. Chcę powiedzieć, że pomysły nie zawsze są proste, czasem trzeba złożonych i skomplikowanych działań uzupełniających, ułatwiających dojście do celu. Takie pomysły pomysłów. 

JP-W: Restrukturyzując jedną z najstarszych polskich hut, musiałam uzyskać zgodę związków zawodowych na przeprowadzane zmiany. Na początku kontakty były bardzo trudne, dlatego podczas nieformalnego spotkania zapytałam najbardziej wrogo nastawionego związkowca skąd ta niechęć: "Co jest, nie lubi pan blondynek?" – zażartowałam. Usłyszałam w odpowiedzi: "Ale co pani, pani dyrektor, ino u nas od stu pięćdziesięciu lat baba nie rządziła". Wiedza i doświadczenie są potrzebne, by skutecznie prowadzić organizację i ustanawiać w niej  porządek sprzyjający skuteczności, znajdując intuicyjne rozwiązania?

MW: Kobieca czy męska intuicja to tylko sposób dotarcia do rozwiązania. To, czy rozwiązanie pochodzi z myślenia przyczynowo-skutkowego, czy intuicyjnego skojarzenia wielu informacji, nie ma wielkiego znaczenia dla jakości tego rozwiązania. Różnica polega jedynie na tym, że rozwiązanie uzyskane w wyniku myślenia przyczynami i skutkami uzyskujemy w sposób, który można odtworzyć i dzięki temu powtórnie przeanalizować drogę dojścia, podczas gdy rozwiązanie intuicyjne nie daje takich  możliwości. Nagle je masz i nie wiesz skąd. Ale to nieistotne dywagacje. Ważne żeby weryfikować rozwiązanie, jakie chcemy zastosować i zrealizować. Niezależnie od tego skąd je mamy.

JP-W: Zatem intuicja nie prowadzi na manowce nieskuteczności, jeśli jest weryfikowana?

MW: Dokładnie.

JP-W: Wróćmy do problemów skuteczności organizacji. Trzeba mieć pomysł, dający rozwiązanie – zgoda. Trzeba go umieć sprawdzić - też zgoda. Ale jak? Według jakiej metody czy systemu? To byłoby odkrycie w zarządzaniu - system tylko na dobre pomysły… 

Kiedy patrzę na spółkę, uznaną w ostanich dziesięciu latach za najbardziej dochodową inwestycję na rynku polskich akcji, wiem, że dobre zarządzanie jest pochodną przyczyny takich wyników. Jednak sama przyczyna tych rewelacyjnych rezultatów tkwi w tym, że spółka produkuje wyrób, na który w świecie popyt przewyższa podaż. Będzie tak jeszcze przez lata, ponieważ wyrób jest niezbędny do rozwoju przesyłu energii, czyli dla każdej gospodarki, a już na pewno dla zachłannej na energię elektryczną gospodarki Chin.

MW: Zarządzanie to praktyka. Liczy się tylko skutek, ale paradoksalnie, by go osiągnąć w postaci żądanego efektu działań, zaczynać trzeba od przyczyn. Zdefiniować trafnie przyczynę żądanego skutku, to coś podobnego do dobrego prognozowania. Mówiąc prościej: wyszukaj i określ szanse oraz możliwości, i na nich opieraj poszukiwanie rozwiązań, a nie na likwidacji zagrożeń i ograniczeń. Te trzeba znać i minimalizować, ale nie da się ich całkowicie wyeliminować. Natomiast zawsze da się w większym stopniu wykorzystać możliwości.

Kiedy bankrutowała jedna ze znanych mi firm i przez miesiąc nie produkowała, przejąłem jedną trzecią jej akcji i z właścicielem podobnego pakietu postanowiliśmy poprowadzić spółkę na giełdę, gdzie zresztą teraz jest. Przyczyna pierwsza skuteczności ukryta była w fakcie, że  firma straciła płynność dlatego, że kupowała zły wsad i w dodatku najdrożej w Europie. Wyssane w ten sposób pieniądze dawały stratę bliską wysokości kapitału własnego spółki. Prawie bankrut. Zakupy wsadu na Białorusi, gdzie nie było konkurencji innych odbiorców i bezwzględny nadzór nad  technologią - to były szanse przeżycia. Sprzedaż zbędnych aktywów i zmiana  rodzaju  produktów, to przyczyna kolejnego skoku w wynik.

JP-W: We wszystkich tych przykładach sposób zarządzania pojawia się jako reakcja menedżera na organizację. Czy prawidłowe określenie wartości właściwej konkretnej spółki pozwala zrozumieć organizację na tyle, by skutecznie nią zarzadzać?

MW: Tak.  

JP-W: Do przemyślenia dla zainteresowanych. A teraz pytanie - jak wartość właściwa ma się do przemian, jakim w ostatnich latach ulegają organizacje, przechodząc z typu taylorowskiego, dominującego przez cały dwudziesty wiek, na typ posttaylorowski? Tak nazwijmy wynik szukania większej efektywności pracy ludzi, dzięki zapewnieniu im nowego typu traktowania. Ludzie i struktury, czyli zdefiniowana w naszej rozmowie istota organizacji ulega zmianom. Ze sztywnej, piramidalnej hierachii taylorowskiej, opartej na autorytecie kierownika-nadzorcy i obowiązku wypełniania sztywnych procedur, zamienia się w dialog z pracownikiem i dawanie pełnomocnictw, pozwalających na indywidualne podejście do pracy i nieskrępowaną kreatywność wykonania przy ocenianym efekcie końcowym.

Nie chodzi o określenie celu jak w zarządzaniu przez cele, ale o wynik pracy. Wynik jest ustalony, w gestii pracownika natomiast pozostaje sposób jego osiągnięcia. Pomijając konieczność ustalenia warunków brzegowych, na przykład możliwych wydatków, wszystko inne zależy od pracownika. Gdzie wtedy wartość właściwa własności?

MW: Dokładnie w tym samym miejscu. Nie można jednak pominąć światopoglądów współczesnych Polaków. Scharakteryzowane trafnie przez Rafała Ziemkiewicza w książce pod tytułem "Polactwo" lub pokazane przez księdza profesora Tischnera myślenie o rzeczywistości poprzez pereelowskie doświadczenia, czyli mentalność homo sovieticus. Brak świadomości istnienia obu typów myślenia pracowników o otaczającej rzeczywistości, przy zmianie funkcjonowania organizacji z technokratycznej na kreatywną, poza śmiesznością i karykaturą nowego, niczego więcej nie da. Źle dobierając ludzi, słuszną skądinąd ideę zwiększającą szanse na wygranie w globalnej konkurencji, zamienimy na sobiepaństwo, a nie na zakładaną wolność inicjatyw.

JP-W: To już rozmowa prawie o cechach narodowych...

MW: Nie mówiłem jacy jesteśmy, bo to nie przedmiot naszej rozmowy, zgoda. Chcę tylko podkreślić, że menedżer powinien znać nie tylko to, co pracownicy piszą w CV, ale także rozumieć i wiedzieć to, czego nigdy nie napiszą, żeby znać zarówno możliwości, jak i ograniczenia podwładnych. Kwestia zakodowanych historycznych czy środowiskowych stereotypów jest nie tylko podstawą możliwości wprowadzenia zmian, ale także decyduje o rodzaju konsekwencji wywołanych zmianą. Poza zdolnością do funkcjonowania organizacji według nowych reguł, zmiany to zawsze problem ludzi. Indywidualna autonomia i podmiotowość oznacza wzrost lęków. Prosty dotąd obowiązek pracy i pewność płacy za jej wykonanie, jest zastępowany obowiązkiem efektywności i zależną od niej  płacą. 

JP-W: Wróciliśmy do początku rozmowy.

MW: Nic w tym dziwnego. Każda firma, mała czy duża musi nadążyć za zmianami w otoczeniu. Zastępowanie autorytetu kierownika samoświadomoścą pracowników, to na pewno kolejny stopień rozwoju we współczesnych organizacjach.

JP-W: Szybkie porównanie i wynikające z niego różnice...

MW: Dla organizacji hierarchicznej i sieciowej? Proszę. Dyscyplina kierowania zamieniona na indywidualną kreatywność, procedura na odpowiedzialność, autorytet na dialog, technokratyzm na etykę.

JP-W: Wartość właściwa w takiej, prognozowanej w dyskusjach menedżerów, organizacji nowego typu zawrze się w etyce? 

MW: Niestabilność otoczenia, szybkość cykli koniunkturalnych i wstrząsy popytu, innowacyjność produktów i usług, wzmagają w każdej organizacji presję na wzrost konkurencyjności oferty, z jaką organizacja zwraca się do klienta. Sztywne reguły i procedury zmniejszają efektywność poprzez ograniczenie mobilności. Zarządzanie uczestniczące jest odpowiedzią menedżerów na czas turbulencji, na wyzwanie otoczenia. Wygrywa ten, kto skuteczniej zaangażuje wszystkich swoich pracowników i wszystkie ich możliwości. Ale nie tam, gdzie trzeba stosować protezy z powodu braku elementarnej uczciwości. W naszej rzeczywistości, zarówno w firmie małej jak i dużej, taką protezą jest na przykład wymagana większa niż dotąd znajomość indywidualna pracowników.

Jeśli nie można postawić na ich indywidualizm i etykę, trzeba postawić na maksymalne wykorzystanie indywidualnej znajomości słabych i mocnych stron ludzi. W oparciu o taką wiedzę, powinna dopiero być dopasowana forma zatrudnienia. I na to, jak na wszystko inne trzeba mieć menedżerski pomysł - albo oryginalny, albo skopiowany. Krótko mówiąc:  wiedza i pomysł. Nawet jeśli się wie, dlaczego startując z nową firmą na rynku, ma się większe szanse, gdy nie usiłujemy odebrać klientów konkurencji, ale zaproponujemy uzupełnienie oferty, to trzeba jeszcze mieć pomysł na tę rynkową niszę.

JP-W: I znowu nowy wątek. Dlaczego jedni menedżerowie mają zawsze dobre pomysły a inni tylko czasami?

MW: Odpowiedź na pytanie leży w regresie do średniej. Zwrócił na to uwagę Leonard Mlodinow, fizyk i współpracownik słynnego Stephena Hawkinga, autora "Krótkiej historii czasu" czy "Wszechświatu w skorupce orzecha". Jeśli nasze średnie umiejętności, dzięki wiedzy i doświadczeniu własnemu i innych, wywindujemy na tyle wysoko, że będą na poziomie wymagań organizacji i otoczenia, to wygramy zawsze, a nie tylko czasami. W czym tkwi tajemnica? Myślę, że skuteczność o której mówię, nie polega na wypełnianiu rad, jak postępować by podejmować skuteczne decyzje, ale na znajdywaniu szukanych skutecznych rozwiązań, dzięki posiadanym umiejętnościom. Jak każde umiejętności, umiejętność zarządzania można rozwinąć i zwiększyć, wykorzystując doświadczenia i wiedzę. Dotyczy to zarówno sytuacji normalnych, jak i nadzwyczajnych. Rzecz bowiem nie w tym z jaką sytuacją mamy do czynienia, a w tym jak do niej jesteśmy przygotowani. Inaczej mówiąc, chodzi o naszą regresję do średniej. Paradoks tego zjawiska tkwi w jego budującej lub niszczącej roli.

Znana ze statystyki regresja do średniej w zależności od przedmiotu odniesienia, może być zjawiskiem tak negatywnym, jak i pozytywnym. W zarządzaniu tłumaczy, dlaczego stałe zwiększanie umiejętności przez menedżera daje mu przewagę w podejmowaniu decyzji, szczególnie podczas kryzysów. Tłumaczy także popularność menedżerskich studiów uzupełniających wiedzę, a także pęd amerykańskich zarządzających do ciągłego kształcenia siebie i pracowników. Firma, dysponująca pracownikami z większą średnią umiejętności, ma oczywistą przewagę nad konkurencyjnymi organizacjami. Leonard Mlodinow w "Matematyce niepewności" podaje przykład: słuchając wykładu znanego amerykańskiego psychologa Daniela Kahnemana, podkreślającego, że nagroda lepiej działa niż kara, instruktor lotnictwa powołując się na swoje doświadczenia stwierdził, że kiedy chwalił kursantów, wykonywali oni manewry gorzej, niż kiedy na nich wrzeszczał. Intuicja podpowiada, że to instruktor ma rację, bo kara działa silniej od nagrody. Intuicyjnie czujemy również, a i doświadczenie tego uczy, że system nagród i kar jest niezbędnym narzędziem wpływu na pracowników.

Rzeczywistość, w odróżnieniu od wizerunku rzeczywistości intuicyjnie wskazanego za słuszny, zawiera zjawisko nazwane regresją do średniej. W każdej serii zdarzeń losowych, po wyniku ekstremalnym, wyłącznie wskutek losowości zdarzeń pojawi się wynik bliski przeciętnemu. Wszyscy kursanci z upływem czasu nauki podwyższają swoje umiejętności. Rosną one na tyle wolno, że nie widać znaczących różnic pomiędzy kolejnymi ćwiczeniami. Nadzwyczaj dobre czy nadzwyczaj złe wykonanie ćwiczenia, jest więc głównie kwestią przypadku. Następne wykonanie zbliży się do średniej posiadanych umiejętności. Jeśli poprzednie ćwiczenie wykonał źle, to zbliżenie do normy będzie oznaczało poprawę, jeśli dobrze, będzie oznaczało pogorszenie.

Z tej przyczyny w opinii instruktora pochwała nic nie daje, a kara skutkuje polepszeniem wyniku. Daniel Kahneman, zainspirowany dyskusją z instruktorem, wskazał błąd intuicji i pokazał jak różne mogą być wyobrażenia od rzeczywistości. Odkrył po latach badań, że choć wrzask poprzedza poprawę wykonania ćwiczenia, nie jest przyczyną poprawy wyniku. Wyniki ćwiczącego są lepsze, dzięki rosnącej średniej jego umiejętności. W 2002 roku Kahneman otrzymał nagrodę Nobla za zastosowanie psychologii w ekonomii.

JP-W: Zatem organizacja to struktury i ludzie, a skuteczność zarządzania to wiedza i doświadczenie. Pocieszające, że wiedzę i doświadczenie można kupić. I teraz nie pozostaje mi nic innego, jak zareklamować Szkołę Transformacji.

Rozmawiali Mirosław Wróbel i Justyna Pietrzak-Wróbel

DWIE RZECZY STANOWIĄ O SILE LUB SŁABOŚCI ORGANIZACJI:

LUDZIE I STRUKTURY.

Skuteczna organizacja to taka, w której te dwa żywioły żyją w harmonii ze sobą.

Z Mirosławem Wróblem rozmawia Justyna Pietrzak-Wróbel